基于价值链的战略成本管理
基于价值链的企业战略成本管理研究
基于价值链的企业战略成本管理研究价值链是一个企业内部各个环节的活动，从原材料采购到最终产品销售，包括生产、营销、物流等各个环节。
基于价值链的企业战略成本管理研究，着重于通过优化价值链中各个环节的活动，降低企业的成本，提升企业的竞争力。
企业战略成本管理研究的目标是实现成本的最小化，实现降低成本与提高产品质量、服务质量的良性循环。
根据企业的战略目标，可以确定不同层次的成本目标，从而对企业的价值链进行成本管理。
企业需要识别和分析价值链中的各个环节。
价值链的各个环节可以分为主要活动和支持活动。
主要活动包括原材料采购、生产制造、物流分销和售后服务等环节，而支持活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术研发以及采购等环节。
通过对价值链中各个活动的深入分析，可以确定成本管理的重点和方向。
企业可以采取不同的成本管理策略来降低成本。
其中之一是降低主要活动的成本。
企业可以通过提高生产效率、降低物流成本、优化销售渠道等措施来降低成本。
企业也可以通过降低支持活动的成本来实现整体成本的降低。
通过优化人力资源管理，降低员工的培训成本和福利待遇，从而减少人力资源的成本。
企业也可以通过与供应商的紧密合作，降低原材料的采购成本。
企业还可以通过创新和技术进步来实现成本的降低和竞争力的提升。
企业可以通过技术研发，提高产品的附加值，从而增加产品的售价。
企业也可以通过创新的产品设计和营销策略，实现产品的差异化竞争，从而提高市场份额。
基于价值链的企业战略成本管理研究对企业的发展具有重要意义。
通过优化价值链中各个环节的活动，降低企业的成本，可以提升企业的竞争力，实现可持续发展。
企业还可以通过创新和技术进步来实现成本的降低和竞争力的提升。
这使企业能够在市场竞争中获取更大的利益，并获得更高的回报。
基于价值链的企业战略成本管理研究是企业发展中不可忽视的重要环节。
基于价值链的企业战略成本管理研究
基于价值链的企业战略成本管理研究价值链管理是一种能够帮助企业提高效率、降低成本、增强竞争优势的管理方法。
它通过对企业内部各个环节进行系统分析，找出增值环节和不增值环节，进而制定出合理的成本分配策略和管理措施，以实现成本最小化和利润最大化的目标。
因此，基于价值链的企业战略成本管理研究，对于企业实现可持续发展具有重要意义。
1.价值链概述价值链是企业活动的全过程，包括从原材料采购到成品销售的全部环节。
价值链的核心是增值环节，它是指企业所做的工作最终能够提供给客户增值的环节，如研发、生产和销售等。
相对于增值环节，不增值环节就是指那些不能直接为客户提供价值的环节，如物流、采购和库存等。
企业战略成本管理旨在帮助企业降低成本并提高效益，同时通过优化价值链，进一步提升企业的竞争优势。
具体而言，基于价值链的企业战略成本管理应该包括以下几个方面内容：2.1 价值链识别和分析首先需要识别和分析企业的价值链，确定哪些环节比较重要，哪些环节需要加强，哪些环节可以优化。
基于这种分析，可以制定合理的成本管理策略，进一步降低企业的总成本。
2.2 成本控制和优化企业战略成本管理还应该关注成本控制和优化。
针对不同的环节，需要采用不同的成本控制策略，以便实现成本最小化。
比如，在生产环节可以通过工艺改进、精益生产等方式，优化生产过程，提高生产效率；在采购环节可以采用集中采购、节约用量等方式，降低采购成本；在物流环节可以优化物流网络、运输方式等，提高物流水平，降低物流成本。
2.3 建立成本意识建立成本意识是企业战略成本管理的关键。
企业应该通过培训和奖励机制等方式，激发员工的成本意识，让员工切实感受到成本对企业的重要性。
只有这样，才能落实成本管理策略，实现成本优化的目标。
2.4 建立绩效考核机制建立适合企业的绩效考核机制，是战略成本管理的重要内容。
可以根据企业战略目标和价值链流程，制定相应的绩效考核指标，全面监测企业的运营效果。
