推行限额领料,强化精细管理

案例背景：

超竞争时代的来临，汽配制造业面临的挑战不仅有速度、质量和服务，还有成本。在目前原材料飞涨、人力成本增加、价格竞争激烈等诸多困境之下，粗放式的管理没有出路，只有对成本进行主动控制，实行精细化管理，才是企业正确的发展路径。

某工厂是一家高速发展中的民营汽车零部件企业，主要生产汽车底盘、车身类零部件，客户为上海大众、一汽大众、上海通用、北美通用等国内外知名汽车主机厂。当前，整车价格、利润水平在持续下降，为了生存，主机厂不断向供应商转移经营风险和成本压力。作为汽车零部件供应商，为了消化成本压力，该企业推行了限额领料制度半年多效果依然差强人意，问题出在哪儿了呢？

什么是限额领料

限额领料就是指计划部门要求生产部门根据限额领料单进行限制数量的领料。一般限额领料单上会印有理论领用数量、车间库存量和计划领用数量等栏。计划部门根据BOM定额算出的理论领用数量，然后扣除车间库存量，对于合格率不高的产品还会加上一定宽量生成计划领用数量，仓库发料人员以此来确定是否发料。如果要领的料累计已超过计划领用数量，仓库就不能发料。若是生产任务超过原定计划或生产中质量

异常等原因，需要在限额以外领料时，必须提出申请，说明原因，经过计划部门和相关领导批准才能超额发料。

制造业材料成本占总成本的比例较大，生产部门往往只管使用不管成本，觉得反正材料都在公司，肉烂在锅里，按期交货就行，管理粗放造成材料浪费严重。实行限额领料就是在事前和事中控制物料发放，使物料管理精细化、浪费最小化。限额领料的好处显而易见：减少车间在制物料；节省材料，减少浪费；避免物料堆放杂乱和批次混淆，同时节省了现场空间。但管理总是要付出成本的，限额领料无疑会增加手续、降低效率，所以不是所有物料都适合限额领料。一般来讲，用料品种比较固定而又需要多次领用的物料，以及价值较高，能数得清楚的物料应采用限额领料。

限额领料存在的问题

经过了解，在没有实行限额领料前，计划部门只要求车间到什么时间交多少货，车间自己计算用料数量，他们往往一次就把今后两三天的生产用料领出。实行限额领料后，计划部门按次日一天的生产任务备料，车间一次只能领当天的用料，无可否认材料消耗得到了很大程度的控制，但生产中质量异常等没有真实反映，产品合格率没有得到有效控制。这是因为：由于材料定额不准，车间每次生产后往往会有一些余料，比如辅料油漆，日积月累形成车间小仓库。遇到生产过程出现不良需再投料，车间就调用这个小仓库中的物料。车间小仓库库存变动频繁，计划部门不易掌握，全凭车间自己上报，这就成为一个黑洞，也是个管理盲

点。车间上报的产品合格率、工时利用率都很高，而过程中出现的质量异常和追加投料却没有真实反映。即使上报，为了日后工作的配合，计划部门又不能每次都给予车间处罚。另外，计划部门要凭生产超领单和质保部的判定意见做出是否允许超额领料的意见，而质保部的判定意见总是显得很滞后，这在喷漆喷涂线表现的尤为突出。不良品处理有降级、返工和报废，如果需要返工，生产部让计划部安排返工计划，而计划部把返工计划排下去时，又发现这批不良品不能返工，于是计划常常被推倒重来。

解决限额领料问题的策略

从根本解决这些问题，可以从以下几方面入手：1、修正材料定额，定额要能体现先进合理的标准。上ERP后，系统在进行MRP运算的时候会自动显示材料需求量和允许领用量。如果BOM用量、物料损耗率、采购宽量、提前期设置不合理，或没有及时去维护，就会造成早采购、多采购或少采购、生产缺料等问题，数据不可靠系统就用不起来，上ERP就没有意义。所以，基础数据准确是限额领料能否顺利实施的前提，也是分析用料差异和提出改进措施的依据。2、先清理、后取消车间小仓库。多点库存，对大家来讲都安全，反正有地方放。于是，各环节都重复设置库存缓冲，造成物料积压和沉淀严重，也掩盖了众多管理问题，如计划不周、采购不力、生产不均衡、质量不稳定等。车间小仓库是造成不能真实反映生产异常情况，不能控制产品合格率的直接原因。生产过程质量异常多是由来料不良和批次差异、设备异常、车间人为等原因造成，从管理角度来看，生产过程质量异常和超额领料并不可怕，但要能够如

实反映出来，分析原因对症下药，还要有责任追踪和相应的惩罚制度，否则成本差异会越来越大，造成管理失控。取消车间小仓库，一切将大白于天下，生产再出现质量异常需要再投料，只有去公司仓库领料，填写超额领料单，公司对生产过程就有了监督和控制。取消车间小仓库，如果生产在夜班出现异常急需领料，公司仓库应安排有人值班，这样保证车间不停工下线，或顺利切换其他生产任务。取消车间小仓库，车间没有缓冲库存可以利用，这对采购提出了更高要求，原材料必须保质保量，否则要去追究责任时，车间就会说是由于材料问题导致生产质量异常。各负其责，分工明确，才能减少了部门间推诿扯皮的机会。3、设置半成品仓库，车间上下工序间在制品禁止直接流转。目前的情况是在制品堆放在户外，当然不会24小时看管，下道工序生产时自己去拉，上下工序间物料流转虽然填写物料流转单，但交接数目不准，无法精确控制。设置半成品仓库后，物料集中放置集中管理，上道工序的产出品先办理入库，后道工序开工前再从这个半成品仓库中领出，这样物料出库入库登记清楚，各车间投入产出分得明白，杜绝物料挪用、浪费、丢失等现象。目前有些物料特别是化工品，常常到了用时才知道已经过了有效期，可以实行批次/序列号管理，实现物料先进先出，避免形成呆滞。并且在ERP系统里设置相应的有效期到期提醒，这样实时掌握物料状态，物流各环节质量可追溯。

理顺供产销重在各部门协同和执行

限额领料推行效果不好，究其问题不单单是怎么限额，怎么领料的问题，而是企业整个供产销流程的问题，而理顺产供销流程是个系统工程，

还与企业文化和执行力有关。

企业产供销流程框架图

面对多变的市场需求以及客户本身预测不准影响生产计划编排，如何快速应变，与客户计划协同，如何做好工序管理和生产调度，达到柔性生产、均衡生产是应该重点考虑的问题。目前的问题是，计划部安排生产计划，车间去领料时才发现缺料，不得不停工待料。这一方面是因为库存不准导致计划安排不准，另一方面计划要及时跟催采购，确保物料及时到位。采购部门对计划部门下达的物料需求计划要根据实际进行分析和平衡，综合考虑采购批量、安全库存量、采购提前期、物料配套率等因素，不是机械照搬地去下单。采购还应与计划部门配合，对不同物料制定不同的订货策略。比如，采购周期长的物品，安全库存可以设置得高一些。价值较高的物料，安全库存和采购批量应设置得小一点。根据80/20原则实行物料ABC分类，A类物料占宗物料数的10%左右，但其价值占到60-70%。对 A类物料，MRP计算需求，JIT送货，通过加大交货频率来减少库存。对于B类物料，采用经济采购批量来做采购计划，使采