某公司流程再造培训教材

谢谢大家！
流程图例 有20多种 常见主要 采用5种， 如图示
停顿（暂停或中止）
流程线
编号：HL-L-002 （公司主导业务流程示意图）
部门名称 层次
营销部
序号 1
A 开始
公司
流程名称
1
概要
生产技术部
生产主管 成品库
B
C
质量保证 部 D
公司主导业务流程
主导业务管理
车间
物资供应 部
E
F
财务部 G
2 市场开发
3
合同评审
五、志高公司流程优化状况
➢ 各中心、配套厂根据今天培训和交流
情况、自行组织内部流程再造；
➢ 跨中心、部门间流程可提交流程管理
小组组织讨论；
➢ 通过部门内部、中心之间实现资源整
合，促使效率、效益最大化；
谢谢大家!
Thanks!
踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就 未来。20.11.2520.11.25Wednesday, November 25, 2020
流程再造：对原有的流程不断进行改造、修改，以提高企业 的运行效率和经济效益。
简单的说再造就是推倒重来。
管理的三次革命：
★ 第一次革命是泰勒所提出的科学管理；
★ 第二次革命是20世纪60年代日本以石川馨为代表的企业家所推 行的全面质量管理，即TQC；
★ 第三次革命是流程再造，即BPR（须同ERP相结合）；
二、新流程的全新设计
五个为什么——5W1H
谁
Who
源自文库
什么
What
为什么
Why
何处
Where
何时
When
如何
How
五个为什么
1、为什么机器停止了运转？ 机器超负荷或保险丝断了。
2、为什么会超负荷？ 轴承润滑不够。
3、为什么轴承润滑不够？ 润滑油机工作不充分。
4、为什么润滑油机工作不充分？ 润滑油机的轴承磨坏了，在不
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.2520.11.2510: 3610:36:3010: 36:30Nov-20
务实，奋斗，成就，成功。2020年11月25日 星期三10时36分30秒 Wednes day, November 25, 2020
抓住每一次机会不能轻易流失，这样 我们才 能真正 强大。20.11.252020年 11月25日星期 三10时 36分30秒20.11.25
改善案例一：防伪标改善
改善前
改善后
改善点：志高防伪标是否发挥它的实际价值？ 创造价值：
➢ 防伪标每张0.02元，每套内销机6张（电机、四通阀、电控板、同步电机、压机等）
以内销机100万套计算，共需要600万张，总物料价值12万元；
➢ 故每年共可节省12万元；
改善案例二：日期标的改进
改善前
改善后
改善点：日期标由粘贴在铭牌上改为印刷在条形码上
4 与客户签 订合同
5
安排生产 计划并向 车间下达 任务单
6
7
与客户
结款
8
向客户 送货
合同评审
按任务单 安排各工 作组的工 作
生产过程 中的检验
成品 入库
完工 检验
印刷和 后加工
向车间 发放材 料
办理 结款
9
公司名称 编制单位
密级 签发人
结束
共 页第 页 签发日期
三、绘制流程图的步骤
▪ 第一步 描述公司原来的管理流程。 ▪ 第二步 重新界定参与的部门和范围。
弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。10:36:3010:36: 3010:3611/25/2020 10:36:30 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.2510:36:3010:36Nov-2025-Nov-20
重于泰山，轻于鸿毛。10:36:3010:36: 3010:36Wednesday, November 25, 2020
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020年11月 上午10时36分20.11.2510:36November 25, 2020
重规矩，严要求，少危险。2020年11月25日 星期三10时36分30秒10:36:3025 November 2020
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午10时36分30秒上午10时36分10:36:3020.11.25
流程再造
Business Process Re-engineering
学习内容
流程再造的相关定义 流程再造的前提和条件
绘制流程图 现有流程的诊断 流程再造与推动
第一讲 流程再造的相关定义
——管理的第三次革命
在变革的世界中与时俱进。
——安达信公司宣言
一、概念
流程：表示企业的工作程序，就是流程被规范化以后，在一段 时间内是固定不变的。
第三讲 绘制流程图
生活中的一条原则：如 果一件事情我不能在5分钟之 内解释清楚，我就不会去使用 它。
——菲利普·克罗斯比
一、流程图的有关问题
流程图的通常画法——矩阵式流程图 （见公司主导业务流程示意图）
二、图示方法：
图例
收集资料
计划 或 计划 合格 ?
