基于价值链的战略成本管理
基于价值链的企业战略成本管理研究
基于价值链的企业战略成本管理研究价值链是一个企业内部各个环节的活动，从原材料采购到最终产品销售，包括生产、营销、物流等各个环节。
基于价值链的企业战略成本管理研究，着重于通过优化价值链中各个环节的活动，降低企业的成本，提升企业的竞争力。
企业战略成本管理研究的目标是实现成本的最小化，实现降低成本与提高产品质量、服务质量的良性循环。
根据企业的战略目标，可以确定不同层次的成本目标，从而对企业的价值链进行成本管理。
企业需要识别和分析价值链中的各个环节。
价值链的各个环节可以分为主要活动和支持活动。
主要活动包括原材料采购、生产制造、物流分销和售后服务等环节，而支持活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术研发以及采购等环节。
通过对价值链中各个活动的深入分析，可以确定成本管理的重点和方向。
企业可以采取不同的成本管理策略来降低成本。
其中之一是降低主要活动的成本。
企业可以通过提高生产效率、降低物流成本、优化销售渠道等措施来降低成本。
企业也可以通过降低支持活动的成本来实现整体成本的降低。
通过优化人力资源管理，降低员工的培训成本和福利待遇，从而减少人力资源的成本。
企业也可以通过与供应商的紧密合作，降低原材料的采购成本。
企业还可以通过创新和技术进步来实现成本的降低和竞争力的提升。
企业可以通过技术研发，提高产品的附加值，从而增加产品的售价。
企业也可以通过创新的产品设计和营销策略，实现产品的差异化竞争，从而提高市场份额。
基于价值链的企业战略成本管理研究对企业的发展具有重要意义。
通过优化价值链中各个环节的活动，降低企业的成本，可以提升企业的竞争力，实现可持续发展。
企业还可以通过创新和技术进步来实现成本的降低和竞争力的提升。
这使企业能够在市场竞争中获取更大的利益，并获得更高的回报。
基于价值链的企业战略成本管理研究是企业发展中不可忽视的重要环节。
基于价值链的企业战略成本管理研究
基于价值链的企业战略成本管理研究价值链管理是一种能够帮助企业提高效率、降低成本、增强竞争优势的管理方法。
它通过对企业内部各个环节进行系统分析，找出增值环节和不增值环节，进而制定出合理的成本分配策略和管理措施，以实现成本最小化和利润最大化的目标。
因此，基于价值链的企业战略成本管理研究，对于企业实现可持续发展具有重要意义。
1.价值链概述价值链是企业活动的全过程，包括从原材料采购到成品销售的全部环节。
价值链的核心是增值环节，它是指企业所做的工作最终能够提供给客户增值的环节，如研发、生产和销售等。
相对于增值环节，不增值环节就是指那些不能直接为客户提供价值的环节，如物流、采购和库存等。
企业战略成本管理旨在帮助企业降低成本并提高效益，同时通过优化价值链，进一步提升企业的竞争优势。
具体而言，基于价值链的企业战略成本管理应该包括以下几个方面内容：2.1 价值链识别和分析首先需要识别和分析企业的价值链，确定哪些环节比较重要，哪些环节需要加强，哪些环节可以优化。
基于这种分析，可以制定合理的成本管理策略，进一步降低企业的总成本。
2.2 成本控制和优化企业战略成本管理还应该关注成本控制和优化。
针对不同的环节，需要采用不同的成本控制策略，以便实现成本最小化。
比如，在生产环节可以通过工艺改进、精益生产等方式，优化生产过程，提高生产效率；在采购环节可以采用集中采购、节约用量等方式，降低采购成本；在物流环节可以优化物流网络、运输方式等，提高物流水平，降低物流成本。
2.3 建立成本意识建立成本意识是企业战略成本管理的关键。
企业应该通过培训和奖励机制等方式，激发员工的成本意识，让员工切实感受到成本对企业的重要性。
只有这样，才能落实成本管理策略，实现成本优化的目标。
2.4 建立绩效考核机制建立适合企业的绩效考核机制，是战略成本管理的重要内容。
可以根据企业战略目标和价值链流程，制定相应的绩效考核指标，全面监测企业的运营效果。
考核结果不仅可以反映出企业的绩效表现，同时还可以为下一期战略成本管理提供具有参考意义的数据。
基于价值链的企业战略成本管理研究
基于价值链的企业战略成本管理研究基于价值链的企业战略成本管理研究是指企业通过对其价值链进行深入分析，以实现成本降低和经营效益提升的目标。
本文旨在探讨基于价值链的企业战略成本管理的研究内容和方法，并分析其对企业的意义和作用。
价值链是指企业内外环节相互关联、相互作用的一系列活动，包括原料采购、生产、销售、售后服务等，涵盖了企业从原材料采购到最终产品交付的全过程。
企业的价值链分为主要活动和支持活动，主要活动包括原材料采购、生产、销售和售后服务等，支持活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术研发和采购等。
通过对这些活动进行深入分析，企业可以找到成本高昂的环节，并提出相应的成本管理措施，以实现成本降低和效益提升的目标。
基于价值链的企业战略成本管理研究方法包括成本驱动型和价值驱动型两种。
成本驱动型方法主要通过对企业价值链的环节和成本进行分析，找出成本高昂的环节，并提出相应的降低成本的措施。
通过优化供应链、提高生产效率和质量控制、减少库存等方式，降低生产成本。
价值驱动型方法主要关注企业活动对于顾客价值的贡献，通过对企业价值链中的活动进行分析，找出增加顾客价值的环节，并提出相应的提升价值的措施。
通过提高售后服务质量、加强产品创新和品牌建设等方式，提升产品的附加值，从而提高消费者对产品的认可度和满意度。
基于价值链的企业战略成本管理对企业具有重要意义和作用。
它可以帮助企业降低成本，提高经营效益。
通过对价值链中的环节进行分析，企业可以找出成本高昂的环节，并提出相应的成本降低措施，从而降低企业的生产成本，提高利润率。
它可以提升企业的竞争力。
通过提高产品的附加值和顾客价值，企业可以增强产品的竞争力，从而在市场中占据更有利的位置。
它可以促进企业的可持续发展。
通过优化企业的价值链，降低能源和资源的消耗，企业可以减少对环境的影响，实现可持续发展的目标。