考核结果不仅可以反映出企业的绩效表现，同时还可以为下一期战略成本管理提供具有参考意义的数据。
基于价值链的企业战略成本管理研究
基于价值链的企业战略成本管理研究基于价值链的企业战略成本管理研究是指企业通过对其价值链进行深入分析，以实现成本降低和经营效益提升的目标。
本文旨在探讨基于价值链的企业战略成本管理的研究内容和方法，并分析其对企业的意义和作用。
价值链是指企业内外环节相互关联、相互作用的一系列活动，包括原料采购、生产、销售、售后服务等，涵盖了企业从原材料采购到最终产品交付的全过程。
企业的价值链分为主要活动和支持活动，主要活动包括原材料采购、生产、销售和售后服务等，支持活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术研发和采购等。
通过对这些活动进行深入分析，企业可以找到成本高昂的环节，并提出相应的成本管理措施，以实现成本降低和效益提升的目标。
基于价值链的企业战略成本管理研究方法包括成本驱动型和价值驱动型两种。
成本驱动型方法主要通过对企业价值链的环节和成本进行分析，找出成本高昂的环节，并提出相应的降低成本的措施。
通过优化供应链、提高生产效率和质量控制、减少库存等方式，降低生产成本。
价值驱动型方法主要关注企业活动对于顾客价值的贡献，通过对企业价值链中的活动进行分析，找出增加顾客价值的环节，并提出相应的提升价值的措施。
通过提高售后服务质量、加强产品创新和品牌建设等方式，提升产品的附加值，从而提高消费者对产品的认可度和满意度。
基于价值链的企业战略成本管理对企业具有重要意义和作用。
它可以帮助企业降低成本，提高经营效益。
通过对价值链中的环节进行分析，企业可以找出成本高昂的环节，并提出相应的成本降低措施，从而降低企业的生产成本，提高利润率。
它可以提升企业的竞争力。
通过提高产品的附加值和顾客价值，企业可以增强产品的竞争力，从而在市场中占据更有利的位置。
它可以促进企业的可持续发展。
通过优化企业的价值链，降低能源和资源的消耗，企业可以减少对环境的影响，实现可持续发展的目标。
小米公司基于价值链的战略成本管理研究
小米公司基于价值链的战略成本管理研究小米公司基于价值链的战略成本管理研究摘要：本文以小米公司为研究对象，运用战略成本管理理论，基于价值链的角度，对其战略成本管理进行了探究和分析。
首先对小米公司的背景和发展历程进行了介绍，然后从价值链中的主要活动和支持活动两个方面入手，对小米公司的战略成本进行了分析和管理。
主要结论为，小米公司通过加强供应商关系管理、优化生产过程、提高物流效率、降低营销成本等技术措施，实现了战略成本的控制和管理，提高了自身的核心竞争力。
最后，对小米公司的战略成本管理提出一些具体的建议和措施。
关键词：小米公司；战略成本管理；价值链；供应商关系管理；生产过程优化；物流效率；营销成本控制；核心竞争力一、小米公司背景和发展历程小米公司成立于2010年4月，是一家专注于智能硬件和互联网服务的公司。
在成立之初，小米公司主要以手机销售为主要业务，在不断发展和壮大之后，公司逐渐涉足电视、空气净化器、路由器、智能手环、智能家居等领域。
截至2020年，小米公司的业务已经覆盖了80多个国家和地区，年度营收达到了2500亿元。
小米公司在中国市场的份额已经达到第一，并且在全球市场中也受到了广泛的认可和好评。
二、基于价值链的战略成本管理分析价值链是指企业内部所有活动的集合，这些活动共同构成了一个完整的价值链条，每个活动都能为最终产品或服务提供不同的价值。
在小米公司的业务中，主要涉及到采购、生产、物流、营销等环节，而这些环节的优化和管理，也是实现战略成本控制和管理的关键。
（一）供应商关系管理供应商管理是小米公司价值链中的一个重要环节，其中包括原材料采购、供应链管理、库存管理等。
小米公司通过优化供应商关系管理，提高原材料采购的精准度和效率，降低了采购成本，提高了生产效率和质量。
