跨国公司经营案例分析快乐蜂的国际扩张PPT课件
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快乐蜂公司在菲律宾的成功也在其他亚洲国家 产生了机会。国外的商务人士，其中一些是陈 氏家族的朋友，听说了快乐蜂公司的连锁店成 功地击败了麦当劳，因此他们也开始尝试着劝 说陈觉中授权给他们，在他们的国家中进行特 许经营。
当陈觉中家族中的大部分成员或其他董事们置 身于繁荣的菲律宾的业务中的时候，陈觉中却 急切地想知道快乐蜂公司应该如何进行海外扩 张。
快乐蜂公司能够以一种可以接受的价格，将所有 的这些提供给消费者，这种能力的关键是一种十 分先进的业务管理能力。
3
行业背景
在20世纪60年代，快餐业的先驱者们，如 麦当劳的雷•克洛克和肯德基的桑德斯上校 ，提出了一种价值主张，后来变成了美国 以及海外该行业的标准。美国主要的快餐 经营店，也为世界其他地位提供了一种模 式。它的目标是： 在整洁干净的环境中以低价格为时间紧凑 的消费者提供一种高质量的食品.
1993年，公司决定向国际市场大规模扩张，雇佣 了TonyKitchner，一位在国际快餐行业具有丰富 经验的经理人。
2
公司背景：
公司的名字来自于陈觉中对公司员工会像蜂房中 的蜜蜂一样快乐而高效地进行工作的美好憧憬。
公司内部也处处显示出一种礼貌友好的氛围。友 好的关系遍布整个组织。
其他的还有可口的食品，快乐的氛围，灵活地满 足消费者需求和以家庭为重点。
8
3、解决策略---海外扩张的方式
建立组织机构 战略推动力
营运管理
解决海外扩张的失败
9
建立组织机构
1993年，陈觉中决定，快乐蜂公司的国际 业务需要更大的组织结构和更多的资源。 因为他的管理团队中的大多数对快速增长 的国内业务更加感兴趣。
1994年1月，他任命托尼•基奇纳维国际业 务部的副总裁，由其创建一个国际业务部 门。基奇纳是澳大利亚人，曾在中国香港 的必胜客公司亚太地区总部呆过14年。
•支持。经销店的经理需汇报每天情况 •监督。严格控制质量 •调整海外业务模式 • 重设标志
•菜单根据当地的偏好进行调整
14
海外扩张产生的后遗症
国内与国外的紧张形势： 菲律宾成员把国际部门的人看成新手，缺
乏快乐蜂公司的经验，而国际事业部的人 却说菲律宾的组织官僚化，而且行动缓慢。 国内部门认为“我们在挣钱，而他们却在 花钱” 旧标志的修改激怒了国内部门。
7
2、早期的尝试教训
1、陈觉中总结了快乐蜂公司从其首次国际扩张以 来所得到的经验教训：
（1）合作伙伴。麦当劳在每一个地方都能够获得 成合作伙伴功，因为他们善于选择合作伙伴。他 们能够挑选出100个候选人，并选出其中最好的 。但快乐蜂公司目前还没有声誉来进行这样的选 择。
（2）地点选择。麦当劳的知名度可以使他得到最 好地点选择的位置。但快乐蜂不是一个知名的品 牌，想要进入一个新的国家或城市，就很难接近 最好的地点位置。
在努力提高印尼和文莱现有经销店的经营业绩的同时，基 奇纳决定加快国际扩张的步伐。目标是在2000年以前，使 快乐蜂成为世界上排名前十位的快餐品牌基奇纳的战略建 立在两个主题上：
（1）“目标是移民”。 （2）“树立旗帜”。
12
战略推动力战略挑战
（1）菲律宾移民的市场是很有限的。如比较富有 的侨民更倾向于在宾馆中就餐。
1
公司背景：
“快乐蜂”是菲律宾一家著名的快餐连锁店，创始 于1975年，由Tony Tan Caktiong (TTC)创办和领 导。
公司在TTC领导下成长为菲律宾快餐行业的主导 企业，并成功地击败了麦当劳的入侵。
