71-2组织理论与组织结构
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根据组织活动的特点和环境差异，划分横向管 理部门；
明确规定管理职位之间的权责义务关系，选择 合适的组织结构形态；
按照各个职位的性质和特点提出相应的人员配 备条件、任职资格和素质能力要求。
问题：作为一家教育组织，广医有哪些工作 和部门？
通过将任务细分为若干狭小的、标准 化的工作，福特厂能在雇用熟练程度相对 较低的工人的情况下，以每隔10秒钟生产 1辆车的速度进行着汽车的装配生产。
好处：相同的工作使员工较易掌握特定 的技能、节约劳动成本和培训费用
缺陷： 过度细化分工，使工作本身变得 过于单调、枯燥； 员工不了解工作的价 值与意义，产生厌倦等情绪，导致生产 率下降。
格兰仕目前是全球最大的微波炉生产基 地。其以前组织结构从上到下包括集团 内的决策层和执行层、职能部门的管理 层和执行层, 还有各工厂的管理层和执行 层, 多至五到六层。
这样一种垂直分工、等级分明的金字塔 式的结构, 使企业大规模生产和管理低效 率之间的矛盾越来越突出 。
他们已经将过多的层次纷纷砍掉, 集中所有的 资源, 包括人力、物力、财力进行家用电器的 专业化生产, 最终形成决策、管理、执行三层 结构制, 实际上就是把一个集团变成一个工厂, 从而提高了企业对市场的反应能力。
第二节 组织结构设计
一、组织结构设计的任务 P177 1、组织结构的含义
组织结构 是指组织内部各级各类职务职 位的权责范围、联系方式和分工协作关 系的整体框架，是组织得以持续运转， 完成经营管理任务的体制基础。 组织结构设计从职务分析开始。
2、组织结构设计的内容
依照经营任务的要求设置工作岗位和管理职务， 由下而上地确定纵向的管理层次；
现在公司实行的是董事会领导下的总经理负责 制, 下设按八大条线划分的八大副总, 分管从生 产、技术质量项目、大行政、外贸、内贸、策 划、市场研究到供应等各个领域, 主要的决策 项目由总经理办公会议决定。
集团还根据具体情况, 为 副总经理配备必要的助手。 这些助手学历高, 精力充 沛, 是公司第二梯队的人 才。
（3）职能职权：是高层管理者将一部分 直线职权授予参谋部门行使的特殊权力。 如：人事部门对应聘者的资格进行审查 并拒绝录用不符合标准的申请者
职能职权扩大了参谋职权的概念，使 参谋人员能够有效地控制某些专门职能。 但职能职权的运用有可能损害直线职权 和出现多头指挥。
案例：工作职责分歧
思考题： 如果你是该领导，你会如何处理这件事 情？
职责分为：执行职责和最终责任。授 权时应授予所授职权相等的wk.baidu.com行责任， 但最终责任不能下授。
2、职权的类型
（1）直线职权：指挥、命令和监督下属 工作的权力。垂直指向的，是一种完整 的职权，即有权做出决策，进行指挥， 发布命令。形成直线指挥链。
（2）参谋职权：提供信息、咨询和建议， 扶持与协助直线主管工作的权力平行指 向的，是一种有限度的、不完整的职权， 即一种顾问性的或服务性的职权。也是 一种辅助性的职权。
正式组织：
是指那些由人们共同组成的、具有明确的 目标和权责结构，并通过完整的制度体系规范 其成员行为，实现合理分工与协作的系统。
第一节 组织理论中的基本问题
组织职能 就是为组织设计、建立和保持一个分工合理、
精干灵活、权责明确的职务结构体系，制定出相 应的制度、规则、流程，选配符合职务要求的工 作人员，以保证整个组织能够协调有序、高效率 地运转，并且能够根据组织内外环境的变化，及 时调整和更组织结构使之开展更为有效的活动。
➢对管理者的挑战：如何设计出一个组织结构，使 员工能卓有成效地开展工作。
一、合理分工与有效协作 （work specialization)
是将任务细分为若干步 骤，各个员工仅专门从 事某一部分的活动而不 是全部活动。
➢资料： 20世纪初，亨利•福特将劳动分工的
思想用于汽车装配作业，使福特厂的每一 个工人都只负责一项专门的、重复性的工 作。
（2）组织规模已定，管理层次与管理幅度成反 比。
扩大管理幅度的好处： A 节约组织的经营管理成本。 B 促进授权，为中、下层管理人员提供了 较多发挥主动性的空间。 C 较少的管理层次缩短了信息沟通渠道， 有助于提高管理效率。
管理幅度的影响因素：组织层级、工作能 力、工作条件与组织环境。
为什么将中间管理层砍掉?
