现场管理-现场改善

过多的库存会隐藏的问题点:
•没有管理的紧张感 •阻碍改善的活性化 •设备能力及人员需求的误判 •对场地需求的判断错误
•产品品质变差的可能性
•容易出现呆滞物料 “怕出问题” 的 心态
•造成无形的浪费
5.库存的浪费
原因：
对策示例：
•库存意识的改革
•U型设备配置
•均衡化生产 •视库存为当然 •生产流程调整顺畅 •大批量生产 •看板管理的贯彻 •生产计划不均衡 •快速换线换模 •工作负荷不平衡 •市场预测 / 管理不力（客户需求信息 •生产计划安排考虑库存 消化 未了解清楚） •提早生产 •物流混乱,呆滞物品未及时处理 注意： •设备配置不当或设备能力差 •库存是万恶之源 •换产时间长 •消除生产风险降低安全库存 •奖励制度
S S S
○ 每 月 末 一 次 或 有 指 示 时
S
○ 特 别 指 示 日 或 年 末
○ 每 周 末 一 次
○ 一 天 一 次
5S活动——安
全
通过制度及具体措施来提升安全管理水平， 避免灾害的发生。
“安安全全下班去”光有口号及愿望是不 行的
目的： ●培养具有良好安全意识的员工 ●注重安全细节管理
4.加工上的浪费
原因：
•产品变工序不变 •以防万一的逻辑 •未确定用户要求工程顺序 •作业内容与工艺设计不足 •模夹治具不良 •材料未检查 •缺乏沟通 •过度拷贝，信息泛滥
对策示例：
•工程设计适应化 •作业内容的修正
•治具改善及自动化
•标准作业的贯彻 •设计FMEA（故障模式 分析）的确实推进
注意：
•自动化、标准作业 •防误装置
•在工程内做出品质保证
“三不政策” •一个流的生产方式 •品保制度的确立及运行 •定期的设备、模治具保养 •持续开展“5S活动” •加强员工作业技能培训
注意：
•能回收重做的不良 •能修理的不良
现场改善以5S为基础
5S是企业和员工共同成长 的最佳手段
5S是企业管理的基础
–
– –
切屑该清理了吗
齿轮、导轨、丝杠有脏物吗 其它……
清扫的实施方法:
– 哪些需要清扫?— 明确清扫的对象 • 车间物料、办公用品、设备工具、空间场地
– 制订计划— 明确任务和职责
• 区域物品、清扫时间、周期（一天几次或几天一次）、责任
– 建立清扫的方法和程序
• 哪些物品只能或不能用什么（方法）清扫，如何清扫
6.动作的浪费
7.制作不良的浪费
•
1.制造过多的浪费
生产多于下游客户所需 生产快于下游客户所求
是浪费的源头
表现形式：
•过量原材料、工具及能源损失 •超额完成生产计划 •生产不同步及过度占用空间 •物流不平衡 •过度浪费搬运与处理 ； •放置地、仓库等存储空间的占用 •部门间备件 •信息管理复杂化
J I T 生 产 方 式
•了解同行的技术发展 •公司各部门对于改善的共同 参与及持续不断的改善
5.库存的浪费
过多的库存会造成的浪费:
•产生不必要的搬运、堆积、放置、 找寻、防护处理等浪费的动作 •使先进先出的作业困难 •损失利息及管理费用 •物品之价值会减低，变成呆滞品 •占用厂房、造成多余的工作场所、 仓库建设投资的浪费
附加价值作Baidu Nhomakorabea 10%
即视为浪费。
动
无效率的 ‘工作’ 40%
浪费是怎样产生的？
浪费


浪费是指那些导致成本增加的因素 虽然增加价值，但耗用资源过高
• 一种浪费通常能够导致另外一种浪费
认识浪费、发现浪费和消除浪费 的能力很重要
1.制造过多的浪费 2.等待的浪费
3.搬运的浪费
4.加工的浪费
5.库存的浪费
◆标示出区域、品名、数量、用途、管理责任者等。制定公司统一 规定的标识，将标识作为企业文化、形象的一部分。
整顿的原则
“3易原则”：易取、易放、易管理 整顿的结果要成为任何人都能立即取出所需要 东西的状态.