同时，小米公司还加强了供应链管理，在供应链的各个环节上加强沟通和管理，实现了库存、生产和供应的协同管理。
（二）生产过程优化在价值链的生产环节中，小米公司采取了多种技术手段，包括人工智能、物联网、自动化生产等。
基于企业内部价值链的战略成本管理研究
基于企业内部价值链的战略成本管理研究随着全球化和竞争的加剧，企业需要寻找新的方法来提高效率和降低成本，以保持竞争力。
价值链是企业的核心业务活动，可以为企业提供竞争优势。
通过战略成本管理可以优化企业内部的价值链，降低成本、提高效率和提高质量。
本文将探讨基于企业内部价值链的战略成本管理研究。
一、企业内部价值链的概念价值链是一个分解企业内部活动的工具。
它将企业分成一系列相关的活动（例如：生产、营销、研发等），并以这些活动为基础，帮助企业了解产品和服务的实际成本，并确定在这些活动中所提供的附加价值。
价值链最初是由迈克尔·波特提出的。
每个企业都有其独特的价值链。
企业内部的每个环节都应该能够为企业创造附加值，增加产品价格和竞争优势。
企业的需要时刻了解其价值链中每个环节的成本，以便能够不断提高效率，降低成本。
通过理解价值链，企业可以识别其内部成本结构，发现弱点，以便制定战略成本管理计划。
1. 了解企业的价值链了解企业的价值链是战略成本管理的第一步。
企业应该了解其内部的所有业务活动，并识别出哪些活动是为产品或服务创建价值的关键活动。
2. 识别附加值与成本企业应该确定哪些活动为客户提供了附加值，并进行成本分析，以了解哪些活动对企业的总成本有最大的影响。
此外，企业还应该识别成本降低潜力最高的活动，并确定可行的成本降低方法。
3. 制定战略成本管理计划根据扫描的价值链信息，企业可以确定哪些战略成本管理措施最有前途。
这可能包括重新设计某些活动，优化供应链或产品设计，并确保活动与产品需求相匹配。
实施成本管理计划是关键。
企业应该设置监控和反馈机制，以确保策略性成本管理措施得到正确地实施。
同时，要支持员工在近期以及长期治理计划中的正确性和效果。
基于企业内部价值链的战略成本管理系统是成功管理成本的关键。
它能够帮助公司分析哪些活动为企业创造附加值，并在其中寻找成本削减的潜力。
价值链分析和战略成本管理可以带来以下优势：1. 提高企业效率通过对企业内部的价值链进行分析，某些活动是非必要的，需要被删减或重新设计。
战略成本管理文献综述
从以上文献综述可以看出，战略成本管理和供应链成本管 理在理论与方法上都有了较成熟的研究。从 1988 年 Kenneth Simmonds 提出战略成本管理的概念，到 1993 年 Shank 将 Kenneth Simmonds 的战略成本管理思想与 波特的战略管理理论相结合，从而使战略成本管理成为一 种独立的理论，再到1995 年，英国克兰菲尔德大学的 Tony Grundy 倡导的成本战略管理模式，1998年，罗宾· 库 珀（Robin Cooper）将作业成本理论与战略成本管理理论 相结合，提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模 式，等等。国内外学者和机构均作了大量的研究。这些学 者从不同的层面和视角对战略成本管理阐述了自己的观点。 战略成本管理模式本管理与供应链成本管理 区别于传统成本管理的一个重要方面是其外向性的特点， 即重视企业外部环境的影响，注重行业的价值链、竞争对 手的价值链分析并把企业成本管理的问题放在企业所在供 应链、价值链等整个市场的环境中予以全面考虑。 但是这种纵向联系的优化其目的不是提高整个供应链的价 值或降低整个供应链的成本，而是从单个企业的利益出发， 考虑其内部价值链如何与其客户和供应商衔接，其实质是 波特“五力”模型的具体化，即将客户和供应商当作其价 值优化的环境因素而不是直接分析对象，且并未重视企业 间关系对作业之间联系效率与作业自身效率的影响，最终 目的是旨在单个企业成本优势的获取，供应链成本管理亦 是如此。