小米公司基于价值链的战略成本管理研究
小米公司基于价值链的战略成本管理研究小米公司基于价值链的战略成本管理研究摘要：本文以小米公司为研究对象，运用战略成本管理理论，基于价值链的角度，对其战略成本管理进行了探究和分析。
首先对小米公司的背景和发展历程进行了介绍，然后从价值链中的主要活动和支持活动两个方面入手，对小米公司的战略成本进行了分析和管理。
主要结论为，小米公司通过加强供应商关系管理、优化生产过程、提高物流效率、降低营销成本等技术措施，实现了战略成本的控制和管理，提高了自身的核心竞争力。
最后，对小米公司的战略成本管理提出一些具体的建议和措施。
关键词：小米公司；战略成本管理；价值链；供应商关系管理；生产过程优化；物流效率；营销成本控制；核心竞争力一、小米公司背景和发展历程小米公司成立于2010年4月，是一家专注于智能硬件和互联网服务的公司。
在成立之初，小米公司主要以手机销售为主要业务，在不断发展和壮大之后，公司逐渐涉足电视、空气净化器、路由器、智能手环、智能家居等领域。
截至2020年，小米公司的业务已经覆盖了80多个国家和地区，年度营收达到了2500亿元。
小米公司在中国市场的份额已经达到第一，并且在全球市场中也受到了广泛的认可和好评。
二、基于价值链的战略成本管理分析价值链是指企业内部所有活动的集合，这些活动共同构成了一个完整的价值链条，每个活动都能为最终产品或服务提供不同的价值。
在小米公司的业务中，主要涉及到采购、生产、物流、营销等环节，而这些环节的优化和管理，也是实现战略成本控制和管理的关键。
（一）供应商关系管理供应商管理是小米公司价值链中的一个重要环节，其中包括原材料采购、供应链管理、库存管理等。
小米公司通过优化供应商关系管理，提高原材料采购的精准度和效率，降低了采购成本，提高了生产效率和质量。
同时，小米公司还加强了供应链管理，在供应链的各个环节上加强沟通和管理，实现了库存、生产和供应的协同管理。
（二）生产过程优化在价值链的生产环节中，小米公司采取了多种技术手段，包括人工智能、物联网、自动化生产等。
基于企业内部价值链的战略成本管理研究
基于企业内部价值链的战略成本管理研究随着全球化和竞争的加剧，企业需要寻找新的方法来提高效率和降低成本，以保持竞争力。
价值链是企业的核心业务活动，可以为企业提供竞争优势。
通过战略成本管理可以优化企业内部的价值链，降低成本、提高效率和提高质量。
本文将探讨基于企业内部价值链的战略成本管理研究。
一、企业内部价值链的概念价值链是一个分解企业内部活动的工具。
它将企业分成一系列相关的活动（例如：生产、营销、研发等），并以这些活动为基础，帮助企业了解产品和服务的实际成本，并确定在这些活动中所提供的附加价值。
价值链最初是由迈克尔·波特提出的。
每个企业都有其独特的价值链。
企业内部的每个环节都应该能够为企业创造附加值，增加产品价格和竞争优势。
企业的需要时刻了解其价值链中每个环节的成本，以便能够不断提高效率，降低成本。
通过理解价值链，企业可以识别其内部成本结构，发现弱点，以便制定战略成本管理计划。
1. 了解企业的价值链了解企业的价值链是战略成本管理的第一步。
企业应该了解其内部的所有业务活动，并识别出哪些活动是为产品或服务创建价值的关键活动。
2. 识别附加值与成本企业应该确定哪些活动为客户提供了附加值，并进行成本分析，以了解哪些活动对企业的总成本有最大的影响。
此外，企业还应该识别成本降低潜力最高的活动，并确定可行的成本降低方法。
3. 制定战略成本管理计划根据扫描的价值链信息，企业可以确定哪些战略成本管理措施最有前途。
这可能包括重新设计某些活动，优化供应链或产品设计，并确保活动与产品需求相匹配。
实施成本管理计划是关键。
企业应该设置监控和反馈机制，以确保策略性成本管理措施得到正确地实施。
同时，要支持员工在近期以及长期治理计划中的正确性和效果。
基于企业内部价值链的战略成本管理系统是成功管理成本的关键。
它能够帮助公司分析哪些活动为企业创造附加值，并在其中寻找成本削减的潜力。
价值链分析和战略成本管理可以带来以下优势：1. 提高企业效率通过对企业内部的价值链进行分析，某些活动是非必要的，需要被删减或重新设计。
战略成本管理文献综述
从以上文献综述可以看出，战略成本管理和供应链成本管 理在理论与方法上都有了较成熟的研究。从 1988 年 Kenneth Simmonds 提出战略成本管理的概念，到 1993 年 Shank 将 Kenneth Simmonds 的战略成本管理思想与 波特的战略管理理论相结合，从而使战略成本管理成为一 种独立的理论，再到1995 年，英国克兰菲尔德大学的 Tony Grundy 倡导的成本战略管理模式，1998年，罗宾· 库 珀（Robin Cooper）将作业成本理论与战略成本管理理论 相结合，提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模 式，等等。国内外学者和机构均作了大量的研究。这些学 者从不同的层面和视角对战略成本管理阐述了自己的观点。 战略成本管理模式本管理与供应链成本管理 区别于传统成本管理的一个重要方面是其外向性的特点， 即重视企业外部环境的影响，注重行业的价值链、竞争对 手的价值链分析并把企业成本管理的问题放在企业所在供 应链、价值链等整个市场的环境中予以全面考虑。 但是这种纵向联系的优化其目的不是提高整个供应链的价 值或降低整个供应链的成本，而是从单个企业的利益出发， 考虑其内部价值链如何与其客户和供应商衔接，其实质是 波特“五力”模型的具体化，即将客户和供应商当作其价 值优化的环境因素而不是直接分析对象，且并未重视企业 间关系对作业之间联系效率与作业自身效率的影响，最终 目的是旨在单个企业成本优势的获取，供应链成本管理亦 是如此。