内容 业务处理内容
输入 /输出信息资料 审批、核查、判断等
在戴明圆环的转动中逐步提高
处置（A）计划（P） 检查（C） 实施（D）
事实（Data）
实践证明：PDCA是最有效和最高效的工作方法！
四、流程再造成功的关键
➢ 公司高层直接负责而不是关注和参与； ➢ 中层领导的思想观念转变与定位转变； ➢ 强调规范化，不能过于强调人性化； ➢ 认清形势，持之以恒； ➢ BPR是ERP成功的前提；
三、不重要
低
四、重要度很低
绩效
高
三、流程对顾客的重要性矩阵
高 实施再造成本 低
一二
三四
低
顾客重要性
高
四、增值与非增值活动
案例一
接受 顾客
生产顾客 所需快餐
提供给 顾客快餐
案例二
流 程 改 造 前
款式策划
织布
颜色策划
布的染色
先染
裁剪
时间 较长
缝制 销售
流 程 改 造 后
款式策划
织布
裁剪
颜色策划
▪ 分析：
❖ 通过流程再造手术占用时间由4小时缩短为3小时，原 来每天做4个手术，占用16个小时，现在可以做5个手 术。
❖ 假设每个手术5000元，则现在1天就可多收入5000元。
案例二
福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所 以公司就设立了一个拥有500名员工的货款支 付处。后来福特公司发现，日本马自达汽车制 造公司的一个分公司也有这样一个货款支付处， 但只有5名工作人员。
坚持以人为本而不是以“money”为本或 以物为本；
目标管理、自主经营；
——流程再造必须建立以人为本的 管理团队；
三、员工激励机制的重建
1、优化薪酬与福利； 2、创造学习与晋升机会； 3、提供优越的工作环境； 4、建立员工股权收益机制； 5、建立员工参与管理、提出合理化
建议的制度； 6、建立合理的奖惩制度。
流程再造的前提是组织结构的流程化， 哪个环节发生变动，都要重新调整结构。
四、绘制流程图的原则
完整性； 简明性； 便于计算机操作； 试运行、反馈修改；
第四讲 现有流程的诊断
不是他们找不到解决 问题的办法，而是他们不 能发现问题的所在。
——格罗弗·克利夫兰 （1837~1908）美国总统
一、选择关键流程
组织上具备一定条件才能进行流程 再造。组织条件是指组织结构的设计要 以顾客为中心、以流程为导向，建立面 向流程的组织结构、人员结构和岗位结 构。
案例： 买 地
策划 规划地 设计地 施工地 销售地
规划部 设计部 工程部 销售部
售后服务 部
物业管理
房地产公司业务流程与组织结构示意图
二、管理团队的建设
五、建立危机感
意义：流程再造的前提条件 ——建立危机感
如何建立危机感？ 审视经营环境（外部环境和内部环境），
找出危机所在； 向员工灌输危机意识； 传递危机信息——如象征性行为； 每三年修订一次企业长期发展战略规划
六、企业文化建设
1、企业的价值观； 2、魅力型的领导； 3、树立以员工为核心的团队管理思想； 4、建立员工间的沟通体系； 5、建立一个良好的工作氛围； 6、制定员工的行为规范；
不可麻痹大意，要防微杜渐。20.11.2520.11.2510:36:3010: 36:30November 25, 2020
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月25日 上午10时36分20.11.2520.11.25
追求卓越，让自己更好，向上而生。2020年11月25日星期 三上午10时36分30秒10:36:3020.11.25
二、流程再造的背景