西南财经大学会计研究所战略成本管理课题组（1999）认 为“战略成本管理关注成本管理的战略环境、战略规划、 战略实施和战略业绩，其含义可表述为不同战略选择下如 何组织成本管理。” 夏宽云（2000）认为“战略成本管理是在提高企业的竞争 优势的同时进行成本管理。它是指管理会计人员提供企业 本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企 业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部 持续变化的环境的目的。” 陈轲（2001）认为：“战略成本管理的内涵可以表述为： 如何利用成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如 何组织成本管理。”战略成本管理的主要模式是桑克模式， 主要内容包括价值链分析、战略定位和成本动因三个方面
基于价值链的企业战略成本管理研究
基于价值链的企业战略成本管理研究1. 引言1.1 背景介绍企业战略成本管理是企业管理中一个重要的领域，通过合理的成本管理可以提高企业竞争力，优化资源配置，实现持续盈利。
随着市场竞争的日益激烈，企业对成本管理的重视程度也越来越高。
在过去，企业主要通过传统的成本管理方法来控制成本，如成本核算、成本控制等。
随着企业经营环境的不断变化和发展，传统的成本管理方法已经不能满足企业管理的需求。
基于价值链的企业战略成本管理是近年来发展起来的一种新的管理模式。
价值链理论是由波特提出的，强调企业内部各个环节的各项活动都是为了创造价值而存在的。
基于价值链的成本管理方法则是将成本分析与价值链理论相结合，通过对企业各项活动的成本进行分析和管理，实现成本控制与价值创造的平衡。
在这样的背景下，本文将对基于价值链的企业战略成本管理进行深入研究，旨在探讨如何通过价值链视角来优化企业成本管理，提高企业的竞争力和盈利能力。
本文将通过具体案例分析和理论探讨，总结出实践中的经验和启示，为企业的成本管理提供新的思路与方法。
1.2 研究目的研究目的是为了深入探讨基于价值链的企业战略成本管理，分析其在企业运营中的作用和意义。
通过研究不仅可以加深对企业成本管理的理解，还可以为企业提供更有效的管理方法和决策支持。
具体来说，本研究旨在探讨基于价值链分析的成本管理方法及其在企业中的应用，研究基于价值链的成本分析模型的构建和实践，并总结基于价值链的成本管理对企业的影响因素。
通过对相关理论和实践案例的分析，本研究旨在为企业提供可行的价值链成本管理策略，并探讨其对企业的战略决策和经营效率的影响。
通过对研究目的的探讨，旨在为企业提供深入的理论支持和实践指导，以提高企业的经营绩效和竞争力。
1.3 研究意义价值链是企业核心竞争力的来源，通过价值链分析可以识别和优化企业的核心活动，实现成本的最小化和降低经营风险。
基于价值链的企业战略成本管理研究具有重要的实践意义和实施意义。
基于价值链的企业战略成本管理研究
基于价值链的企业战略成本管理研究一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成本管理对于企业的发展至关重要。
基于价值链的企业战略成本管理研究，是一种综合性的管理方法，旨在通过对企业价值链中各环节成本进行分析和优化，实现成本降低、效益提升。
本文旨在对基于价值链的企业战略成本管理进行深入研究，探讨其优势、实施方法和应用案例。
二、基于价值链的企业战略成本管理概述2.1价值链理论2.1.1价值链概念价值链概念最早由美国管理学家迈克尔·波特（Michael Porter）在1985年提出，他认为企业生产经营的各项活动构成了一个连续的价值创造过程，这一过程即为价值链。
具体包括采购、生产、仓储、物流、销售、售后服务等环节。
每个环节都会对产品或服务增加价值，从而满足客户需求。
2.1.2价值链分析方法价值链分析方法主要包括以下几个步骤：1.识别企业的各项活动，将其分为主要活动和支持活动。
