万科-总包能力评估表

阶段

评估纬度

评估指标

标准

评估

评估结论为“否”项具体说明

评估人

评定说明

工程管理

项目管理人员全部为中标单位人员

工程实际管理确实由中标单位相应管理人员负责，在合作过程中没有发现有转包后，该项评定可取消。不合格举例：工程转包

项目管理人员

项目管理班子人员到位，满足工程施工需要。

项目管理班子人员配置必须按我公司要求的标准配置，可参考优秀总包模型中项目部人员配置要求，否则需改进，以保证现场项目各项管理到位。不合格举例：无水电工程师无质检员

劳动力

有稳定的劳动力资源，满足工程施工需要。

80%以上且3年以上的合作队伍，才能满足现场进度、质量的需要。不合格举例：

劳动力素质较差，对质量有影响缺少大约30%的劳动力资源

资金

按合同的付款方式，能保证工程施工进度。

总包的资金状况必须能按我公司合同的付款方式确保工程实施，每个月都要提前进行沟通和确定。一般新项目不小于合同造价的40%；连续合作项目不小于20%。不合格举例：

总包希望提前或超额支付工程款总包希望借资

因资金问题，严重影响进度

图纸、变更管理

有专人负责图纸、变更管理，文件记录更新及时。

图纸整理和更新，必须由专人负责，并且要保证及时效果，任何变更反映从收到图纸至反映到操作层，时限不能超过2天。不合格举例：

无专人负责图纸、设计变更管理变更经常超过2天以上到操作层对万科/监理提出的合理技术/管理要

求、整改通知和设计变更的执行情

况

就大部分指令而言，基本可以

得到落实。

90%以上的指令、指示能落实或回复。

不合格举例：

不接受我公司指令、指示

甲供材料和分包单位管理及配合

能按要求保管和使用甲供材料，对甲分包单位进行管理，甲供材料需求计划能及时提交；能按合同约定为分包单位提供配合。

工程开工2个月内上报准确的甲供材料订货计划；现场施工组织设计中明确甲方分包单位的管理和配合。不合格举例：

材料进场前2个月还未报材料计划现场与分包单位无管理，没有专人负责分包单位的协调工作成品保护

成品保护措施到位，无严重的成品损坏现象。

不合格举例：

无完整的成品保护计划、方案成品损坏严重，无法修复能严格履行合同条款无违约现象。

不合格举例：

施工进度存在较大风险

销售配合不积极，不能满足合同要求，管理人员不符合项目要求

工程质量工程项目实体测量、检查工程部检查标准。

安全文明施工

工程部检查结论

工程部检查标准。

期间总结（1月）

举例：A公司XX项目部2009年1月在劳动力方面存在较大问题，不能满足工程进度需要，对现场造成较大影响，请在下月改进。在质量方面，根据工程部评估，整改报告已经报工程部。其他项均能满足现场项目管理要求。

期间总结（2月）季度总结（3月）

项目班组实力项目资金实力项目劳务能力

客户对工程质量的投诉

集中入伙4个月每百户的平均缺陷数

房屋质量满意度项目的房屋质量满意度维修服务满意度

项目的维修服务满意度

总包单位劳务公司名称： 主要分包队伍老板姓名及联系方式：

过程能力评估

对上月的改进评估红榜：可增加合作工程量

若该项目班子半年内参与新标段的投标，须重点关注

项目部负责人

版号： 生效日期：

总包过程能力评估表

供应商类别：施工总承包商 总包单位全称：

总包单位公司分管领导及联系方式：总包单位项目经理及联系方式：

综合管理项目部负责人

工程部负责人

2、过程评估由项目部负责人、工程部负责人负责评估，项目部负责人进行评估总结。

3、项目经理部在过程评估评分时要综合设计、成本相关部门的意见。1、评估采用是否达标的方式，符合标准的评为“是”，不符合标准的评定为“否”。

4、对于工程质量和安全文明施工得分按各公司工程部检查标准统一评估。

5、在一季度内项目部负责人根据当月的各项评估结论，对于不符合标准的指标提出整改意见，同时对总包单位上个月的评估改进情况进行说明。

6、评估季度总结由项目部负责人根据总包单位一个季度的表现情况，对是否能继续合作，能继续合作的承建面积进行评定。

说明：

后评估

采购部负责人

项目管理班子人员到位，满足扩大工程合作的需要。

总包的资金状况必须能按我公司合同的付款方式确保工程实施，每个月都要提前进行沟通和确定。一般新项目不小于合同造价的40%；连续合作项目不小于20%。80%以上且3年以上的合作队伍，才能满足现场进度、质量的需要。保修

维修负责部门

说明：

1、“供应商能力评估统计表”每月进行统计，每月总结评估报公司采购部统计，由采购部汇总报公司分管领导及各合作总包单位，季度总结评估报公司领导层、集团采购部。

2、红榜：可增加合作面积的单位；白榜：保持合作面积的单位；黑榜：减少或终止合作的单位。