可落地的集团战略管控

借鉴意义：战略管控型集团，信息化的重点是以集团战略为核心，以集团战略管控为重点，促进集团板块协同为支撑，这样才能发挥信息化的战略价值。
2．项目成功的关键因素。
集团在信息化规划的指引下，已切实开展信息化建设一年半的时间，信息化规划项目和信息化建设成功的关键因素有三点：
（1）科学规划——信息化的重要前提。
在该项目实施过程中遇到了哪些困难和阻力，是如何克服的？
困难一：如何确定信息化在多元化集团总部的发展思路。
越秀集团的信息化建设，曾经走过集团统一推行国际ERP软件的阶段，即造纸集团、水泥集团和地产集团开展Oracle系统的建设。这三个板块业务模式差异比较大，业务流程难以统一，Oracle软件不符合中国地产行业的业务特点，其高昂的系统维护和开发费用，在一些以扭亏为盈的传统产业本身成本较高……诸如此类的问题存在比较多。
这存在三个方面的难题：
1．下属每一个产业板块（大多数本身也是一个集团公司）建设大量的业务系统，系统数据的共通性比较小，很难以寻找到共性的数据进行统一和规范。
2．直接考虑建设集团大的数据中心或商业智能系统（BI），存在一个困难和一个问题。困难是这类系统建设通常投入大、见效慢，对于总部迫切需要信息系统支撑集团管控的现状不符；问题是如果把产业板块大量的业务数据集中拉到总部来做什么用，集团总部不清楚。
2．信息化管控模式究竟如何符合集团的战略管控模式？
3．集团上下的信息化联系和汇报关系基本上不明确。
为了明确信息化管控模式，越秀集团开展了如下举措：
第一，定方针、定原则。方针是“分层管控、逐级汇总”，跟集团三级管理架构一样，信息化也是总部对产业板块管理主体进行管控，产业板块管理主体再对下属具体公司进行信息化管控，数据、信息、信息化工作都是遵循此原则。这样信息化管控与其他集团管控职能的方式是一样的。原则之一是“谁使用、谁建设”的自主性原则，即集团总部负责集团需要使用的系统，而不是直接插手产业板块所需的、集团不需要使用的业务系统。这样就从根本上明确了集团上下的分工。
第二，定信息化管理纲要。制定集团的信息化管理纲要办法，建立集团信息化上下的管控关系，明确管控主要围绕着信息化的事业计划管理、信息化规划的管理和信息化重大项目的监控等领域。在信息化管理纲要办法的基础上，明确集团信息化建设与人事、安全、财务、投资等职能一样，作为集团事业计划的一个分计划。集团采取措施促进上下的信息化人员的沟通；不过多干涉信息化建设相对成熟的板块，但是辅助信息化薄弱板块开展工作，例如将集团的信息化资源（例如邮箱、OA等）推广到交通等板块。例如通过要求下属产业必须开展信息化规划，推动信息化工作。
对于战略管控型集团，集团总部既需要对下属多元化产业经营的战略执行进行管控和服务，又需要对人力资源、财务管理等各项战略支撑职能的跨度和深度进行适当的把握。战略管理、投资管理、经理人管理、资金管理、计划与预算管理等方面，构成了集团总部的核心职能。但是，这种管控模式相对来说较为复杂，需要借助信息化手段才能实现有效管控。然而从整体来看，我国的集团化进程起步晚，信息化建设较为落后，信息化更多的是围绕着下属产业板块的运营开展信息化建设，而面向集团总部管控下属产业公司的信息化支撑仍处于空白或初步实施的阶段，在建设过程中出现了信息化一竿子插到底，总部信息化不知道如何开展，总部与下属产业公司的信息化权责利混乱等许多问题。在这种情况下，战略管控型集团如何借助信息化支撑并实现集团的管控目的呢？
这样最终形成的数据规范，就不是简单意义的纯粹IT数据规范，而是符合越秀集团管控要求、紧密结合“战略—计划—经营分析”闭环管理体系的数据规范。
困难三：对下属八大产业板块如何进行信息化管控？
集团究竟对下属产业板块管多少、管多深、如何管，对于越秀来说比较复杂。原因如下：
1．总部信息中心难以熟悉八大产业的业务特点和信息化应用特点，缺乏管控的专业基础。
在集团总部明确了“战略管控”模式，确立了“强总部管控下的专业化经营”思路之后，究竟集团信息化应该如何开展？是仍然致力于下属产业板块的信息化建设，还是如何适应集团总部的管理工作的支撑？当时集团总部在探索，下属产业板块在观望，而集团高层认识到信息化缺乏集团管理支撑，也迫切要求开展信息化建议。
集团信息化的定位，成为解决上述问题的焦点。最终越秀集团经过广泛的调研、讨论和研讨，通过如下两个方面去明确集团信息化的定位：
集团信息化规划重视“可操作、可落地”，即规划不仅是战略层面明确信息化体系的建设方向和描绘蓝图，更要把规划落实到具体的项目上，落实到明确的预算上。同时，规划不能只局限于集团总部或局限于信息化相关部门，需要信息部门主动推广，与集团上下各层面进行不断沟通，让全集团对信息化的发展思路和建设情况都有明晰的认识，从而统一思想、形成合力。
在此基础上，越秀集团明确了混合型的纵向IT管控模式，明确了集团总部的四大职能，即：总部的信息化建设、推动下属产业板块的信息化、形成IT管控的沟通汇报机制、形成信息化共享。
专家点评
