案例4：雅芳集团的供应链物流管理的突破
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②雅芳在中国的扩张也是极有特色的，总部设在广州，利用“两条 腿走路”的方式向全国扩展。其中极重要的一点是普通国民的消费 心理：广州、深圳往往是日用消费品，特别是化妆品消费的“晴雨 表”。
（2）问题与思考
①你如何看待国内打击非法传销后，雅芳 改变销售模式的做法？你了解安利吗？能否 对比雅芳与安为单位，选择第一个案例，选择第 二个案例搜集资料，准备好PPT于课上进行 案例讲解，请各组长负责。
注意：讲解时间不超过10分钟。
②雅芳降低成本很重要的方式是物流成本的 下降，你认为在化妆品行业中还有哪些降低 成本的渠道？是否比雅芳的做法更好？
③为什么化妆品行业是竞争最激烈的行业之 一，你认为原因何在？是高利、是市场空间 大、是消费趋势、还是进入门槛低。
要求
搜集资料，准备好15页左右的PPT于课上 进行案例讲解，请各班长负责。
在“直达配送”项目的脚本下，雅芳给自己设定 了三个目标：提升顾客满意度、降低企业库存量、 信息流资金流的整合借助物流改革一步到位。
• 2000年10月，雅芳开始构筑基于因特网的DRM 系统，实现企业组织与庞大业务体系的在线管理。
• 为配合DRM系统的推广，雅芳取消了原来各分公 司75个大大小小的仓库，改在北京、上海、广州、 重庆、沈阳、郑州、西安和武汉八个城市设立八 个区域服务中心，每个区域服务中心覆盖相邻省 市的产品配送。雅芳生产线上的货物直接从广州 运输并存放到八个区域服务中心，各地经销商通 过DRM系统直接向雅芳总部订货，然后由总部将 订货信息传道区域物流中心，各中心根据经销商 所订货物，进行包装、分拣验货等，由第三方物 流公司在规定的时间内送到经销商手中。
• 此时，雅芳的供应链体系已经转变为“工厂生产 －区域服务中心－送达经销商”模式。
3．借力物流（详见教材P185）
在雅芳流程再造的毅然举措中，第三方物流企业扮演了 举足轻重的角色。
雅芳把自身和第三方物流企业的合作关系定义为战略合作伙 伴关系。这是一种寻求企业、物流提供商、经销商三方多赢 的机制。
有一组数据表明，实行直达配送后，经销商的流失率降到 了10％，而且这种流失更多的是受房屋租期等非经销商因素 的影响。“直达配送”使雅芳经销商的小本生意轻松方便了 许多，并有效提升了经销商的忠诚度和雅芳品牌的美誉度。
随着雅芳在中国销售额的扩大，各地仓库的库 存额也随之增加。雅芳的调查结果表明，仓库分 散以及信息不畅通，使货物库存的周转天数越积 越多，库存额居高不下。此外，分散在各地75个 大大小小的仓库，使得雅芳不得不投入大量的人 力成本从事仓储、出纳、打单等营运作业。显然， 这种以“分公司仓库”为中心的物流模式消耗大、 速度慢、管理难，越来越不能跟上销售的步伐。
（1）特点与启示
①雅芳供应物流发展变化过程是：供应流程由“工厂仓库——各分 公司仓库——雅芳小姐”转变为“工厂仓库——各分公司仓库——经销 商自提”，再转变为“工厂生产——区域服务中心——送达经销商” 模式，最后，借助第三方物流实现对企业配送服务。这是企业适应 市场变化，逐步发展的物流配送过程，这一过程是实现企业成本下 降的关键所在。
另一方面，物流不畅直接导致经销商的满意度发 生偏移。
2．流程再造（详见教材P184）
面对激烈的竞争，雅芳必须依托一个高效的供 应链体系来支撑成本控制、运作效率、客户服务等 一系列环节。
从2000年底开始，雅芳决定通过重新整合物流来 提高竞争力。为此，雅芳自行开发了一套基于因特 网的经销商管理系统(简称DRM系统)，并拟定了一 份集信息流、资金流、物流于一体的企业物流解决 方案。雅芳称这套方案称为“直达配送”。
案例4 雅芳集团的供应链 物流管理的突破
• 这是一个简单的数字。
• 雅芳在中国的营运成本，由2002年3月占销售额 的8％变成了如今的6％；
• 这事一个不简单的信号。
• 因为营运成本整整下降了2个百分点，对销售成本 和制造成本几乎没有压缩空间的化妆品行业而言， 意味着什么？
