卡内基训练教材

• 沟通（同理心）
• 心谈
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第四阶段：提升绩效
第一部分：赢得由衷合作（以决策过程凝聚共识）
• 条件法
绝对条件（必须的）
宜有条件（可有可无的）
- 活动：模拟开会（如何可以提升ORSUS品牌在全国的知名度） 1、小组选会议主席：注意事项“延后判断”、“感谢” 2、要求：主席开场白“如何可以提升ORSUS品牌知名度”
新加坡公务员常常接受训练-政府为工商服务，不要成为负担。
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训练项目
• • • • • 自信 态度控制 沟通 提升绩效 激励
•
领导力
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自信
自信多且充实，让人觉得有吸引力。 一位旅行社经理爱抱怨。一年365 天有364 天赚钱，到第365天时就总说 不赚钱；对同事、下属、朋友都吹毛 求疵，表露不喜欢。 原因是他先讨厌自己。
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马克*吐温的一次捐款
马克*吐温参加一次慈善活动的演讲，马 克*吐温预想捐10元。演讲者的长篇累犊导致 马克*吐温决定将捐款减少到5元，而演讲者 仍在上面喋喋不朽，马克*吐温再次修改捐款 数为1元，当捐款箱到他面前时，马克*吐温做 的一件事是偷了捐款箱的1元钱。
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前三阶段复习
内容：
• 自信 • 态度（尊重）
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第四阶段：提升绩效
第二部分：时间管理（案例）
（二）营造厂老板李先生的上班时间7：00--19：00， 其他员工工作时间为7：00--17：00。观察，李先生 平时都在救火、应急，17：00--19：00才正式进行办 公。建议封锁时间10：45--11：45不接见顾客、接电 话等。封锁时间结束后把待办事情很短时间内处理。 结果李先生可以每天17：00准时下班。
批评不但不会改变事实，反而只有 招致愤恨。 －动物试验 我们都害怕受人指责。
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第二阶段：态度控制
杜鲁门的故事-杜鲁门做罗斯福的副总统时，有次询问国 防部长“曼哈顿计划”是怎么回事，国防部长 斯丁森却对上级卤莽的大声训斥不该打听。杜 鲁门后来担任总统，接见斯丁森时却收到其辞 呈。杜鲁门说：“我们每个人成长的环境不一 样，但我们可以彼此尊重。”
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第三阶段：沟通
与下属心谈的方法（10分钟）：
• 家（四合院） • 你第一个工作（烟囱） • 学校（毕业证） • 你的三项成就（奖杯） • 你是怎么做到的——成就（第一个问号） • 你最有挫折感的事是什么（拒马） • 你是怎么解决的（第二个问号） • 你的休闲活动有哪些（一支手表） • 对你帮助最大的人是谁（救援者） • 你未来的计划是什么（望远镜） • 你如何面对年轻人的求教（一个毕业生向你走来）
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自信结语
海洋的事情-到水族馆，看见小鱼缸养了小鲨鱼，中 等大鱼缸养了中等大鲨鱼，大鱼缸养了大的 鲨鱼。开始以为小鲨鱼长大一点会放进中等 大的鱼缸中，等再长大了会放入大的鱼缸中。 水族馆的人员摇摇头说：小鱼缸中的小鲨鱼 一直只会这么大，大鱼缸中的大鲨鱼也一直是 那么大。鱼缸的大小决定了鲨鱼能长多大。 --人人都需要自信，在公司的成长取决 于我们自己。
成功聆听的阶层：
目 问 问 视 题
不突然打断 不突然改变话题 注意自己的情绪,留意别人的情绪 有 回 应
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第三阶段：沟通
Stack记忆法
“你住在一个四合院里 院中有一个1字型的烟囱 毕业镜框从烟囱上掉下来 烟囱上面有一个冠军杯 冠军杯摇摇晃晃 有一个问号挂住冠军杯 问号上的是拒马 拒马被问号挂住 问号的圆点是一块手表 手表带在求援之手上 求援之手抓住望远镜 从望远镜看到一个年轻人从校门走出来”
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第一阶段：自 信
* 接受自己：请写出三项成就
特征： 比较开放、积极、喜欢自己
（觉得自己是什么人）
- 轮流分享 （每人1分钟）
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第一阶段：自 信
爱自己三分则爱别人三分，我自己 失败看别人也是这样。 接受自己好的事情，告诉自己有那 些成就
人的一辈子都在找重要感 --歌得
.