覃正 上海财经大学 信息管理学院院长
总体评估：越秀集团信息化独具特色，紧紧围绕集团总部战略管控职能领域开展，并适时建设对所属企业有共享效应的信息化系统，寻找到信息化的战略价值。整体上符合大型多元化国有集团管理实际，适合于战略管控型集团的信息化建设，对于其他改制的大型国有企业有极大的参考意义。
第二步：管理体系衔接。在信息化规划后由业务部门牵头开展管控指标体系的框架向构建战略地图、平衡计分卡体系转化，连接战略和事业计划；
第三步：BI数据规范。规划BI系统，并在后续信息化建设中明确“经营分析与管理报告体系”与平衡计分卡指标的关系，指导集团商业智能管理系统的建设。在系统建设过程中依据经营分析报表模板与平衡计分卡指标，形成下属产业板块数据上报的规范。
信息化建设需要扎实的组织保障，必须保证集团及下属板块信息化人员的配备，保障专业技术人员和应用推广人员的技术水平和结构平衡；必须明确集团的IT治理模式，明确各层面的信息化组织结构的职责和分工，为集团信息化建设提供人才配备的基础条件。
（3）信息化必须以“客户导向”——信息化的推进方法。
全员参与、加强沟通、换位思考，以“客户导向”开展信息化建设。信息化是全员参与的过程，群众基础非常重要，越秀集团各个部门从领导到业务骨干、普通员工都积极为信息化的工作出谋划策，积极探索其本职工作与信息化的结合方式，自觉使用和推广信息系统。
加强沟通、换位思考是信息化工作顺利推进的重要方法。业务需求是信息化建设的第一驱动力，离开业务支撑，信息化工作难以开展。越秀信息化人员深入了解业务领域，力求信息系统可以全面、有效地支持前端用户的业务需求，构建支持部门高效工作的信息系统。突出业务特性，研究专业领域的管理改进方法，更好地为领导提供决策支持。同时，信息化工作应将用户体验摆在重要位置，应用系统的方便、简易操作方式，可以有力地推动领导及员工使用信息化系统，提高工作效率。
通过这两个手段越秀集团最终明确了信息化以支撑集团战略为核心，支撑集团“1+5+3”管控体系开展建设的定位和方向。
困难二：建立集团数据标准以满足集团管控，是否需要，是否可行？
信息化支撑集团战略、集团管控，那么是否需要建立统一的数据标准，保证管控落到实处呢？如果需要的话，究竟是否可行？
信息化治理主要明确企业的治理模式，明确信息化定位，设计信息化组织、人员，规划信息化流程和信息化制度体系。
项目特点及成功的关键因素
项目特点：
一句话：转变思路，走创新的集团战略管控型信息化道路。
插到底的信息化建设思路，紧扣集团战略，构建支撑集团战略管控闭环的信息化支撑体系，形成了创新特色的战略管控型集团的信息化道路。
第一，找标杆。寻找类似越秀这样拥有几百家下属公司，非相关多元化的战略管控型集团作为信息化建设学习的标杆。最终发现华润集团是一个很好的案例。华润集团的业务遍布于水泥、地产、电力、超市、消费品、啤酒等十几个产业，华润集团信息化紧紧围绕着总部“6S管理体系”，信息化服务于构建“战略中心型组织”的定位。华润这种把信息化定位于集团总部“以战略为中心”的支撑体系的思路，帮助越秀集团形成信息化思路。
科学的规划是信息化工作有效推进的重要前提。在越秀集团的信息化建设中，战略规划是第一层次，事业计划是第二层次，是战略规划的分年度实施，信息化是落实战略规划、事业计划的操作手段，属第三层次。前两个层次决定了第三层次，战略及管理模式必须先行。因此，信息化规划必须以战略规划为中心，紧扣事业计划，如果脱离前两者独立发展，不以战略为中心动态审视信息化工作，在技术上容易只关注技术层面的先进性而忽视了与公司长远利益的方向性、可持续性，在管理上容易只关注适应当前管理模式而忽视了集团的长期战略发展需求。
（2）高层推动、资源匹配——信息化的重要保障。
领导支持、组织健全、广泛参与是信息化工作有序推进的重要保障。领导对信息化的重视，对集团信息化建设起到了关键的作用。首先，集团领导从战略的高度定位信息化的作用，并将信息化作为集团管理创新的一项重点工作推行；其次集团领导自觉参与信息化使用, 在关键节点积极决策，同时在组织上和资源上为信息化建设全面护航。再次，在集团领导的支持下，2010年至2012年战略规划期内，集团对信息化的投入保持在较高的水平，为信息化建设提供有力支持。
3．集团总部本身的管控思路和手段刚刚在形成和建立过程中，管理要求来源难以量化和固定。
围绕这个议题，越秀集团沿着信息化总体的定位进行逆向思考，形成了如下的思路：
第一步：管控框架先导。在规划期间开展了一项举措，即构建集团管控指标体系的框架，形成“管理数据”的框架；集团管控指标体系框架，是在分析现有下属产业板块上报的报表基础上，结合集团管控模式、平衡计分卡形成的。
公司背景介绍：越秀集团1985年在香港成立。26年来，越秀集团充分利用国际国内“两个市场”、“两种资源”，形成了国际化的视野和定位，并逐步形成了以地产、交通基建、金融证券为核心产业的“3+X”现代产业体系。截止2010年底，越秀集团控股总资产约1000亿元人民币。