• “品牌的竞争，很大程度尚已经是销售渠道的竞 争”身为雅芳中国区顾客服务部高级总监的张恒 说话时很激动，他亲身参与策划了雅芳的渠道变 革之路。
第二个好处是，雅芳降低了租金和人员成本。
此外，雅芳的库存管理也取得了显著的效益。产品的仓储和 调拨从七十五个分公司集中到八个区域服务中心，在订单满 足率有效提升的同时，库存水平持续下降。
至此，雅芳的营运成本从8％降低到了6％，借力第三方物 流企业为雅芳提供了第二个利润来源。
4．评述：
化妆品是品牌众多、竞争也最激烈的行业之一，如果说占领化妆 品市场有什么诀窍，那就是：信誉、品质、促销与物流。仅就物流 而言，其作用在于：低成本流通和及时准确送货。本案例中的雅芳， 是众多化妆品中的娇娇者，这或与公司内部的供应链物流管理的突 破有关。
• 雅芳的供应链流程，也由“工厂仓库－各 分公司仓库－雅芳小姐”变成“工厂仓库 －各分公司仓库－经销商自提”。后者即 雅芳通过长途陆运或空运的方式，将货物 从广州运到全国75各分公司的仓库，然后 由经销商到所属区域的哥哥分公司提取货 物，并在专卖店或专柜向顾客销售。
• 在新的供应链模式下，雅芳在国内销售近 1000种产品，2001的销售收入达到8亿元 人民币，然而这种销售模式的弊端日渐显 现。
• 然而这种直销模式在1998年我国政府大力打击“非法传销” 的背景下终止了。雅芳不得不寻找一条适合中国国情的本土化 销售道路。雅芳的办法是“两条腿走路”，通过在商业街开设 专卖店，在百货商场和超市建立销售专柜这两种方式在中国迅 速铺设销售网络。到2000年，雅芳在中国已经有了5000多家 专卖店，1600多个专柜及多个零售网点。
• 雅芳选择的是先破后立之道，即打碎在中国原有 的供应链体系，再造一个新流程。
1．十字路口（详见教材P183）
• 雅芳在中国的发展之路，并非一帆风顺。
• 1990年，雅芳进入中国，成立了雅芳中国有限公司，总部 设在广州。当时凭着独特的营销模式和经营理念，雅芳已经发 展成为全美500家最大的企业之一。折价以经营化妆品和护肤 品为主的大型中外合资企业，在中国各城市建立了75各销售分 公司，并聘用了近两万名雅芳销售小姐进行门对门直销服务。
（2）问题与思考
①你如何看待国内打击非法传销后，雅芳 改变销售模式的做法？你了解安利吗？能否 对比雅芳与安为单位，选择第一个案例，选择第 二个案例搜集资料，准备好PPT于课上进行 案例讲解，请各组长负责。
注意：讲解时间不超过10分钟。
②雅芳降低成本很重要的方式是物流成本的 下降，你认为在化妆品行业中还有哪些降低 成本的渠道？是否比雅芳的做法更好？
③为什么化妆品行业是竞争最激烈的行业之 一，你认为原因何在？是高利、是市场空间 大、是消费趋势、还是进入门槛低。
要求
搜集资料，准备好15页左右的PPT于课上 进行案例讲解，请各班长负责。
在“直达配送”项目的脚本下，雅芳给自己设定 了三个目标：提升顾客满意度、降低企业库存量、 信息流资金流的整合借助物流改革一步到位。
• 2000年10月，雅芳开始构筑基于因特网的DRM 系统，实现企业组织与庞大业务体系的在线管理。
• 为配合DRM系统的推广，雅芳取消了原来各分公 司75个大大小小的仓库，改在北京、上海、广州、 重庆、沈阳、郑州、西安和武汉八个城市设立八 个区域服务中心，每个区域服务中心覆盖相邻省 市的产品配送。雅芳生产线上的货物直接从广州 运输并存放到八个区域服务中心，各地经销商通 过DRM系统直接向雅芳总部订货，然后由总部将 订货信息传道区域物流中心，各中心根据经销商 所订货物，进行包装、分拣验货等，由第三方物 流公司在规定的时间内送到经销商手中。
• 此时，雅芳的供应链体系已经转变为“工厂生产 －区域服务中心－送达经销商”模式。
3．借力物流（详见教材P185）
在雅芳流程再造的毅然举措中，第三方物流企业扮演了 举足轻重的角色。
雅芳把自身和第三方物流企业的合作关系定义为战略合作伙 伴关系。这是一种寻求企业、物流提供商、经销商三方多赢 的机制。