基本观点：新成立的组织需要设计合理的组 织结构；当企业成长、规模变大或经营策略发 生变动时，其组织结构也要相应改变。
组织的概念和特征
组织
是为了达到一个共同目标的人们联合的形 式。（詹姆斯·穆尼）
组织的特征：
是一个社会实体；有确定的目标；有精心 设计的结构和协调的活动性系统；与外部环境 相联系。
二、管理幅度与管理层次
1、概念
管理幅度（span of control)：指一名主管人员 直接领导、指挥并监督其工作的下属数量，是 一个组织水平结构扩展的表现。
管理层次：指组织的各级管理机构，是一个组织 纵向结构扩展的表现。
2、管理层次受组织规模与管理幅度的影响
（1）管理幅度已定，管理层次与组织规模成正 比。
【掌握】 1．管理层次与管理幅度 2．组织结构的典型形式 3．有机式与机械式组织 4. 集权与分权
【熟悉】 1．组织部门化的几种形式 2．影响组织设计的权变因素
【了解】 1. 组织设计的原则 2. 组织结构变革的趋势
引例:美的公司的发展历程
美的公司发展的四个阶段： （1）1968年，只有23人的单一产品阶段 （2）1980-1987年，产品多元化阶段 （3）1992-2003年，产业多元化阶段 （4）2004以后，集团控股公司阶段
经过组织结构的变革, 克 服了原来政令多出、交叉 管理的状况, 显著地提高 了管理效率。
三、职权、职责与职权种类 p175
1、职权与职责
职权（authority):是指由组织制度正式 确定的，与一定管理职位相联的决策、 指挥、分配资源和进行奖惩的权力。
职责(responsibility)：是指由组织制度 正式确定的，与职权相应的承担与完成 特定工作任务的责任与义务。
明确规定管理职位之间的权责义务关系，选择 合适的组织结构形态；
按照各个职位的性质和特点提出相应的人员配 备条件、任职资格和素质能力要求。
问题：作为一家教育组织，广医有哪些工作 和部门？
通过将任务细分为若干狭小的、标准 化的工作，福特厂能在雇用熟练程度相对 较低的工人的情况下，以每隔10秒钟生产 1辆车的速度进行着汽车的装配生产。
好处：相同的工作使员工较易掌握特定 的技能、节约劳动成本和培训费用
缺陷： 过度细化分工，使工作本身变得 过于单调、枯燥； 员工不了解工作的价 值与意义，产生厌倦等情绪，导致生产 率下降。
格兰仕目前是全球最大的微波炉生产基 地。其以前组织结构从上到下包括集团 内的决策层和执行层、职能部门的管理 层和执行层, 还有各工厂的管理层和执行 层, 多至五到六层。
这样一种垂直分工、等级分明的金字塔 式的结构, 使企业大规模生产和管理低效 率之间的矛盾越来越突出 。
他们已经将过多的层次纷纷砍掉, 集中所有的 资源, 包括人力、物力、财力进行家用电器的 专业化生产, 最终形成决策、管理、执行三层 结构制, 实际上就是把一个集团变成一个工厂, 从而提高了企业对市场的反应能力。
第二节 组织结构设计
一、组织结构设计的任务 P177 1、组织结构的含义
组织结构 是指组织内部各级各类职务职 位的权责范围、联系方式和分工协作关 系的整体框架，是组织得以持续运转， 完成经营管理任务的体制基础。 组织结构设计从职务分析开始。
2、组织结构设计的内容
依照经营任务的要求设置工作岗位和管理职务， 由下而上地确定纵向的管理层次；
现在公司实行的是董事会领导下的总经理负责 制, 下设按八大条线划分的八大副总, 分管从生 产、技术质量项目、大行政、外贸、内贸、策 划、市场研究到供应等各个领域, 主要的决策 项目由总经理办公会议决定。
集团还根据具体情况, 为 副总经理配备必要的助手。 这些助手学历高, 精力充 沛, 是公司第二梯队的人 才。
（3）职能职权：是高层管理者将一部分 直线职权授予参谋部门行使的特殊权力。 如：人事部门对应聘者的资格进行审查 并拒绝录用不符合标准的申请者