西南财经大学会计研究所战略成本管理课题组（1999）认 为“战略成本管理关注成本管理的战略环境、战略规划、 战略实施和战略业绩，其含义可表述为不同战略选择下如 何组织成本管理。” 夏宽云（2000）认为“战略成本管理是在提高企业的竞争 优势的同时进行成本管理。它是指管理会计人员提供企业 本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企 业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部 持续变化的环境的目的。” 陈轲（2001）认为：“战略成本管理的内涵可以表述为： 如何利用成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如 何组织成本管理。”战略成本管理的主要模式是桑克模式， 主要内容包括价值链分析、战略定位和成本动因三个方面
基于价值链的企业战略成本管理研究
基于价值链的企业战略成本管理研究1. 引言1.1 背景介绍企业战略成本管理是企业管理中一个重要的领域，通过合理的成本管理可以提高企业竞争力，优化资源配置，实现持续盈利。
随着市场竞争的日益激烈，企业对成本管理的重视程度也越来越高。
在过去，企业主要通过传统的成本管理方法来控制成本，如成本核算、成本控制等。
随着企业经营环境的不断变化和发展，传统的成本管理方法已经不能满足企业管理的需求。
基于价值链的企业战略成本管理是近年来发展起来的一种新的管理模式。
价值链理论是由波特提出的，强调企业内部各个环节的各项活动都是为了创造价值而存在的。
基于价值链的成本管理方法则是将成本分析与价值链理论相结合，通过对企业各项活动的成本进行分析和管理，实现成本控制与价值创造的平衡。
在这样的背景下，本文将对基于价值链的企业战略成本管理进行深入研究，旨在探讨如何通过价值链视角来优化企业成本管理，提高企业的竞争力和盈利能力。
本文将通过具体案例分析和理论探讨，总结出实践中的经验和启示，为企业的成本管理提供新的思路与方法。
1.2 研究目的研究目的是为了深入探讨基于价值链的企业战略成本管理，分析其在企业运营中的作用和意义。
通过研究不仅可以加深对企业成本管理的理解，还可以为企业提供更有效的管理方法和决策支持。
具体来说，本研究旨在探讨基于价值链分析的成本管理方法及其在企业中的应用，研究基于价值链的成本分析模型的构建和实践，并总结基于价值链的成本管理对企业的影响因素。
通过对相关理论和实践案例的分析，本研究旨在为企业提供可行的价值链成本管理策略，并探讨其对企业的战略决策和经营效率的影响。
通过对研究目的的探讨，旨在为企业提供深入的理论支持和实践指导，以提高企业的经营绩效和竞争力。
1.3 研究意义价值链是企业核心竞争力的来源，通过价值链分析可以识别和优化企业的核心活动，实现成本的最小化和降低经营风险。
基于价值链的企业战略成本管理研究具有重要的实践意义和实施意义。
基于价值链的企业战略成本管理研究
基于价值链的企业战略成本管理研究一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成本管理对于企业的发展至关重要。
基于价值链的企业战略成本管理研究，是一种综合性的管理方法，旨在通过对企业价值链中各环节成本进行分析和优化，实现成本降低、效益提升。
本文旨在对基于价值链的企业战略成本管理进行深入研究，探讨其优势、实施方法和应用案例。
二、基于价值链的企业战略成本管理概述2.1价值链理论2.1.1价值链概念价值链概念最早由美国管理学家迈克尔·波特（Michael Porter）在1985年提出，他认为企业生产经营的各项活动构成了一个连续的价值创造过程，这一过程即为价值链。
具体包括采购、生产、仓储、物流、销售、售后服务等环节。
每个环节都会对产品或服务增加价值，从而满足客户需求。
2.1.2价值链分析方法价值链分析方法主要包括以下几个步骤：1.识别企业的各项活动，将其分为主要活动和支持活动。
2.分析各项活动之间的相互关系和影响，确定价值链环节。
3.分析价值链环节的成本和利润，找出优势环节和劣势环节。
4.制定战略，优化价值链，提高竞争优势。
2.2企业战略成本管理概述企业战略成本管理是一种以战略为导向的成本管理方法，旨在通过分析企业内外部环境，识别成本驱动因素，制定成本优化策略，实现资源的有效配置和竞争优势的提升。
2.3基于价值链的企业战略成本管理原理基于价值链的企业战略成本管理，主要是将成本管理融入到企业的各个价值链环节，通过对价值链的分析，找出成本驱动因素和关键环节，制定相应的成本控制策略，实现成本最优化和价值最大化。
三、基于价值链的企业战略成本管理优势3.1成本分析与控制能力提升3.1.1基于细分市场进行产品定位与定制化生产通过分析不同细分市场的需求特点，企业可以针对性地进行产品定位和定制化生产，以满足不同客户群体的需求。
这有助于提高产品附加值，提升市场竞争力。
3.1.2成本驱动型绩效评估体系建立与应用建立成本驱动型绩效评估体系，将成本控制与员工绩效挂钩，激励员工积极参与成本控制，提高企业的成本管理效率。
美的集团基于价值链的战略成本管理应用及启示
美的集团是一家全球化智能制造公司，专注于提供消费者与商业用户的智能 化、高效的产品和服务。组织架构清晰，市场前景广阔，为我们提供了很好的研 究案例。
在美的集团的价值链中，产品研发、生产、销售、服务等各个环节都与成本 管理紧密相关。产品研发阶段，美的注重技术研发与设计，旨在推出更多符合消 费者需求的新产品；生产阶段，美的通过优化生产流程、提高生产效率来降低成 本；销售阶段，美的依靠市场洞察力和营销策略，提高产品市场占有率；服务阶 段，美的提供优质的售后服务，提升客户满意度。
一、美的集团背景介绍
美的集团成立于1968年，现已成为全球领先的智能制造公司，主要涵盖智能 家居、环境电器、健康电器、智能物流等领域。通过多年的发展和兼并收购，美 的集团已在全球范围内建立了完善的价值链体系，为实施战略成本管理提供了良 好基础。
二、价值链分析
美的集团的价值链主要由采购、研发、生产、销售和物流等环节构成。以下 是针对各环节的成本管理应用分析：
3、在生产过程管理与优化方面，美的集团采用了先进的生产技术和设备， 提高了生产效率和产品质量；
