公司案例分析

我们组的案例是有关林肯公司如何激励员工。

首先是案例介绍，接下来是有关知识点回顾，最后是案例分析。

下面我来为大家介绍一下这个案例。

林肯电气公司总部设在克利夫兰，年销售额为44亿美元，拥有2400名员工。该公司由于有一套独特的激励员工的方法。

首先是工人按件计酬。林肯公司的工人没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5%，该公司中相当一部分员工的年收入超过10万美元。近几年经济发展迅速，员工收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平，即使是在不景气的年头里，林肯公司的员工的收入相对于其他公司也比较好。

其次是从1958年开始实施的职业保障政策。从那时起林肯公司没有辞退过一名员工。员工也相应要做到几点，比如在经济萧条时他们必须接受减少工作时间或者工作调换的决定;有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。

最后是林肯公司极具成本和生产率意识。如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被(幸福)杂志评为全美十佳管理企业。

这是林肯公司案例的介绍，我们问题是林肯公司使用了本章中讨论的何种激励理论来激励员工的工作积极性。首先回顾一下有关的知识点。经营环境是指所有潜在影响组织运行和组织绩效的因素或力量。分为内部环境和外部环境。内部环境是指指社会组织履行基本职能所需的各种内部的资源与条件，外部环境是指组织外部的各种自然和社会条件因素内部环境。公司自建立初开始，建立了一套完善的机制。即使在经济大萧条时，即外部客观环境改变时（外部环境是不以人的意志为转移的）公司内部受到的冲击也不大。因此内部是保持公司发展的主导因素，我们主要从内部环境进行分析。下来是激励理论。激励理论主要分为内容型激励理论和过程性激励理论。内容型激励理论主要针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究。过程型激励理论主要从人的动机产生到最终采取行动的心理过程。经过我们组讨论，我们认为林肯公司是以过程型激励理论为主内容型激励理论为辅来激励员工积极性的。接下来由我们两位成员分别通过两个理论来分析林肯公司案例。谢谢大家。

接下来由我从过程型理论分析林肯公司如何激励员工。首先过程型理论分为公平理论,期望理论,目标设定理论,激励保健理论。公平理论:主要内容是员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报酬的影响。期望理论:主要内容是是人们对工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。目标设定理论：认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。激励保健理论：主要内容是一个人在作出了成绩后，得到外在报酬和内在报酬。下面我们来具体分析一下，林肯公司是怎么运用过程型理论激励员工

1) 公平理论。表现在生产工人工资采取按件计酬，同时公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，这种做法一方面将所得与所付出充分联系起来，意味着大家报酬的取得和多少完全看个人的生产量，而与所占据的职位无关。另一方面也体现出产量与质量进行挂钩，确保高产量同时实现高质量，否则员工的奖金会受到影响，无疑这也是一种水平。

2) 期望理论。大多数员工进入公司后都期望有相当的工作报酬、丰厚的奖金和较好的职业保障。毫无疑问，林肯公司提供给员工的正是员工所期望的那些东西，它们是那么地富有吸引力，而且员工加以努力都能实实在在地得到。公司58年起从未辞退过一名员工，即使是经济萧条时期，公司员工平均年收入一直远高于社会平均水平，这些都是期望理论具体运用的真实写照。

3) 目标设定理论。从员工来讲，按件计酬给员工自身确定目标带来了便利，它不是大锅饭，限制个人能动性和积极性发挥。从公司来讲，公司给员工明确的目标是分享年终奖金和稳定的职业保障，当然这也要求员工连续工作两年以上并以不离开公司为前提。

4）激励保健理论。其中主要保健理论以用来消除员工的不满意因素，经济萧条与不景气一般意味公司要裁员减人，而林肯公司的管理者们都不因此辞退任何员工，这种方式自然使员工具有职业安全感，社会归属感，从而更激励他们加倍努力工作。

为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？

从理论上讲，当被公司用来激励员工的方式行之有效或目标、结果对于员工极具吸引力，且员工付出适度的劳动能够达成一定的目标、取得相应的效果时，那么激励就是成功的，有效的。

实际上，员工也都是些普通大众，更多地注意力放在自己的所得与所付出之比是否相称，同身边人比是否公平，而无论是公司设定的分享、年终奖金或高职业保障政策，还是取消最低小时工资的按件计酬制，对大多数员工都称得上公平，且大家付出一定的努力都能达到、实现。所以，长期以来，林肯公司能有效地激励员工工作。

下面我们从内容型理论角度分析林肯公司如何激励员工。

下面分别从”需求层次理论””x y 理论”和”双因素理论”这3个理论针对案例进行内容上的分析

美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛指出人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具。而林肯公司制定的根据工人完成合格产品的数量而确定工资数额的制度充分的利用这一原理. 工人为了满足自己的需求,就必须尽力的去工作否则浪费的是自己的时间与精力.这样做在根本上解决了员工怠工问题又给予了员工展示自己能力的空间同时又直接的提升了公司的效益.即时在经济萧条时期公司也没有辞退一名员工.人是有感情的试问有谁愿意离开这种有保障的工作环境呢?

以上的分析依据是需求层次理论. 下面我们来看“ x y 理论”

这是一对基于两种完全相反假设的理论，X理论认为人们有消极的工作源动力，

而Y理论则认为人们有积极的工作源动力。

X理论是把人的工作动机视为获得经济报酬的“实利人”的人性假设理论的命名。

Y理论指将个人目标与组织目标融合的观点。

那么我从从x理论的角度出发可以看到工人本身是具有惰性的没有实施固定工资的模式而是根据工人的产出来计算既考虑了公司的利润也考虑到了员工的收入这样避免了消极怠工

相反国内竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍这正是工人生产的标准部件的个数直接影响到了公司的绩效和工人及组织的目标相融合的理念的作用这也恰恰证明了Y理论的正确性。

下面我们来看我们要讲的第三点“双因素理论”

双因素理论由保健因素和激励因素两部分组成

在企业管理中，管理质量，薪金水平，公司政策，工作环境，，与他人的关系和工作稳定性被概括为保健因素。双因素理论是由美国心理学家赫兹伯格发展起来的。他提出：存在着两种不同类型的激励因素。一类是能促使人们产生工作满意感的因素，称为激励因素；另一类是促使人们产生不满的因素，称为保健因素。激励因素的改善，往往能给员工以很大程度的激励，产生工作的满意感，有助于充分调动员工的积极性。保健因素系指和工作环境或条件相关的因素，这些因素处理不当，或者说这类需要得不到基本的满足，会导致员工的不满，甚至严重挫伤其积极性；反之，满足这些需要则只能防止员工产生不满情绪。林肯公司基于公司的成本和生产率的要求工人在完成工作的时候极具责任感的态度得到对应的回报使得自身的能力或得了提高工作得到了认可也成就了个人与公司的利益从而在前几年被评为全美十佳管理企业。我们也可以把它视为激励因素比较典型的证明事例。

最后我们来总结一下林肯公司激励制度所存在的问题任何事物都是相对的，当其有利的一面充分展现的时候，它的弊端也就逐渐呈现出来。林肯公司的激励系统以生产率和成本意识为核心，长期以来十分有效地发挥着作用，促进公司产品数量、质量均稳定增长、提高，但严格的计件工资制度和高度竞争的绩效评估系统，却形成了很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，也给管理层带来了一些问题，结合上一节关于领导的知识，我们可以把林肯公司归属于“低关系-----高任务”领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系的激励。21世纪什么最贵？----和谐！在如此优秀的企业里领导和员工的关系得不到和谐的发展着实有些让人遗憾。