职能职权扩大了参谋职权的概念，使 参谋人员能够有效地控制某些专门职能。 但职能职权的运用有可能损害直线职权 和出现多头指挥。
案例：工作职责分歧
思考题： 如果你是该领导，你会如何处理这件事 情？
职责分为：执行职责和最终责任。授 权时应授予所授职权相等的wk.baidu.com行责任， 但最终责任不能下授。
2、职权的类型
（1）直线职权：指挥、命令和监督下属 工作的权力。垂直指向的，是一种完整 的职权，即有权做出决策，进行指挥， 发布命令。形成直线指挥链。
（2）参谋职权：提供信息、咨询和建议， 扶持与协助直线主管工作的权力平行指 向的，是一种有限度的、不完整的职权， 即一种顾问性的或服务性的职权。也是 一种辅助性的职权。
正式组织：
是指那些由人们共同组成的、具有明确的 目标和权责结构，并通过完整的制度体系规范 其成员行为，实现合理分工与协作的系统。
第一节 组织理论中的基本问题
组织职能 就是为组织设计、建立和保持一个分工合理、
精干灵活、权责明确的职务结构体系，制定出相 应的制度、规则、流程，选配符合职务要求的工 作人员，以保证整个组织能够协调有序、高效率 地运转，并且能够根据组织内外环境的变化，及 时调整和更组织结构使之开展更为有效的活动。
➢对管理者的挑战：如何设计出一个组织结构，使 员工能卓有成效地开展工作。
一、合理分工与有效协作 （work specialization)
是将任务细分为若干步 骤，各个员工仅专门从 事某一部分的活动而不 是全部活动。
➢资料： 20世纪初，亨利•福特将劳动分工的
思想用于汽车装配作业，使福特厂的每一 个工人都只负责一项专门的、重复性的工 作。
（2）组织规模已定，管理层次与管理幅度成反 比。
扩大管理幅度的好处： A 节约组织的经营管理成本。 B 促进授权，为中、下层管理人员提供了 较多发挥主动性的空间。 C 较少的管理层次缩短了信息沟通渠道， 有助于提高管理效率。
管理幅度的影响因素：组织层级、工作能 力、工作条件与组织环境。
为什么将中间管理层砍掉?
基本观点：新成立的组织需要设计合理的组 织结构；当企业成长、规模变大或经营策略发 生变动时，其组织结构也要相应改变。
组织的概念和特征
组织
是为了达到一个共同目标的人们联合的形 式。（詹姆斯·穆尼）
组织的特征：
是一个社会实体；有确定的目标；有精心 设计的结构和协调的活动性系统；与外部环境 相联系。
二、管理幅度与管理层次
1、概念
管理幅度（span of control)：指一名主管人员 直接领导、指挥并监督其工作的下属数量，是 一个组织水平结构扩展的表现。
管理层次：指组织的各级管理机构，是一个组织 纵向结构扩展的表现。
2、管理层次受组织规模与管理幅度的影响
（1）管理幅度已定，管理层次与组织规模成正 比。
【掌握】 1．管理层次与管理幅度 2．组织结构的典型形式 3．有机式与机械式组织 4. 集权与分权
【熟悉】 1．组织部门化的几种形式 2．影响组织设计的权变因素
【了解】 1. 组织设计的原则 2. 组织结构变革的趋势
引例:美的公司的发展历程
美的公司发展的四个阶段： （1）1968年，只有23人的单一产品阶段 （2）1980-1987年，产品多元化阶段 （3）1992-2003年，产业多元化阶段 （4）2004以后，集团控股公司阶段
经过组织结构的变革, 克 服了原来政令多出、交叉 管理的状况, 显著地提高 了管理效率。
三、职权、职责与职权种类 p175
1、职权与职责
职权（authority):是指由组织制度正式 确定的，与一定管理职位相联的决策、 指挥、分配资源和进行奖惩的权力。
职责(responsibility)：是指由组织制度 正式确定的，与职权相应的承担与完成 特定工作任务的责任与义务。