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第一阶段：自 信
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第二阶段：态度控制
艾森豪威尔回忆小时侯过万圣节，因生病 不能出去玩，吵闹之后祖母拿了圣经给他念圣 经中的话：
“一个会控制自己态度的人比一个会 控制国家的人还要了不起”
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第二阶段：态度控制
对他人的态度:
尊重他人:
•
• • •
能与各种不同的人合作 不能有例外 不分阶层 每尊重他人一次就是尊重自己一次
开会、会谈缩短时间的方法： 一、我要谈的是什么事情； 二、造成的原因是什么； 三、可能解决的方案； 四、最好的解决方案是。
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第四阶段：提升绩效
第二部分：时间管理
急的事情很少是重要的 --艾森豪威尔 紧急
不 重 要
重 要
不紧急
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第四阶段：提升绩效
第二部分：时间管理
*登记时间（time log） 取消、合并、授权 调查表明经理人平均每八分钟会被人打扰一次，如果八分钟没 有被人打扰，那么他会去打扰别人。
--多给对方一个机会，为什么要去争辩， 一个非常满意的顾客会带来六个顾客。
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第一阶段：自 信
• 自 信 = 接受自己 + 尊重自己 • 发挥潜力的基础 • 特征：热诚、效率、有自己意见、
愿冒风险、较能包容
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第一阶段：自 信
测验很有自信的50人，任用自信很强 但专业、知识相对较弱的人，第一年绩效 比自信弱的人强30%。每个人展现的只是 冰山之一角。
*封锁时间（block time） 应该互相尊重大家的封锁时间 封锁时间不要都在一个时间段，以免造成业务停顿。 *优先次序（Priority） 把要做的事情写下来，做完成后划掉，再把新的要做的事情加 上去。
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第四阶段：提升绩效
第二部分：时间管理（案例）
（一）台大土木工程系某教授，硕士毕业，平时爱 玩，非学院研究类人士。在台湾，大学晋升教授很 困难的情况下，这位很快升为教授。他的做法是-每天16：30关闭其研究室，作为封锁时间自己写论 文，长期下来，论文成绩很出色。结果很快得到晋升。
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第四阶段：提升绩效
第一部分：赢得由衷合作（以决策过程凝聚共识）
归纳法（特点：个人观点不受他人观点影响）： • 讨论具有代表性的标题 • 拟订行动计划（负责人/时间表等） • 建议、意见类别划分（类别起名） — 优 点 - 最具参与感 - 无压力
- 集众人之智
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第四阶段：提升绩效
第一部分：赢得由衷合作（以决策过程凝聚共识)
卡内基培训
《激励领导训练》
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为什么受训?
面临挑战-人有时有抗拒改变的习惯，需要持续 一直的进步。 在企业工作十年是否会被老板评价为： 没有十年的经验，而只有十次一年的经验？ 72位卓越企业领导人的共同点： 一直在进步，一直在成长。 --《作为一名领导人》
2
为什么受训?
埋头苦干就可?-何威宁曾经被Compaq裁员，原因是开会 不说话，被老板认为是一个没有观点的人。 --埋头苦干外还应该训练自己的综合能力。
3、然后小组组员自由发言（主席提出感谢）；
4、总结（主席：逐一发表会议讨论内容）
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第四阶段：提升绩效
第一部分：赢得由衷合作（以决策过程凝聚共识）
会议组织方法： 方法一：集思广益、头脑风暴法（包容）
* 由书记记录，最后集体讨论可实施性；
方法二：归纳法（须在静默中进行）
* 每人写4-6条想法（简洁明了） * 每张纸只写一条想法 * 每个想法须含5-8个以上字 * 将纸张贴在墙上 * 相类似的想法贴在一起
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第一阶段：自 信
哈佛调查-防碍自己的成长最大要因就是找借口 和顾客争辩，即使赢得一场辩论，很 可能你输掉了一个终生顾客，而平均失掉 一个顾客带来的是损失十个潜在顾客。
降低与人争辩次数，少争辩，少攻击。
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第一阶段：自 信
卡内基的一位荣誉校友开连锁超级市 场。在门口挂的牌写到： 第一条：顾客永远是对的。 第二条：如果顾客是错的，请参考第一条。
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第四阶段：提升绩效
第二部分：时间管理（故事）
老人给大家做演示，拿一些大石块放进玻璃缸 中到满。老人问是否可以再放，大家都摇头，老人随 即拿了些小的石头放进缸中，小石头填入大石块的空 隙中；老人问是否可以再放，大家摇头，老人又拿出 沙子让沙子填满剩余的间隙；老人再问是否可以再放 入，大家依然摇头，老人端了水盛满整个玻璃钢。 这个故事寓意我们：应该先挑重要的事情处理， 再挑次要的事情处理，作好优先次序的管理，你就可 以充分利用你的空间和时间。
老师的分享： 暑假时间辅导小朋友，有个女生想自 杀。老师单独与她心谈，女孩感动得流泪， 因为有人愿意为她倾听。现在女孩生活得 很快乐。 --听他人讲话，会使他人有成就感。
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第一阶段：自 信