4、在销售与市场拓展优化方面，美的集团注重品牌建设和渠道拓展，积极 开拓国内外市场，取得了良好的销售业绩。
然而，美的集团在基于价值网的战略成本管理方面仍存在一些问题。例如， 对供应商的选择标准不够全面，可能导致优质供应商的流失；生产过程中对能源 和材料的利用效率仍有待提高，以降低环境污染；在销售和市场拓展方面，营销 手段和渠道建设仍有待进一步拓展。为了解决这些问题，本研究提出以下改进建 议：
引言
美的集团作为中国家电行业的领军企业，面临着日益激烈的市场竞争。为了 在竞争中获得优势，美的集团不断寻求战略创新和管理优化。其中，基于价值网 的战略成本管理成为了一个备受的话题。本次演示旨在探讨美的集团如何运用基 于价值网的战略成本管理方法，提高企业的核心竞争力，实现可持续发展。
浅谈基于价值链的企业战略成本管理
因 此 ，无论 是价 值 链 理 论 还 是 战略 成 本 管 理 理 论 ，都 属 于 企 业 在 适 应 组 织 战略 管 理 需 要 的 基 础 上 发 展 起 来 的 新 管 理 系 统 。两 个 理 论 的 本 质 内涵 均 以 战略 制 定 与 实施为基础 ，打造企业竞 争优 势，构建企 业核心竞争力。因此 ，价值链理论与战略 短 ， 设置相应 的防御策略 ， 阻止对手进入。 成 本 管 理 具 有 紧 密 的 关 系 ， 具 体 分 析 如 通过这些措施 ，巩 固企业 已取得的优势竞 下： 争 地 位 ；进 而通 过适 当的 进 攻 策 略 ，抢 占 ｌ 价 值 链 理 论 是 战 略 成 本 管 理 的 前 对 手 的 市 场 份 额 ，提 升 企 业 的 价值 链 和 竞 、 提 和基 础 。价 值 链 理 论 是 战 略 成 本 管 理 顺 争 地 位 。 利实施并保 证其功能发挥 的前提和基 础 ， ３ 部 门灵 活 运 用 。 一 步骤 主要 针 对 、 这 由于成 本发生于价值活动过程 ，成本的管 纵 向价值链 。将企业价值链 的分析延伸到 理 就 要 从 价 值 链 开 始 ，要 结 合 价 值链 的分 了 企 业 之 外 ，任 一 行 业 在最 初 原 材料 的开 析 进 行 战略 性 的 成 本 管 理 和 控 制 活 动 ，从 发 到产 品 的最 终 消费 ，构成 不 同 价值 作 业 价值活动及相互之问的关系中寻找取得降 的系列组合 ， 即行业价值链。 行业 中， 在 居 低 成 本 、获 得 成 本 优 势 、持 续竞 争 优 势 的 于 价值 链 中的 一 个 或 多 个链 节 的企 业 之 间 途径 。 可能会互为现行 的或潜在的竞争对手。出 ２ 价 值 链 分 析 是 战略 成 本 管 理 的有 于 寻 求 竞 争 优 势 的 目的 ，企 业 需 要 从 战 略 、 效 工 具 。从 战 略成 本管 理 的层 面 上 看 ，企 视 角 出 发 ，研 究是 否 可 以利 用 上 下 游 价值 业 的 成 本 与 其 价 值 活 动 有 着 共 生 的 关 系 ， 链 持 续 降 低 成 本 ，调 整 企 业 在 行 业 价 值链 所 有 的 成 本都 能够 分 摊 到 每 一 项 价值 活动 中的 地 位 。 通 过 部 门之 问 的灵 活 运 用 ，优 之 中 ，价 值 链 分 析 可 以 衍 生 出企 业 的 发展 化 价值链 ，实现企 业和 供应 商的双 赢格 战 略 。 因此 ，价值 链分 析 是 战 略 成本 管理 局。通过加强与销售商的沟通和销售渠道
基于价值链分析的战略成本管理
基于价值链分析的战略成本管理基于价值链分析的战略成本管理是将战略与成本管理结合起来，通过对企业价值链的分析来管理和控制成本，以实现企业的战略目标。
在这种管理模式下，企业将价值链各个环节的成本分析、优化和控制作为决策的基础，从而提高企业的竞争力和盈利能力。
战略成本管理的基础是对企业价值链的深入理解和分析。
企业的价值链包括原材料采购、生产制造、产品分销等环节，每个环节都产生着不同的成本，如采购成本、生产成本、运输成本等。
通过对企业价值链的分析，可以确定各个环节的关键成本驱动因素，找出成本优化的潜力和改进方向。
在进行战略成本管理时，首先需要进行价值链的整体分析。
企业可以通过内部审核和与供应商、分销商等合作伙伴的沟通，了解各个环节的具体成本构成和驱动因素。
例如，在原材料采购环节，企业可以通过谈判和合作来降低采购成本；在生产制造环节，可以优化生产工艺和提高生产效率来降低生产成本。
在进行具体环节的成本管理时，可以采用不同的策略。
一种常用的策略是成本领先策略，即通过降低成本来在市场上获得竞争优势。
企业可以通过优化供应链管理，降低物流成本和采购成本，提高产品质量和交货周期来降低售后成本，从而实现成本领先。
另一种策略是差异化策略，即通过提供与竞争对手不同的产品或服务来实现竞争优势。
在差异化策略中，企业可以通过在关键环节的投入上超越竞争对手，以实现较高的成本效益。
例如，在产品设计和研发环节，通过加大研发投入来提高产品的技术含量和附加值，从而实现产品的差异化。
此外，战略成本管理还需要进行成本控制和绩效评估。
企业可以设立预算和绩效指标来控制和评估各个环节的成本。
通过与预算进行对比，企业可以及时发现和解决成本异常和风险，确保成本管理的有效性和精确性。
同时，通过定期评估绩效，可以监控和评估战略成本管理的实施效果，并及时调整和优化管理策略。
综上所述，基于价值链分析的战略成本管理是一个有效的管理模式，通过对企业价值链的分析和优化来管理和控制成本，从而实现企业的战略目标。
基于价值链视角的企业战略成本管理分析以美的集团为例
在国内外学者的研究中，价值链战略成本管理主要集中在企业内部价值链优 化、竞争对手价值链分析和行业价值链协同等方面。企业内部价值链优化旨在降 低企业内部成本，提高运营效率；竞争对手价值链分析旨在了解竞争对手的成本 结构和市场定位，为企业制定竞争策略提供依据；行业价值链协同旨在通过与上 下游企业合作，实现整个行业价值的最大化。然而，现有研究多从某一方面进行 深入探讨，缺乏对美的集团战略成本管理的整体分析。
