青岛啤酒平衡计分卡的应用

青岛啤酒平衡计分卡的应用
一、公司的背景
青岛啤酒股份有限公司前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2008年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值426.18亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强。

1993年7月15日，青岛啤酒股票（0168）在香港交易所上市，是中国内地第一家在海外上市的企业。

同年8月27日，青岛啤酒(600600)在上海证券交易所上市，成为中国首家在两地同时上市的公司。

上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国18个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。

2009年度，青岛啤酒实现啤酒销售量591万千升，同比增长9.9%；实现销售收入177亿元人民币，同比增长12.5%；净利润12.53亿元人民币，同比增长79.2%。

青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界70多个国家和地区。

二、青岛啤酒实施平衡计分卡背景
1993年青岛啤酒成为国内第一批股份制试点企业，在93年香港H股市场和上海A股市场上市，在两个市场上融得了大部分的资金。

当时制定了大名牌战略，战略主题是高起点发展，低成本扩张。

青岛啤酒在2000年上半年主要处在大规模扩张的阶段。

从外部环境看，中国的啤酒行业非常分散，而且企业规模都非常小，行业开始出现两极分化，行业重组步伐加快，外资大规模的进入。

当时青岛啤酒仅有20万吨的生产规模，导致了品牌优势也开始淡化。

为了应对这一系列的挑战，青岛啤酒储备了大量的人才。

通过“大品牌”战略，以并购的方式扩张，当时以资本换规模、换市场、换时间，同时赢得先机。

青岛啤酒的管理层进行了深刻的思考，只有品牌的影响力，没有一定的规模难以抵御外资的竞争。

通过几年的并购，产能不断地增加，并购增加的企业达到了42家，并购增加的产能达到了264万升，。

2001年就达到了247万吨的销售量，但是利润还是在逐渐地下滑。

2001年下半年，顺利实施第一轮扩张之后，青岛啤酒在全国拥有40多个工厂，300多个品类，产能达到了４５０万吨。

但是，品牌众多，各自为战，各有各的战略目标，各有各的发展方向，难以统一。

总部对工厂的资源调配和协调管理都显得力不从心，公司层面的战略目标和工厂层面的具体行动之间存在脱节，难以落实执行。

2002年企业的扩张和企业的管理、资金、业绩都存在很大的矛盾，急需得到解决。

经过市场大规模的扩张，导致了企业利润下降，企业利润下降很多的问题还不只是由于扩张引起的。

经过反思，整合的成本，组织管理的跨度，都突然膨胀，导致管理有失控的危险。

从财务来看，资产负债率也是直线升高。

所以，2001年下半年开始，青岛啤酒审势度势，及时调整，从‘扩张’到‘整合’，进入战略“整合期”，力求把青岛啤酒变成一个啤酒公司，而不是由数十家啤酒公司组合起来的松散公司，同时实现从生产型企业到市场型企业的战略“转型”。

2002年实施战略整合之后就面临很大的困惑，企业扩张所并购的其他企业应该如何管理，如何让它在自己手里比别人管理的价值更大，更能升值？用什么方法把战略转型落实到每一个业务单元？要解决这个问题，需要一个工具，平衡计分卡这个方法还是比较切合实际的，简单易操作，引入了平衡计分卡。