2.分析各项活动之间的相互关系和影响，确定价值链环节。
3.分析价值链环节的成本和利润，找出优势环节和劣势环节。
4.制定战略，优化价值链，提高竞争优势。
2.2企业战略成本管理概述企业战略成本管理是一种以战略为导向的成本管理方法，旨在通过分析企业内外部环境，识别成本驱动因素，制定成本优化策略，实现资源的有效配置和竞争优势的提升。
2.3基于价值链的企业战略成本管理原理基于价值链的企业战略成本管理，主要是将成本管理融入到企业的各个价值链环节，通过对价值链的分析，找出成本驱动因素和关键环节，制定相应的成本控制策略，实现成本最优化和价值最大化。
三、基于价值链的企业战略成本管理优势3.1成本分析与控制能力提升3.1.1基于细分市场进行产品定位与定制化生产通过分析不同细分市场的需求特点，企业可以针对性地进行产品定位和定制化生产，以满足不同客户群体的需求。
这有助于提高产品附加值，提升市场竞争力。
3.1.2成本驱动型绩效评估体系建立与应用建立成本驱动型绩效评估体系，将成本控制与员工绩效挂钩，激励员工积极参与成本控制，提高企业的成本管理效率。
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基于价值链的战略成本管理
摘要：面对日益激烈的竞争市场，要追求利润更大化，实现“双增双节”目标，企业应重新审视和改进自己的管理模式，将成本管理提高到战略的高度。
通过横向、纵向的价值链管理增强企业自身的竞争力。
关键词：价值链管理供应链价值管理标杆管理业务流程再造
企业意欲从管理上实现利润更大化，应将成本管理提高到战略的高度，从消除成本劣势和创造成本优势的角度着手，价值链管理则能从中起到举足轻重的作用。
而实施价值链管理应突破传统的“纵向价值链”管理的局限，从行业价值链、竞争对手价值链分析，着手建立“横向价值链”管理，从而实现战略成本管理。
价值链管理是一种基于协作的策略,它把跨企业的业务运作连接在一起,以期实现市场机会的一个共同愿景。
旨在通过分析价值链上业务环节的增值来获得竞争优势。
高效的价值链设计、价值链成员之间的信息共享、库存的可见性和生产的良好协调,会使库存水平降低、物流作业更为有效,并能改善订单实现率及其他一些关键的业务功能，同时有效降低成本，使利润最大化。
1 基于企业内部作业的价值链管理
企业的价值链是由若干价值作业连接在一起组成的增值链，各价值作业之间存在着联系。
企业内部价值链分析正是通过分析、评价各价值作业的成本和创造的价值、价值作业之间的联系来实现企业的战略目标和成本的持续降低。
企业内部价值链分析的目的就是找出最基本的价值链，然后分解为单独的作业，考虑作业所占成本的比重，以及竞争对手在进行该作业时的成本差异，区分增值与非增值作业，探索提高增值作业的效率，达到降低成本的目的。
同时，企业应把握这些内部价值链之间的联系，采取协调和最优化两种策略来提高效率或降低成本。
但传统的价值链管理重视企业内部的运作，开始于材料采购、结束于产品销售, 而不包括其他相关的外部组织以及外部组织与本企业的联结边界,更没有涉及产业价值链和社会价值链的范畴。
更多的是关注于物流,忽视了信息流和资金流，属于传统的“增加价值观”。
伴随着知识经济的到来和全球化的浪潮,这种局
限于企业内部分析的价值链管理方法已无法适应新时代的要求。
把企业外部的价值链与企业内部的价值链有机地整合起来，形成一个集成化的价值链条，把上下游企业之间以及企业内部的各种业务及其流程看作是一个整体过程，形成一体化的价值链管理体系。
不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链。
2 基于供应链成本的行业价值链管理
针对目前公司面临的竞争市场，应将供应链提升到战略的高度，将效率型和敏捷型供应链相结合，即以“快速响应客户需求”的敏捷型销售系统和“长期合作、互利互惠”的效率型采购系统为基本框架，打造具有核心竞争力的战略供应链管理体系。
2.1 销售环节价值链成本管理