文献综述
战略成本管理是指企业为了获得持久竞争优势，将成本信息贯穿于战略管理 过程中，从战略的高度对成本行为和成本结构进行分析、控制、规划和协调。价 值链理论是由迈克尔·波特提出，他认为企业的价值创造过程可以分为一系列相 互关联的活动，这些活动构成了企业的价值链。价值链理论为战略成本管理提供 了重要的理论框架和分析工具。
研究方法
本次演示采用定性和定量相结合的研究方法，通过收集美的集团公开的年报、 财务报告和相关文献资料，对其战略成本管理进行深入分析。首先，运用价值链 理论对企业内部价值链、竞争对手价值链和行业价值链进行梳理；其次，结合财 务数据和市场份额等指标，对美的集团的战略成本管理的效果进行评价；最后， 提出针对性的建议，以期为其他企业提供参考。
未来，美的集团可以从以下几个方面加强战略成本管理：一是进一步深化内 部价值链优化，通过持续的技术创新和精益生产，降低成本和提高效率；二是加 强竞争对手价值链分析，深入了解市场需求和竞争对手情况，制定更加精准的竞 争策略；三是加强行业价值链协同，通过与上下游企业的深度合作，实现整个行 业价值的最大化。美的集团还可以积极拓展海外市场，进一步提高品牌影响力和 市场占有率。
2、竞争对手价值链分析
美的集团通过对竞争对手的价值链进行分析，了解竞争对手的成本结构和市 场定位，从而制定针对性的竞争策略。例如，在智能家居领域，美的集团通过与 多家企业合作，构建起完整的智能家居生态圈，从而在激烈的市场竞争中脱颖而 出。
基于企业内部价值链的战略成本管理分析
基于企业内部价值链的战略成本管理分析
企业内部价值链是指从原材料采购到产品销售的过程中，产品所经过的各个环节。
这
些环节包括内部流程、制造、营销和售后服务等。
企业可以使用战略成本管理分析价值链
的各个环节，以优化运营和改善财务状况。
第一步是确定内部流程中的成本。
这些成本包括人力、设备、信息技术等方面的成本。
企业可以通过流程改进和采用新的技术手段，来降低这些成本。
第二步是制造成本。
制造成本是指与制造和生产产品相关的成本，包括原材料采购、
生产建造和物流等。
企业可以通过采购策略、供应商管理和生产流程等方法，来降低这些
成本。
第三步是营销成本。
营销成本是指与销售、市场营销相关的成本，包括广告、促销、
销售渠道和宣传等。
企业可以通过市场细分、客户需求分析和产品组合等方法，来降低这
些成本。
最后一步是售后服务成本。
售后服务成本是指与维修、保养和客户服务有关的成本，
包括客户回访、维修保养和客户投诉处理等。
企业可以采用客户关系管理系统等方法，来
降低这些成本。
企业可以运用战略成本管理的模型，来分析价值链的各个环节，从而找出成本管理的
最佳策略。
企业应该把价值链作为整个战略的关键因素，从而优化资源的分配，降低生产
成本，提高产品质量，增加客户满意度，最终提高企业的竞争优势和效益。
基于价值链分析的战略成本管理
基于价值链分析的战略成本管理基于价值链分析的战略成本管理是一种用于识别、评估和控制企业价值链上的成本的方法。
它通过确定和理解企业每个环节的成本结构和价值创造能力，帮助企业制定决策和采取措施以降低成本、提高竞争力和实现持续增长。
以下是一个超过1200字的关于基于价值链分析的战略成本管理的论述。
第一段：介绍基于价值链分析的战略成本管理的重要性和背景基于价值链分析的战略成本管理是企业成功的关键。
在当今竞争激烈的市场环境中，企业必须寻求降低成本、提高效率和创造更高价值的方法，以保持竞争力和可持续发展。
价值链分析是一种可用于揭示企业成本结构和价值创造过程的工具，它帮助企业认识到价值链上每个环节的重要性和潜在的成本节约机会。
通过有效地管理企业的成本，企业可以更好地实现战略目标，增强竞争优势，并最大限度地提高股东价值。
第二段：解释价值链分析的基本概念和框架价值链分析是将企业的主要活动分为主要和支持活动来描述的，以便更好地了解每个活动对成本和价值创造能力的贡献。
主要活动包括物流、生产、销售和售后服务等，支持活动包括人力资源管理、技术开发和采购等。
通过分析每个环节的成本和价值创造能力，企业可以确定哪些环节对成本和价值创造的贡献最大，并在此基础上采取相关的成本管理措施。
第三段：讨论价值链分析在战略成本管理中的应用第四段：讨论基于价值链分析的战略成本管理的挑战和解决方法尽管基于价值链分析的战略成本管理具有许多潜在的好处，但也面临一些挑战。
首先，企业需要投入大量的时间和资源来进行价值链分析和成本管理。
其次，企业需要确保所采用的成本管理措施不会降低产品质量或损害客户的利益。
此外，企业还需克服团队意见不一致、数据收集和分析的困难等挑战。
为了解决这些挑战，企业可以采取一些措施。
首先，企业可以建立跨部门的团队，共同参与价值链分析和成本管理的过程中，以确保意见的一致性和协同合作。
其次，企业可以采用现代技术和工具来简化数据收集和分析的过程，以提高效率。
基于价值链的企业战略成本管理
基于价值链的企业战略成本管理本文在阐述价值链和战略成本管理的基本概念基础上，分析指出价值链应当成为战略成本管理的核心或枢纽，并对企业价值链进行分类与分析，以便进一步提高企业战略成本管理水平。
与一些国际化大集团、大公司比，我国企业目前在资金和技术上都处于劣势，要想在竞争日益激烈和管理水平不断提高的国际市场立足，就必须加强自身的实力，充分利用劳动力成本优势，争取市场竞争中的成本领先地位，不断扩大销售，抢占市场份额。
但传统的成本管理方式已经不能适应现代企业管理的需要，就要对企业产品生产和服务过程中的各种活动进行价值链分析，扩大成本管理的范围，能够贯穿企业经营活动的基于价值链的战略成本管理逐步成为现代管理者进行成本管理的一个重要方式。
基于价值链的战略成本管理的基本内涵价值链是1985年由美国学者克尔·波特在其著作《竞争优势》中首先提出来的。