从公司战略目标出发，然后按照财务、客户、内部流程和学习成长四个维度来分解，做到每一个人，每一个组织，每一个部门都有一个平衡计分卡。

三、平衡计分卡的实施
青岛啤酒认识到平衡计分卡是提升集团战略执行力不强和组织协同力较弱的有效方法，并建立了平衡计分卡体系。

该公司实施BSC的一个流程如下：
1.公司领导高度重视战略执行体系的建设。

集团总裁将平衡计分卡列为集团级10项重点工作之一，并进行组织实施。

2.将战略转化为可操作的行动。

集团借助平衡计分卡的工具对战略进行了全面梳理，并首先开发出公司层面战略图和计分卡，确定出了集团核心的战略目标、衡量指标以及关键战略举措。

3.以战略为中心整合组织。

在明确了集团的战略图与计分卡后，遵循战略分解的原则逐级开发和建立了各事业部以及职能部门的平衡计分卡。

4.使战略成为每个人的工作。

集团各部门平衡计分卡的应用基本顺畅后，进一步将平衡计分卡与岗位员工
绩效管理实现了关联，从而使员工绩效目标与公司战略目标保持了一致。

5.使战略变成持续的流程。

集团强化了战略管理的组织，使其从过去侧重于战略规划转变为同时必须监控和评价战略的执行过程，并建立了基于平衡计分卡的战略执行回顾报告及会议制度，将对战略的动态管理作为一个流程固化下来。

如下图：
通过平衡计分卡的实施，青岛啤酒建立了战略执行体系，其战略结果都是原则性的东西，如满足股东、满足客户，高效的流程、有动力的团队。

通过一系列的步骤，公司达到了对战略的共识，把战略和运营有效对接起来，还建立了一个双循环的控制体系。

另外青岛啤酒制定了公司的战略图，把四个维度的战略目标清晰地画出来，同时也为工厂的业务单元和职能部门建立了战略图。

通过战略图，每一个人明晰了公司的整体目标是做什么，每年要达到什么样的目标。

围绕这个目标，公司的各个业务单元，包括职能部门，乃至于每一个员工要做什么，都实现了战略的清晰和目标的明确。

公司还运用平衡计分卡落实了考核，对考核的目标进行量化，同时战略回顾和资源分配也都是按照平衡计分卡进行落实的。

同时公司把平衡计分卡的结果和激励考核机制结合起来，对每一个业务单元进行绩效考核，考核的结果和管理者的年薪挂钩。

对于每一个员工的绩效，其平衡计分卡占70%，另外结合员工能力素质的开发，最后决定员工的奖金。

公司所有的业务单元、职能部门都承担着为公司创造价值的使命，平衡计分卡让员工知道公司需要自己创造什么价值和怎样衡量自己创造的价值，而不是按照每个人的想像随意地去创造“价值”。

这样，就实现了价值导向、资源聚焦的公司价值链的协同。

四、启示
平衡计分卡对青岛啤酒起到的作用：
第一，推动了思想的转变。

BSC的基本思想已经在青啤公司形成，主要包括以客户为导向、无形资产驱动、化战略为行动、基于衡量的管理等，并逐步贯彻到了员工的日常行动中。

第二，建立了一套科学的战略管理体系，包括战略沟通机制、责任落实机制、跟踪回顾机制、纠偏机制等。

使公司各战略要素形成了PDCA的循环，提高了战略执行的一致性，保证了战略的实现。

第三，聚焦了资源。

通过明晰公司的战略目标，公司的资源投向更加聚焦，提高了资源的效率。

青岛啤酒扩张了以后，大家感到有很多的事情要做，但是要做什么没有一个中心思想和主题，经理人甲想做这件事情，经理人乙想做那件事情，最终发生冲突，资源的利用效率非常的低。

通过平衡计分卡最大的好处是资源的使用效率得到了大大的提升，不管做的好与坏，起码是朝一个方向走，所以这样提高了资源的使用效率。

第四，提高了组织的协同能力。

总部职能部门、营销公司和工厂之间基于共同的公司战略目标而实现了更好的协同。

第五，打造了专业化的团队。

第六，公司业绩得到大幅提升。

平衡计分卡实际执行的困难
第一：一份典型的平衡计分卡需要5－6个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则化，从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。

第二：平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的。

财务指标当然不是问题，而非财务指标往往很难去建立起来。

确定绩效的衡量指标往往比相象的更难，企业管理者应当专注于战略中的因果关系，从而将战略与其衡量指标有机结合起来。

尽管管理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，平衡计分卡却不能指导管理者怎样才能提高绩效，去达到预期的战略目标。

第三：当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整，负面影响也随之而来，因为保持平衡计分卡的随时更新与有效，需要耗费大量的时间和资源。