有一组数据表明，实行直达配送后，经销商的流失率降到 了10％，而且这种流失更多的是受房屋租期等非经销商因素 的影响。“直达配送”使雅芳经销商的小本生意轻松方便了 许多，并有效提升了经销商的忠诚度和雅芳品牌的美誉度。
随着雅芳在中国销售额的扩大，各地仓库的库 存额也随之增加。雅芳的调查结果表明，仓库分 散以及信息不畅通，使货物库存的周转天数越积 越多，库存额居高不下。此外，分散在各地75个 大大小小的仓库，使得雅芳不得不投入大量的人 力成本从事仓储、出纳、打单等营运作业。显然， 这种以“分公司仓库”为中心的物流模式消耗大、 速度慢、管理难，越来越不能跟上销售的步伐。
（1）特点与启示
①雅芳供应物流发展变化过程是：供应流程由“工厂仓库——各分 公司仓库——雅芳小姐”转变为“工厂仓库——各分公司仓库——经销 商自提”，再转变为“工厂生产——区域服务中心——送达经销商” 模式，最后，借助第三方物流实现对企业配送服务。这是企业适应 市场变化，逐步发展的物流配送过程，这一过程是实现企业成本下 降的关键所在。
另一方面，物流不畅直接导致经销商的满意度发 生偏移。
2．流程再造（详见教材P184）
面对激烈的竞争，雅芳必须依托一个高效的供 应链体系来支撑成本控制、运作效率、客户服务等 一系列环节。
从2000年底开始，雅芳决定通过重新整合物流来 提高竞争力。为此，雅芳自行开发了一套基于因特 网的经销商管理系统(简称DRM系统)，并拟定了一 份集信息流、资金流、物流于一体的企业物流解决 方案。雅芳称这套方案称为“直达配送”。
案例4 雅芳集团的供应链 物流管理的突破
• 这是一个简单的数字。
• 雅芳在中国的营运成本，由2002年3月占销售额 的8％变成了如今的6％；
• 这事一个不简单的信号。
• 因为营运成本整整下降了2个百分点，对销售成本 和制造成本几乎没有压缩空间的化妆品行业而言， 意味着什么？
• “品牌的竞争，很大程度尚已经是销售渠道的竞 争”身为雅芳中国区顾客服务部高级总监的张恒 说话时很激动，他亲身参与策划了雅芳的渠道变 革之路。
第二个好处是，雅芳降低了租金和人员成本。
此外，雅芳的库存管理也取得了显著的效益。产品的仓储和 调拨从七十五个分公司集中到八个区域服务中心，在订单满 足率有效提升的同时，库存水平持续下降。
至此，雅芳的营运成本从8％降低到了6％，借力第三方物 流企业为雅芳提供了第二个利润来源。
4．评述：
化妆品是品牌众多、竞争也最激烈的行业之一，如果说占领化妆 品市场有什么诀窍，那就是：信誉、品质、促销与物流。仅就物流 而言，其作用在于：低成本流通和及时准确送货。本案例中的雅芳， 是众多化妆品中的娇娇者，这或与公司内部的供应链物流管理的突 破有关。
• 雅芳的供应链流程，也由“工厂仓库－各 分公司仓库－雅芳小姐”变成“工厂仓库 －各分公司仓库－经销商自提”。后者即 雅芳通过长途陆运或空运的方式，将货物 从广州运到全国75各分公司的仓库，然后 由经销商到所属区域的哥哥分公司提取货 物，并在专卖店或专柜向顾客销售。
• 在新的供应链模式下，雅芳在国内销售近 1000种产品，2001的销售收入达到8亿元 人民币，然而这种销售模式的弊端日渐显 现。
• 然而这种直销模式在1998年我国政府大力打击“非法传销” 的背景下终止了。雅芳不得不寻找一条适合中国国情的本土化 销售道路。雅芳的办法是“两条腿走路”，通过在商业街开设 专卖店，在百货商场和超市建立销售专柜这两种方式在中国迅 速铺设销售网络。到2000年，雅芳在中国已经有了5000多家 专卖店，1600多个专柜及多个零售网点。
• 雅芳选择的是先破后立之道，即打碎在中国原有 的供应链体系，再造一个新流程。
1．十字路口（详见教材P183）
• 雅芳在中国的发展之路，并非一帆风顺。
• 1990年，雅芳进入中国，成立了雅芳中国有限公司，总部 设在广州。当时凭着独特的营销模式和经营理念，雅芳已经发 展成为全美500家最大的企业之一。折价以经营化妆品和护肤 品为主的大型中外合资企业，在中国各城市建立了75各销售分 公司，并聘用了近两万名雅芳销售小姐进行门对门直销服务。