“3定原则”：定点、定容、定量 定点: 决定放置各类物品的地点 定容： 决定放置各类物品用的面积、空间、容器 定量： 决定放置各类物品的数量(最大,最小)
◆明确划分通道、物料区、工作 区、大型设备区、不良品区、待 修区、临时存放区、垃圾放置处等 ◆目的：物流通畅，快捷便利。 ◆注意点：充分考虑各种产品，各种作业情况的要求
明确放置方法（二）
◆依据物品用途、功能、形状、大小、使用频度，决定横放、竖放、 斜放；放几层，放上、放下、放中间等等。
明确标识（三）
•生产安排不当的人员等待 •上下工程间未衔接好造成的工程间的等待
对策示例：
2.等待的浪费
原因：
•生产线布置不当，物流混乱 • 不当 •生产计划安排不当 •工序生产能力不平衡 •材料未及时到位
•采用均衡化生产 •制品别配置—一个流生产 •防误措施
•自动化及设备保养加强
•实施目视管理 •加强进料控制
注意：
5S活动——清
定义
目的
•
扫
清洁工作场所并对设备进行检查
通过清洁工作环境，可最大限度减少由 灰尘引起的问题，提高安 全性; • 迅速确定及纠正设备问题。
清扫的内容
机器、设施的定期清洁和检查，识别正常和不正常状态： – 注油口是否清洁，
–
– –
指示油标是否清晰可辨，油面高度够吗
油液清洁吗，是否该换油了 接口有泄漏吗，管路堵塞了吗
目视管理要实行标准化，消除五花八门 的杂乱现象
各种视觉显示信号应易懂，一目了然
各种视觉显示信号要清晰，位置适宜， 现场人员都能看得见、看得清
不摆花架子，少花钱、多办事，讲究实 效
6.动作的浪费
任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作
不必要的动作、无附加价值的动作，及较慢的动作
表现形式：
•寻找的浪费（工具 / 材料）
•动作顺序不当,如换手作业
•长远达到 / 步行距离 •过度搬运 •资源使用不当
6.动作的浪费
原因：
•作业流程配置不当 •无教育训练 •设定的作业标准不合理 •人机工程设计不妥 •工作方式不一致 •工作场地有序安排和保洁不当 •加工批量过大
•因设计失误造成不良品浪费
•因作业不熟练所造成的不良品浪费
•因物流搬运造成不良品浪费 •因设备故障造成不良品浪费
•因材料不良造成浪费
•因不良带来检查成本增加
对策示例：
7.不良品的浪费
原因：
•标准作业欠缺 •人员技能欠缺 •产品设计不良 •认为可整修而做出不良 •检查方法、基准等不完备 •设备、模夹治具造成的不良 •过程控制薄弱 •缺少防错措施 •过分要求品质 •不了解客户需求
企业方针、目标
Q 品 质 C 成 本 D 交 期 S 服 务 T 技 术 M 管 理
5S〔基石〕
5S管理内容简介
1、整理的定义与作用 2、整顿的定义与作用 3、清扫的定义与作用 4、安全的定义与作用 5、清洁的定义与作用 6、素养的定义与作用
5S活动——整理
定义 区分“要”与“不要”的物品。 目的
5S活动——素
养
按规定和标准操作 使之成为习惯
春雨润物细无声
坚决打破思想之桎梏 让员工成为5S实施及改善的核心与主体
5S 之 —— 整理 第一阶段：根据学习的6S知识，每个人在本岗位上区分要 与不要。 5S 之 —— 整顿 第一阶段：班组内讨论，怎样摆放既美观、又便于拿取。 第二阶段：鼓励员工自己动手，设计目视、看板及标识。 5S 之 —— 清扫 第一阶段：鼓励员工自己想办法让清扫和点检更容易。 5S 之 —— 清洁 第一阶段：在5S整洁有序的管理下，每个人都是问题的发 现者和监督者。
对策示例：
•一个流生产方式的编成 •生产线U型配置 •标准作业之落实 •动作经济原则的贯彻
•加强教育培训与动作训练
注意：
•辅助动作的消除 •运用四大经济原则 •作业标准
•设备、办公室或工厂的布局不当
7.不良品的浪费
制造不良品所造成的浪费，越做损失越大
材料不良、加工不良、检查、市场不良、整修工件等
表现形式：
整
理 步 骤
• 确认什么是需要的
• 使用的频率有多高 • 给不需要的贴上标签 • 处理贴上标签的物品
5S活动——整
定义
顿
将所需要的东西放置于容易取出的地方， 分类管理。
目的
工作场所一目了然；消除寻找物品的时间；井 井有条的工作秩序。
原则
3易、3定、目视化、动作经济
整顿实施要领
决定场所整体布局（一）
思想上可能经历的三个阶段
形式化→行事化→习惯化