* 尊重自己：请写出三项成就
特征： 较少争辩、少找借口
（为自己什么事情做的好而自豪）
- 相互讨论（轮流分享） （每人1分钟）
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如何得到能力
*习惯-习惯是我们最忠实的仆人，也是最残酷的敌人。 一个良好的观点要练习21次才会培养成为好的习惯 *参与/练习/分享 人要想改变只有训练/做/参与了才可能 *《成功的七个习惯》 每个人心里都有一扇心灵之门 ，从外面打不开， 训练、激励帮助大家打开心灵之门，给你很多鼓励 支持，增加舒适圈。
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第二阶段：态度控制
某人脾气很坏，向法师寻求帮助。法师 说：再发脾气每次就在墙上钉上钉子。这人 按此做后果然脾气好多了，但偶尔也还会控制 不住自己，便再问法师怎么办。法师说：每发 脾气把墙上的钉子拔下来一个。这人真的完全 改变。但墙壁上满都是钉孔，已经裂痕累累了。 --这个故事寓意如果我们控制不好我们的 态度，可见我们会带给同事、朋友的感觉以及 在他们心目中的形象。
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第二阶段：态度控制
对他人的态度:
帮助他人
•
部属
•
家人
- 相互讨论（轮流分享） “了解、谅解、尊重、帮助 ” （每人1分钟 —— 评选优秀）
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第二阶段：态度控制
尊 重 卡
：Baidu Nhomakorabea
我很尊重你，因为…… ……………………………………
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第二阶段：态度控制
艾森豪威尔将军-没有丰富的打战经验、没有做政府官员经 历、没有高深学历，但却可以做美国总统。
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第三阶段：沟通
“沟通的目的不是为了增加了解， 沟通的目的是为了避免误解。” --麦克阿瑟将军
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第三阶段：沟通
能分担别人忧苦的是人 能分享别人快乐的是神
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沟通事例
克林顿当选美国总统时举办一个晚会，主 持人对克林顿的中学同学访问，克林顿的同学 讲述：他年轻时在意大利美军空军基地服兵役。 一天家人打电话来告之父亲去世。十分钟后电 话铃再次响起，这次打过来的是克林顿。
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提升绩效
如何不用加班、合作关系更好、 体现职位绩效。 培育人才，授权。
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激励
经理人三大头痛问题： 时间、沟通、激励（人际关系）
艾柯卡打考绩表，见资料上写有 “此人难于与人合作”就不考虑其升 迁。汽车工业以人为本，与人相处不 好有业绩也是暂时的，作好激励可以 让人全身投入。
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领导力
当一切按部就班时要管理就行。 推绳和拉绳的效果： 推绳，绳子七扭八歪，无法前进。 拉绳，绳子笔直，你想它到哪就到那。 《艾森豪威尔论》
二战前，艾森毫威尔做麦克阿瑟的参谋， 练习驾驶飞机老犯错误，被比自己官阶低的教 官不断批评。着落后，少尉在总结面谈时以为 艾会恼羞成怒而责骂自己，艾森毫威尔说的话 却是： “no，I am sorry”。
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第二阶段：态度控制
未来个人成功：自信、态度将占据 85%的要因，专业能力、知识仅仅占据 15%的要因。
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态度控制结语
“我们对每个人不见得要他能明辨 是非、公允正直才去爱他。”
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第三阶段：沟通 讯
传送者 讯 息
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息
接收者
第三阶段：沟通
名言： “怎么说”比“说什么”还要重要
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第三阶段：沟通
沟 通 – 聆听的层次:
同理心的聆听
积极地聆听 选 择 地 听
假装听（虚听）
完全漠视（盲听）
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第三阶段：沟通
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第一阶段：自 信
老师的分享： 老师家楼上来位邻居，每天晚上木履 声影响到楼下。老师很想上去与邻居协调 是否可以避免产生木履声。因为不知道对 方的情况又考虑这样做关系是否会不好， 很犹豫。最后，老师买了两双皮拖鞋，强 制自己上去和邻居打招呼、沟通。邻居本 不知道这样给邻居带来不便，主动道歉，从 此干扰很少了。 --主动去协调，强制自己可以做得很好
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态度控制
态度失控与否最大的差别在于投入
台北机场许多乘客经常对服务小姐 大嚷大叫，指手画脚。不少乘客可能不 知道，正是他们对人的态度，得到负效 果的服务--他们的行李可能因此“误寄” 到了东京或是汉城。
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沟通
沟通是反复练习出来的，不是天生的。
艾柯卡年青时害羞内向，25岁接受 卡耐基训练。最成功的手笔是拯救沉船 克莱斯勒，说服股东、债权人、政府、 工会，反败为胜。