CUSTOMER CONTEST CHANGE
来自顾客的挑战，需要个性化的服务；
来自竞争的挑战，市场竞争日益激烈； 来自变化的挑战，竞争规则变化巨大；
企业科层化日益严重；
目的： 提高运行效率和提高经济效益。
三、流程再造的意义
项目
组织结构 层次 幅度 关注重点 用人机制优化结果 关注对象
分析：强化自动化管理，把员工人数从500人 缩减到125人，从而提高效率，节省了一大笔 资金。
品质部描述不合格
N 供应部
确认
案
Y
例
N
工艺部
三
确认
： 让
Y N 品质部
确认
步 接 收
Y
N
总工
批准
改 造
流 程
Y
前
生产厂生产
品质部描述不合格
供应部
N
确认
Y
N
品质部
改
确认
Y
造
生产厂生产
后
四、流程再造的基本原则
布的染色
后染
时间 较短
缝制 销售
第五讲 流程的再造与推动
变革和变得更好是两件不 同的事情。
——比尔·盖茨
一、流程的再设计
流程的再设计有四个措施，即ESIA——E 是清除、S是简化、I是整合、A是自动化。 E（Eliminate） 清除 S（Simplify） 简化 I（Integrate） 整合 A（Automate）自动化
绩效的低下性——流程运行效率很低，直 接影响其它流程正常运行；
位势的重要性——某流程对企业来说很重 要，就要很好地对这个流程进行检查研究；
落实的可行性——流程改进之后，应该较 容易落实，并很快给企业带来效益； 综述：符合以上三个原则的流程叫做 关键流程；
二、绩效表现与重要性的矩阵
高
重要度
低
一、集中精力于此 二、保持目前绩效
2、为什么我们的价格不能更低？ 因为我们的优势不在于大量生产中高档电。
3、为什么我们不多生产和销售中高档彩电？ 因为我们生产能力不够？
4、为什么我们生产能力不够？ 因为我们在华投资有限。
5、为什么我们在华投资有限？ 因为我们对中国中高档彩电估计不足。
加大在华 制造厂生 产规模的 投资
三、PDCA循环
创造价值：
➢
志高日期标为0.01元/张，每套内销机共需2枚，以年销量100多万套内销机计算，
共需日期标200多万张，物料成本总价值超过2万元；
➢
故每年至少可为公司节省2万元；
四、组织发展的阶段性危机
领导权的危机——企业成立之初 自主权的危机——企业发展阶段 控制权的危机——企业成熟阶段 官僚气的危机——企业老化阶段 其他类型危机——企业任何阶段
断地响，无法正常使用。 5、为什么轴承坏了？
没有过滤器，碎金属进去了
如果不问为什么。 很可能只是换了 保险或轴承，了 事。但没有从根 本上解决问题。
如果不装上过滤 器，问题将再次 出现。
实用的业务流程管理技术 ——五个为什么
五个为什么
1、为什么长虹抢占了我们的中档彩电市场？ 因为他们的产品价格更低。
以顾客为中心： ——内部管理市场化； ——市场管理内部化；
以价值为导向： ——流程再造的最终目的是提高经济效率；
以人为本： ——流程不再是个人行为，而是团队努力与
整合的结果，是以人为本的团队式管理。
第二讲 流程再造的前提和条件
较高的期望是任何事 情成功的关键。
——萨姆·沃尔顿
一、流程再造的组织条件
职能式管理 多 窄 职能 职能为主 局部 领导满意度
流程式管理 少 宽 流程 流程为主 全局 顾客满意度
案例一
假如做一个手术需要四个小时，流程再造专家 通过查发现，其中1个小时用于病人的麻醉，相 当于在手术室白白浪费了1个小时的时间。由于 手术室有很多非常昂贵的设备，1个小时的折旧 费可能就是几百美元；而且麻醉期间并不需要 无菌，完全可以在手术室旁边设一个麻醉室，