1980年代中期，快乐蜂开始向海外扩张，初期经 历了几次失败，为公司的发展提供了有价值的经 验和教训。
4
行业背景
管理经销店：
（1）高的顾客流量。 （2）良好的业务管理能力。
管理连锁店：
（1）开设一家新的经销店所 需的高额资本投入，促进了 特许经营的增长。
（2）连锁店广泛的一致性和 可靠性是一个主要的驱连锁 店广泛的一致性和可靠性动 因素。
5
菲律宾国内的成功
6
海外扩张分析
1、背景—海外扩张的动因
战略实施：三个决策尽管庭松最终是想利用政策 来解决上述问题，当他面临着三个快速增长的机 会，他知道这些机会会促使未来战略的形成。
17
写在最后
经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量 Study Constantly, And You Will Know Everything. The More
15
快乐蜂海外扩张的“意识”变化
国际化意识 海外扩张前期
多国化意识
海外失败教训 阶段
全球化意识 “基奇纳”时代
跨国意识 “庭松”时代
16ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
国际化的一个新纪元：1997年
全新的战略对现有的国际化战略重新进行审查， 发现改进的机会。对“树立旗帜”的不同观点。 有的认为应该坚持下去，而有的认为很糟糕。对 “目标是移民”的不同观点。一方支持以移民为 主的战略，而另一方则认为到了改变的时候，应 该以当地的主流市场为目标。
You Know, The More Powerful You Will Be
18
结束语
感谢聆听
不足之处请大家批评指导
Please Criticize And Guide The Shortcomings
讲师：XXXXXX
XX年XX月XX日
19
（2）必须达到一定的销售额后，大多数特许商才 能负担起建立品牌认知度所必需的广告费用和促 销费用。快速扩张的另一个挑战是资源的限制— 尤其是需要有足够的国际业务部的人员来支持多 个同时开张的国际连锁店。
13
营运管理
1.市场进入
2.监督和持 续的支持 3.国际化与 国内的实践
4.口味当地化
•和聘后用续一管位理项目经理，负责店的开张 •第特一许家经店销的商位必置须谨慎地选择和确定
10
建立组织机构
基奇纳的措施： 新部门与总部相分离，以便具有不同的身份地位
和能力。 优先考虑吸引与当地市场有着良好关系的合作伙
伴。 改变公司简单的形象和基本的管理方法，创建一
个世界级的公司形象：建立部门办公室；统一着 装。 在快乐蜂公司内部和外部招聘富有经验的国际人 士加盟。
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战略推动力战略目标
当陈觉中家族中的大部分成员或其他董事们置 身于繁荣的菲律宾的业务中的时候，陈觉中却 急切地想知道快乐蜂公司应该如何进行海外扩 张。
快乐蜂公司能够以一种可以接受的价格，将所有 的这些提供给消费者，这种能力的关键是一种十 分先进的业务管理能力。
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行业背景
在20世纪60年代，快餐业的先驱者们，如 麦当劳的雷•克洛克和肯德基的桑德斯上校 ，提出了一种价值主张，后来变成了美国 以及海外该行业的标准。美国主要的快餐 经营店，也为世界其他地位提供了一种模 式。它的目标是： 在整洁干净的环境中以低价格为时间紧凑 的消费者提供一种高质量的食品.