5S是通过推行整理、整顿、清扫来强化管理， 再用“清洁”来巩固效果，通过4S及素养来 规范员工的行为，通过规范行为来改变员工 的态度，使之成为习惯，最后达到塑造优秀 企业团队的目的。
现场改善的技巧与方法
1
目视管理实施技巧
2
看板管理实施技巧 定置管理实施技巧 IE方式现场改善技巧
•自动化不代表人员应闲置 •供需及时化
•规范不一致的工作方法
•品质不良
3.搬运的浪费
不必要的移动及把东西暂放在一旁
不必要的搬运、工作的移动、预置、改装以及长距离的搬 运流程和活性度差等
表现形式：
•过多的流程间移动
•主副线中的搬运
•出入库次数多的搬运 •破损、刮痕的发生
3.搬运的浪费
原因：
•生产线配置不当 •未均衡化生产 • 不当 •材料放置不当 •设施布局不当 •过多重复检验 •工作场地有序安排和保洁不当 •换模工序时间长 •缓冲库存区过大
5S活动——清
洁
定义: 将3S（整理、整顿、清扫） 保持工作场所有序安排
实施做法制度化标准化并贯彻与执行。 目的: 维持3S（整理、整顿、清扫）实施的结果 保持令人愉快、干净、亮丽的工作环境。
清洁的推进要领


落实前3S的工作 制定目视管理，颜色管理基准 制定点检方法 制定奖惩制度，加强执行 维持5S意识 高阶主管经常带头巡查，带动重视
3
4
3.1目视化管理
含义
通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法，强调 使用颜色，达到“一目了然”的目的。 目的 · 谁都不会弄错 · 作业效率高 · 安全有保证
要点 · 无论是谁，都能判断是好是坏（异常） · 能迅速判断，精度高 · 判断结果不会因人而异
目视管理的5个基本要求
统一 简约
鲜明 实用
对策示例：
•U型设备配置 •一个流生产方式 •站立作业
•避免重新堆积、重新包装
注意：
•生产线直接化 •观念上不能有半成品放置区 •人性考虑并非只有坐姿最好
4.加工上的浪费
对最终产品或服务不增加价值的过程 表现形式：
原本不必要的工程或作业被当成必要
•没完没了的修饰 •分类，测试，检验 •额外的加工工序 •间隙测量成为部分工序 •在加工时超过必要以上的距离 •额外的复印件/过多的信息
适 时 的 生 产
1.制造过多的浪费
原因：
•以防万一的逻辑 •无视 •换模工序时间长 •生产计划不均衡
对策示例：
•顾客为中心的弹性生产系统 •单件流动—一个流生产线 •看板管理的贯彻 •快速换线换模 •少人化的作业方式 •均衡化生产
•工作负荷不平衡
•设备及能力设计过大 • 设备的运转率 •误用自动化
设定并维持标准
标准化概念: 目前状态下最 佳的工作程序和操作方法。 – 标准化的目的就是为了 “保持前三个S的成果”。 – 确认标准化程序和操作 方法以便长期稳定的执行， 确保整理、整顿和清扫工作 的持续以使工作场地的5S工 作最优。 **分钟6S
2 30 10 3 小 分 分 分 时 钟 钟 钟 5 5 5 5
现场管理与改善
金蓝盟管理咨询公司 王森
站在客户的立场上，有四种增值工作
1、使物料改变形状 2、使物料改变性能 3、组装 4、部分包装
浪费的概念
在制造活动中，不能给产品带来附加价值的所有行为。
制 造 活
动
作 50%
浪费 = 动作 +非效率的‚工作 ‛ 即使认为是必要的工作， 只要不能给制品创造附加价值，
①改善和增加作业面积；
②现场无杂物，行道通畅，提高工作效率； ③减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；
④消除管理上的混放、混料等差错事故；
⑤有利于减少库存量，节约资金； ⑥改变作风，提高工作情绪
工具
整理的推进要领



整理时，按第一审查和第二审查两道程序准备进行： 第一审查：（操作者和班组长） 在作业现场判断无用的物品，经班组长确认就可以按 废品处理； 第二审查：（5S推行办组织相关领导） 其它部门可能要用物品，经相关领导确认，是否能用； 本岗位或本部门短期内不用的物品（参照整理判断基 准表）入资源再利用库； 处理掉第二审查也判断无用的物品。
注意：
•生产速度快并不代表效率高 •设备闲置并非一定是埋没成本
2.等待的浪费
当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间
材料、作业、搬运、检查之所有等待，以及宽放和监视作业
表现形式：
•自动机器操作中，人员的“闲视”等待 •生产线的机种切换 •作业充实度不够，计划、缺料、图纸等缺失
•设备故障、材料不良的等待