波特认为，每一个企业都是在研发、生产、销售和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，是指企业为顾客生产有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值的活动，这些活动既消耗一定资源，又产出一定价值。
所有这些活动都可以用一个价值链来表示，既包括企业的内部活动，又包括企业的外部活动。
具体包括企业内部的价值链、行业价值链和竞争对手价值链三部分。
战略成本管理是1981年英国学者西蒙首先提出，开始从战略的角度对成本的形成与控制进行研究，从而进一步发现降低成本的途径。
具体就是指企业要站在战略的高度，管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，提供从材料的采购、产品的生产及销售、顾客服务等一系列作业活动有关的准确且与决策相关的成本信息，并进行分析与考核，帮助管理者形成和评价企业战略，以有利于企业建立和保持长久的竞争优势。
价值链理论和战略成本管理理论都是为适应企业战略管理的需要而发展起来的新的管理系统，其本质都是通过战略的制定与实施，形成企业的竞争优势。
基于价值链的成本管理是一种在传统价值链思想的基础上，以企业价值增值最大化为导向的管理思想，拓展了企业成本管理的空间和时间，并在方法或手段上不断创新，主要以价值链分析和战略成本管理为指导，以作业成本管理为基础，进行全面收集、分析和利用价值链上各个环节的成本信息以构建和优化价值链，降低价值链各环节的成本，提高核心企业及整个价值链联盟的长期成本竞争优势。
基于价值链的战略成本管理
I本期聚焦丨成本管控基于价值链的战略成本管理□任美玲鞍钢集团有限公司随着中国经济进入减速提质的新时代,传统的成本管理方法由于只注重企业内部生产环节的成本核算，而忽略外部经营环节对企业成本的影响，已经无法满足当今企业高质量发展的要求。
所以，基于价值链的战略成本管理应运而生。
基于价值链的战略成本管理是以企业战略为导向，在企业内外部价值链的引导下，识别成本动因，分析作业成本数据，从战略层面对企业成本进行总体把控和实现精细化管理，以有利于企业打造成本领先战略和实现高质量发展。
一'基于价值链的战略成本管理分析（一）价值链体系价值链理论的研究最早开始于迈克尔波特，他在其著作《竞争优势》一书中首次提出价值链是由不同的但又相互联系的企业生产经营活动构成的价值创造的一个动态的过程。
在价值链理论体系中，企业价值链可分为两大类，一是外部价值链，外部价值链是指企业价值链的外延扩展，又可分为横向价值链和纵向价值链。
横向价值链又称为竞争对手价值链，是通过针对行业内竞争对手的分析和比较，帮助企业在同行业中打造竞争优势，实现高质量发展。
纵向价值链又为行业价值链，是由企业供应商和顾客价值链构成，优化和管理好行业价值链，可提高与供应商、客户的信息沟通效率和物资传递效率。
二是内部价值链，内部价值链是由企业内部贯穿整个产品生命周期的各项作业组成的，包括产品的研发设计、原料的物资采购、产品生产制造、销售及售后服务。
（二）基于价值链的战略成本分析基于价值链的战略成本管理是融合价值链和战略成本管理的两种思想，以优化价值链为指引，以成本管控为抓手，以价值创造为目标，通过利用战略分析、价值链分析和成本动因分析等工具，促进企业提升核心竞争力以及实现战略联盟价值增值的一种成本管理工具。
要求企业在生产经营过程中不能只考虑企业自身利益，而是更有针对性地识别企业内、外部价值链各项作业的成本动因及创造的价值,兼顾合作伙伴的共同利益，互利共赢，实现价值链各环节成本最优、价值最大化。
战略成本管理文献综述精品文档
从以上文献综述可以看出，战略成本管理和供应链成本管 理在理论与方法上都有了较成熟的研究。从 1988 年 Kenneth Simmonds 提出战略成本管理的概念，到 1993 年 Shank 将 Kenneth Simmonds 的战略成本管理思想与
波特的战略管理理论相结合，从而使战略成本管理成为一 种独立的理论，再到2019 年，英国克兰菲尔德大学的 Tony Grundy 倡导的成本战略管理模式，2019年，罗宾·库 珀（Robin Cooper）将作业成本理论与战略成本管理理论
1993 年，美国管理会计学者杰克·桑克出版《战略成本管理》一书，将 Kenneth Simmonds的战略成本管理思想与波特的战略管理理论相结合， 认为战略成本管理就是在战略管理的一个或者多个阶段对成本信息的管 理性运用.从而使战略成本管理成为一种独立的理论。
美国会计学界两位著名的教授库珀（Cooper）和斯拉莫得（Slagmolder） 对战略成本管理曾作如下简明的界定：战略成本管理指企业运用一系列 成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略地位的目的。
供应链成本管理（国外）
Lalonde 等人以作业成本法和所有者权全面成本法（Total cost ownership）来建立供应链整体作业的相关成本。
Handfield 和Nichols （2019）认为供应链成本的定义包含 两个方面，一是产品及相关的物资和信息管理，二是供应 链伙伴之间的关系管理。
基于价值链的企业战略成本管理研究
基于价值链的企业战略成本管理研究引言随着市场竞争的日益激烈和全球经济一体化的深入发展，企业面临着巨大的压力和挑战。
在这样的环境下，有效的成本管理成为企业追求竞争优势的重要手段之一。
基于价值链的企业战略成本管理是指通过对企业内外价值链环节的分析和整合，实现成本的最优化和资源的合理配置，从而提高企业在市场中的竞争力。
本文将通过对基于价值链的企业战略成本管理的研究，探讨其对企业管理及市场竞争力的影响。
一、价值链与企业战略成本管理1.1 价值链理论概述价值链是由美国耶鲁大学教授迈克尔·波特在其1985年的著作《竞争优势》中提出的一个管理理论，它将企业的整个生产过程看作一个由各种活动组成的链条，这些活动可以被划分为内部和外部环节。
内部环节包括原材料采购、生产过程、销售和客户服务等活动，外部环节包括供应商、分销渠道、营销等活动。