1993年，公司决定向国际市场大规模扩张，雇佣 了TonyKitchner，一位在国际快餐行业具有丰富 经验的经理人。
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公司背景：
公司的名字来自于陈觉中对公司员工会像蜂房中 的蜜蜂一样快乐而高效地进行工作的美好憧憬。
公司内部也处处显示出一种礼貌友好的氛围。友 好的关系遍布整个组织。
其他的还有可口的食品，快乐的氛围，灵活地满 足消费者需求和以家庭为重点。
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3、解决策略---海外扩张的方式
建立组织机构 战略推动力
营运管理
解决海外扩张的失败
9
建立组织机构
1993年，陈觉中决定，快乐蜂公司的国际 业务需要更大的组织结构和更多的资源。 因为他的管理团队中的大多数对快速增长 的国内业务更加感兴趣。
1994年1月，他任命托尼•基奇纳维国际业 务部的副总裁，由其创建一个国际业务部 门。基奇纳是澳大利亚人，曾在中国香港 的必胜客公司亚太地区总部呆过14年。
•支持。经销店的经理需汇报每天情况 •监督。严格控制质量 •调整海外业务模式 • 重设标志
•菜单根据当地的偏好进行调整
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海外扩张产生的后遗症
国内与国外的紧张形势： 菲律宾成员把国际部门的人看成新手，缺
乏快乐蜂公司的经验，而国际事业部的人 却说菲律宾的组织官僚化，而且行动缓慢。 国内部门认为“我们在挣钱，而他们却在 花钱” 旧标志的修改激怒了国内部门。
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2、早期的尝试教训
1、陈觉中总结了快乐蜂公司从其首次国际扩张以 来所得到的经验教训：
（1）合作伙伴。麦当劳在每一个地方都能够获得 成合作伙伴功，因为他们善于选择合作伙伴。他 们能够挑选出100个候选人，并选出其中最好的 。但快乐蜂公司目前还没有声誉来进行这样的选 择。
（2）地点选择。麦当劳的知名度可以使他得到最 好地点选择的位置。但快乐蜂不是一个知名的品 牌，想要进入一个新的国家或城市，就很难接近 最好的地点位置。
在努力提高印尼和文莱现有经销店的经营业绩的同时，基 奇纳决定加快国际扩张的步伐。目标是在2000年以前，使 快乐蜂成为世界上排名前十位的快餐品牌基奇纳的战略建 立在两个主题上：
（1）“目标是移民”。 （2）“树立旗帜”。
12
战略推动力战略挑战
（1）菲律宾移民的市场是很有限的。如比较富有 的侨民更倾向于在宾馆中就餐。
1
公司背景：
“快乐蜂”是菲律宾一家著名的快餐连锁店，创始 于1975年，由Tony Tan Caktiong (TTC)创办和领 导。
公司在TTC领导下成长为菲律宾快餐行业的主导 企业，并成功地击败了麦当劳的入侵。
1980年代中期，快乐蜂开始向海外扩张，初期经 历了几次失败，为公司的发展提供了有价值的经 验和教训。
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行业背景
管理经销店：
（1）高的顾客流量。 （2）良好的业务管理能力。
管理连锁店：
（1）开设一家新的经销店所 需的高额资本投入，促进了 特许经营的增长。
（2）连锁店广泛的一致性和 可靠性是一个主要的驱连锁 店广泛的一致性和可靠性动 因素。
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菲律宾国内的成功
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海外扩张分析
1、背景—海外扩张的动因
战略实施：三个决策尽管庭松最终是想利用政策 来解决上述问题，当他面临着三个快速增长的机 会，他知道这些机会会促使未来战略的形成。
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写在最后
经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量 Study Constantly, And You Will Know Everything. The More
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快乐蜂海外扩张的“意识”变化
国际化意识 海外扩张前期
多国化意识
海外失败教训 阶段
全球化意识 “基奇纳”时代
跨国意识 “庭松”时代
16ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
国际化的一个新纪元：1997年
全新的战略对现有的国际化战略重新进行审查， 发现改进的机会。对“树立旗帜”的不同观点。 有的认为应该坚持下去，而有的认为很糟糕。对 “目标是移民”的不同观点。一方支持以移民为 主的战略，而另一方则认为到了改变的时候，应 该以当地的主流市场为目标。
You Know, The More Powerful You Will Be
18
结束语
感谢聆听
不足之处请大家批评指导
Please Criticize And Guide The Shortcomings
讲师：XXXXXX
XX年XX月XX日
19
（2）必须达到一定的销售额后，大多数特许商才 能负担起建立品牌认知度所必需的广告费用和促 销费用。快速扩张的另一个挑战是资源的限制— 尤其是需要有足够的国际业务部的人员来支持多 个同时开张的国际连锁店。
13
营运管理
1.市场进入
2.监督和持 续的支持 3.国际化与 国内的实践
4.口味当地化
•和聘后用续一管位理项目经理，负责店的开张 •第特一许家经店销的商位必置须谨慎地选择和确定
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建立组织机构
基奇纳的措施： 新部门与总部相分离，以便具有不同的身份地位
和能力。 优先考虑吸引与当地市场有着良好关系的合作伙
伴。 改变公司简单的形象和基本的管理方法，创建一
个世界级的公司形象：建立部门办公室；统一着 装。 在快乐蜂公司内部和外部招聘富有经验的国际人 士加盟。
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战略推动力战略目标