销售环节价值链成本管理就是建立“以客户为中心”的销售管理模式。
长期稳定的客户关系，可以降低企业的市场开拓费用，减少交易成本和管理成本。
特别是决定了企业大部分稳定的销售量和利润。
这种根据不同的客户建立不同的联系，并根据其特点提供服务的运作和管理方式，正是CRM（客户关系管理）—建立面向客户关系的价值链管理解决方案的核心思想之一。
一方面，公司将产品资源优先满足战略客户的需要，为其提供别具一格的产品、技术支持服务，同时积极开展技术合作，为客户定制、改制产品；其次，可实行别具一格的产品支持服务。
即增加了企业产品使用价值，为企业带来高于行业平均水平的盈利能力和快速增长的市场份额；也降低了客户的使用成本，实现了供应链价值增值最大化。
而客户服务成本同样也是企业成本的重要组成部分，要兼顾成本效益最优化原则，以免服务创造的溢价被服务成本冲销。
另一方面，公司和战略客户定期组织销售供应链高层研讨会，协调供应链中的各项事宜，以期更好地服务于客户。
3 采购环节价值链成本管理
采购环节价值链成本管理是企业创造利润，成本控制的重要环节。
该环节的价值链管理就是以满足最终客户需求为目的，利用采购信息平台，通过多种行之有效的采购模式，发展与战略供应商的战略合作关系，减少不增值环节，如库存、
质检等，降低供应链存货成本。
成功的采购环节价值链管理，甚至可以通过网络与战略供应商建立双向信息平台，实现信息共享，实时查看其生产能力和库存，实现“即时采购”，大大降低库存；对合作诚信度高、质量长期稳定、交付及时的供应商，给予进场物料的免检权利，有效降低物料检验成本。
4 基于标杆的对手价值链管理
标杆管理是企业寻找最佳实践并进行学习的流程，可以通过与竞争对手在产品性能、服务等方面进行对比，从而在更客观的基础上进行行业业绩评价，提高自身业绩水平。
通常应选择在本行业内的竞争对手作为对标企业。
好的竞争对手在企业成本战略的选择、成本管理理念、成本管理方法等方面都有其自身的特色，队企业成本管理的提高有较大帮助。
对标企业的选择上可以是行业中的领导者，也可以是在成本竞争战略制定的某一方面有特色的企业。
在对标的手段上，应建立多层次、全方位的对标体系。
定期收集其生产经营指标，财务业绩、成本水平、成本构成与成本支出情况、技术领先地位、市场份额、服务范围等，或先进的成本管理手段和方法，然后将对标结果进行剖析、研究，并提出改进对策。
5 业务流程再造
企业应该重新设计符合价值链管理的业务流程,使得各个环节既相互关系,又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力,使企业的供、产、销系统形成真正的“价值链”。
企业业务流程的改善是通过供应链的建设、管理与创新来实现的,不仅包括内部价值链的不断改良和创新,还要统筹协调与供应商、中间商的经营程序,保障整个通路对顾客需求的快速而协调地反应,内部的研发、生产以及上下游企业的关系都是购并与战略联盟所希望加强的环节。
通过企业合作和流程整合优化,降低各环节成本,从而推进盈利的增长,使价值链更有效率,提升企业以及整条价值链的竞争力。
另一方面,企业必须考虑基于价值链管理的组织变革问题,确定适应价值链管理的组织系统的构成要素及应采取的结构形式,使得公司内部各个部门,甚至分布于各地分公司或办事处一道协同工作,以取得整个企业流程达到最优的运行
效果。
6 结论
未来的竞争将由目前的企业与企业之间的竞争转向基于价值链的企业集群之间的竞争。
在价值链群的竞争中,整个价值链竞争优势的发挥,不仅取决于整个链条中单个企业生产经营管理水平,而且是取决于整个链条中所有企业生产经营的质量,取决于链条中各个企业之间信息网络构建及其运用的效率,取决于网络中各个企业之间合作关系的耦合程度。
随着传统价值链不断的分解、重构与优化,不同的价值链管理模式得到应用。
从价值链价值流价值群价值网模块化,企业必须选择适应其业务性质的价值链管理模式,完善价值链管理,确立企业在行业价值链中的地位。