该理论认为，企业通过将各个环节中的活动相互关联和整合起来，能够创造并提供价值给客户。
基于价值链的企业战略成本管理是指通过对企业的内外部活动和环节的分析，发现并理解成本产生的根本原因，从而制定相应的战略，实现成本的最优化和资源的有效配置。
具体而言，基于价值链的企业战略成本管理包括以下几个方面：（1）活动分析：对企业的各项活动进行细致的分解和分析，找出每个活动中的成本和附加值。
（2）成本驱动因素识别：通过活动分析，找出成本产生的驱动因素，包括市场需求、供应商关系、生产技术等，从根本上解决成本问题。
（3）资源整合：根据成本驱动因素的识别，合理整合和配置企业的资源，确保成本的最优化。
（4）价值链协同：对价值链中的各个活动进行整合和协同，促进企业与供应商、分销商之间的合作，实现成本的降低和附加值的提升。
2.1 提高企业效率和效益基于价值链的企业战略成本管理能够帮助企业实现资源的有效配置和成本的最优化，提高企业的经营效率和效益。
通过合理整合和协同价值链的各个活动，可以极大地提高生产和服务的效率，降低生产成本和销售成本，提高企业的盈利能力。
基于价值链视角的企业成本管理研究
基于价值链视角的企业成本管理研究引言：价值链是企业内部经营活动的整体体系，包括原材料采购、生产制造、销售营销等环节。
在全球经济竞争激烈的背景下，企业面临着成本压力的挑战，如何在保证产品质量和客户满意度的前提下降低成本，成为企业成本管理的重要问题之一、本文将基于价值链视角深入探讨企业成本管理的相关问题，并从战略和操作层面提出相应的解决方案。
一、战略层面的成本管理1.价值链的重新设计价值链是企业内部各个环节的整合，通过重新设计企业的价值链，可以实现成本的降低。
例如，通过与供应商建立长期合作关系，降低原材料的采购成本；通过引入先进的生产设备和技术，提高生产效率降低生产成本；通过拓展销售渠道和提供增值服务，提高销售额和利润。
2.成本考虑的产品设计在产品设计阶段就考虑成本，可以避免后期不必要的成本增加。
例如，通过选择成本低廉的材料和生产工艺，降低产品制造成本；通过减少繁琐的装配步骤，降低人力成本；通过提高产品的耐用性和可维护性，降低售后服务和维修成本。
3.供应链成本管理供应链是价值链中关键的一环，通过合理管理供应链的成本，可以实现降低企业整体成本的目标。
例如，通过与供应商合作共同研发新产品，降低研发成本；通过与供应商共享信息和资源，实现采购成本的降低；通过精细管理库存，减少库存成本。
二、操作层面的成本管理1.运营效率的提升提高企业运营效率，降低各个环节的成本，是成本管理的核心目标之一、例如，通过生产制造过程的标准化和流程优化，提高生产效率降低生产成本；通过物流运输的优化，减少运输成本；通过人员培训和激励，提高员工的工作效率。
2.质量成本管理质量成本是企业不可忽视的一项成本。
通过建立质量管理体系和相关的质量控制措施，减少产品质量问题带来的成本损失。
例如，通过全面质量管理和持续改进，降低产品的不良率，减少售后服务和返工的成本；通过建立供应商质量管理体系，降低供应商质量问题带来的成本。
3.管理决策的支持成本管理需要管理决策的支持，通过建立有效的成本控制和成本核算体系，为管理决策提供参考依据。
互联网背景下基于价值链的企业战略成本管理——以海尔集团为例
互联网背景下基于价值链的企业战略成本管理——以海尔集团为例海尔集团作为中国在家电行业的领先企业，其成功之处在于始终秉持创新和用户体验至上的理念，并不息优化产品和服务。
在互联网背景下，海尔集团乐观应对变革，通过基于价值链的企业战略成本管理，取得了显著的效果。
起首，在原材料选购环节，海尔集团提议与供应商长期合作的策略，建立了稳定的供应链合作干系。
通过与供应商共同制定合作规划、优化供应链结构、共享信息等方式，海尔集团有效降低了原材料选购成本。
同时，利用互联网平台对供应商进行评判和监控，实现了供应商绩效的透亮化，进一步推动了供应链的优化和成本的控制。
其次，在生产环节，海尔集团提议精益生产的理念，通过全面的流程再造和生产线自动化改造，降低了生产成本，提高了生产效率和产品质量。
在互联网的支持下，海尔集团构建了智能制造系统，实现了生产过程的实时监控和调整。
通过对生产数据的分析和开掘，海尔集团能够准时发现问题并实行措施解决，进一步提高了生产效率和降低了生产成本。
此外，在销售和服务环节，海尔集团通过互联网平台和智能设备与消费者进行互动，提供个性化的购物体验和售后服务。
通过与消费者保持紧密的联系，了解市场需求和用户反馈，海尔集团能够有效精通市场状况，并准时调整产品和服务。
同时，互联网平台还为海尔集团提供了在线销售和售后服务的途径，降低了营销和售后服务的成本，提高了企业的综合竞争力。
综上所述，互联网背景下基于价值链的企业战略成本管理给企业带来了巨大的机遇和挑战。
海尔集团通过乐观应对互联网变革，深度实施基于价值链的企业战略成本管理，不息提高产品和服务的质量，并优化成本结构，使得企业能够更加灵活应变，提高竞争力。
然而，互联网变革只是一个起点，将来的进步需要企业做好持续创新、精确把握市场需求、加强供应链合作、提高生产效率和优化售后服务等方面的工作，才能在互联网背景下保持持续增长和进步综合来看，海尔集团在互联网背景下基于价值链的企业战略成本管理方面取得了显著的效果。
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基于价值链的战略成本管理
摘要：面对日益激烈的竞争市场，要追求利润更大化，实现“双增双节”目标，企业应重新审视和改进自己的管理模式，将成本管理提高到战略的高度。
通过横向、纵向的价值链管理增强企业自身的竞争力。
关键词：价值链管理供应链价值管理标杆管理业务流程再造
企业意欲从管理上实现利润更大化，应将成本管理提高到战略的高度，从消除成本劣势和创造成本优势的角度着手，价值链管理则能从中起到举足轻重的作用。
而实施价值链管理应突破传统的“纵向价值链”管理的局限，从行业价值链、竞争对手价值链分析，着手建立“横向价值链”管理，从而实现战略成本管理。
价值链管理是一种基于协作的策略,它把跨企业的业务运作连接在一起,以期实现市场机会的一个共同愿景。
旨在通过分析价值链上业务环节的增值来获得竞争优势。
高效的价值链设计、价值链成员之间的信息共享、库存的可见性和生产的良好协调,会使库存水平降低、物流作业更为有效,并能改善订单实现率及其他一些关键的业务功能，同时有效降低成本，使利润最大化。
1 基于企业内部作业的价值链管理
企业的价值链是由若干价值作业连接在一起组成的增值链，各价值作业之间存在着联系。
企业内部价值链分析正是通过分析、评价各价值作业的成本和创造的价值、价值作业之间的联系来实现企业的战略目标和成本的持续降低。
企业内部价值链分析的目的就是找出最基本的价值链，然后分解为单独的作业，考虑作业所占成本的比重，以及竞争对手在进行该作业时的成本差异，区分增值与非增值作业，探索提高增值作业的效率，达到降低成本的目的。
同时，企业应把握这些内部价值链之间的联系，采取协调和最优化两种策略来提高效率或降低成本。
但传统的价值链管理重视企业内部的运作，开始于材料采购、结束于产品销售, 而不包括其他相关的外部组织以及外部组织与本企业的联结边界,更没有涉及产业价值链和社会价值链的范畴。
更多的是关注于物流,忽视了信息流和资金流，属于传统的“增加价值观”。
伴随着知识经济的到来和全球化的浪潮,这种局
限于企业内部分析的价值链管理方法已无法适应新时代的要求。
把企业外部的价值链与企业内部的价值链有机地整合起来，形成一个集成化的价值链条，把上下游企业之间以及企业内部的各种业务及其流程看作是一个整体过程，形成一体化的价值链管理体系。
不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链。
2 基于供应链成本的行业价值链管理
针对目前公司面临的竞争市场，应将供应链提升到战略的高度，将效率型和敏捷型供应链相结合，即以“快速响应客户需求”的敏捷型销售系统和“长期合作、互利互惠”的效率型采购系统为基本框架，打造具有核心竞争力的战略供应链管理体系。
2.1 销售环节价值链成本管理
销售环节价值链成本管理就是建立“以客户为中心”的销售管理模式。
长期稳定的客户关系，可以降低企业的市场开拓费用，减少交易成本和管理成本。
特别是决定了企业大部分稳定的销售量和利润。
这种根据不同的客户建立不同的联系，并根据其特点提供服务的运作和管理方式，正是CRM（客户关系管理）—建立面向客户关系的价值链管理解决方案的核心思想之一。
一方面，公司将产品资源优先满足战略客户的需要，为其提供别具一格的产品、技术支持服务，同时积极开展技术合作，为客户定制、改制产品；其次，可实行别具一格的产品支持服务。
即增加了企业产品使用价值，为企业带来高于行业平均水平的盈利能力和快速增长的市场份额；也降低了客户的使用成本，实现了供应链价值增值最大化。
而客户服务成本同样也是企业成本的重要组成部分，要兼顾成本效益最优化原则，以免服务创造的溢价被服务成本冲销。
另一方面，公司和战略客户定期组织销售供应链高层研讨会，协调供应链中的各项事宜，以期更好地服务于客户。
3 采购环节价值链成本管理
采购环节价值链成本管理是企业创造利润，成本控制的重要环节。
该环节的价值链管理就是以满足最终客户需求为目的，利用采购信息平台，通过多种行之有效的采购模式，发展与战略供应商的战略合作关系，减少不增值环节，如库存、
质检等，降低供应链存货成本。
成功的采购环节价值链管理，甚至可以通过网络与战略供应商建立双向信息平台，实现信息共享，实时查看其生产能力和库存，实现“即时采购”，大大降低库存；对合作诚信度高、质量长期稳定、交付及时的供应商，给予进场物料的免检权利，有效降低物料检验成本。
4 基于标杆的对手价值链管理
标杆管理是企业寻找最佳实践并进行学习的流程，可以通过与竞争对手在产品性能、服务等方面进行对比，从而在更客观的基础上进行行业业绩评价，提高自身业绩水平。
通常应选择在本行业内的竞争对手作为对标企业。
好的竞争对手在企业成本战略的选择、成本管理理念、成本管理方法等方面都有其自身的特色，队企业成本管理的提高有较大帮助。
对标企业的选择上可以是行业中的领导者，也可以是在成本竞争战略制定的某一方面有特色的企业。
在对标的手段上，应建立多层次、全方位的对标体系。
定期收集其生产经营指标，财务业绩、成本水平、成本构成与成本支出情况、技术领先地位、市场份额、服务范围等，或先进的成本管理手段和方法，然后将对标结果进行剖析、研究，并提出改进对策。
5 业务流程再造
企业应该重新设计符合价值链管理的业务流程,使得各个环节既相互关系,又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力,使企业的供、产、销系统形成真正的“价值链”。
企业业务流程的改善是通过供应链的建设、管理与创新来实现的,不仅包括内部价值链的不断改良和创新,还要统筹协调与供应商、中间商的经营程序,保障整个通路对顾客需求的快速而协调地反应,内部的研发、生产以及上下游企业的关系都是购并与战略联盟所希望加强的环节。
通过企业合作和流程整合优化,降低各环节成本,从而推进盈利的增长,使价值链更有效率,提升企业以及整条价值链的竞争力。
另一方面,企业必须考虑基于价值链管理的组织变革问题,确定适应价值链管理的组织系统的构成要素及应采取的结构形式,使得公司内部各个部门,甚至分布于各地分公司或办事处一道协同工作,以取得整个企业流程达到最优的运行
效果。
6 结论
未来的竞争将由目前的企业与企业之间的竞争转向基于价值链的企业集群之间的竞争。
在价值链群的竞争中,整个价值链竞争优势的发挥,不仅取决于整个链条中单个企业生产经营管理水平,而且是取决于整个链条中所有企业生产经营的质量,取决于链条中各个企业之间信息网络构建及其运用的效率,取决于网络中各个企业之间合作关系的耦合程度。
随着传统价值链不断的分解、重构与优化,不同的价值链管理模式得到应用。
从价值链价值流价值群价值网模块化,企业必须选择适应其业务性质的价值链管理模式,完善价值链管理,确立企业在行业价值链中的地位。