企业跨越式发展策划

XX企业跨越式发展策划案

应用：对于脱胎于大型国有企业的中小民营企业，在单薄的创业初期，如何通过巧妙利用资源，逐渐升级优势力量，使企业以不断突破现状的良性循环实现跨越式发展有启发和借鉴作用。

内容：

在国有企业改制时期，那些脱胎于原国有企业的，或者准确地说被剥离出国有企业的中小民营企业，一般都是原来经营不善，处境困难的企业，这种困难，本身就是被剥离的重要原因之一。那么这样的企业，被剥离时的现状就是实力单薄，一旦被剥离，是否就只能靠自己现有的实力去面对激烈的市场竞争呢？

笔者认为：只要抓住三个关键环节，被剥离的企业就有可能充分利用相关资源，实现跨越式发展。我们将其形象地叫做“三找”，即“找牌”、“找策”、“找伴”。第一，“找牌”，要充分运用股权结构的手段，继续使用原知名企业的品牌资源；第二，“找策”，要充分利用原知名企业的身份资源，获取政策支持的成本优势；第三，“找伴”，要充分利用成为小企业后的机动性高的特点，利用原有的人际关系优势，吸纳优质的相关资源，进而实现跨越式的发展。

本策划的主要思路和操作过程如下：首先“找牌”，XX科技从中科院沈阳分院被剥离后，我们用股权结构调整的时机，以赠送股份的方式，留下了中科院的品牌资源；随即“找策”，我们用这一资源成功地在市场上站稳了脚跟。这之后“找伴”，我们再次利用这一身份资源，争取到了相关土地的价格优惠，低价

获取了可以进一步发展的重要资源。然后，我们又利用这一资源和在政府内协调效率高的优势，迅速拉进了拥有资金的合作伙伴，实现了企业的跨越式发展。

案例：

国有体制带来的弊病使中国科学院沈阳分院计算机所下属的蓝天公司陷入

了举步维艰的困境， 1999 年末，公司被迫转制，从原单位中“脱胎”分离出来，走上了自主经营，自负盈亏的道路。 2000 年初，改制后的蓝天公司更名为XX 科技有限公司，在沈阳高新技术产业区正式注册成立，当时，注册资金只有 50 万。

作为XX公司战略发展的总策划，我的策划首先进行了认真的整理工作。

因为我知道，选择不同的开头方式，就要走不同的发展道路，最后也会产生不同的结果。所以，这个开头至关重要。

对公司整体情况及相关行业进行了仔细的调查和论证，公司所处的现状是这样的，由于过去的不善经营，公司底子很薄，既没有足够的发展资金，也没有足以与对手一争高下的核心技术。而以XX当时的条件，想申请到国家的科技贷款是相当难的，既便申请到了，微薄的科技贷款之于尖端科研也只是杯水车薪。但XX并不是没有一点优势，这点优势就是，公司转制前就是韩国 SAMSUNG （三星）产品在中国东北地区的独家总代理，并且，多年销售“商誉”良好的世界知名品牌使得公司不仅拥有成熟的营销经验，还拥有稳定的行销网络和畅通的销售渠道。同时，XX科技的很多领导者过去来自政府机关，还拥有一些人际关系资源，只是在国有体制下，他们无法充分发挥自身的优势而已。

经过了整理后，我进行了深入细致的判断。

我认为，XX科技如果能充分利用现在拥有的资源，和目前自己在市场上的其他竞争者相比，并没有太大的劣势。至少应该是旗鼓相当，因为，我们拥有成熟的渠道，拥有成熟的员工队伍，拥有成熟的客户。其他企业，包括那些在沈阳和我们做同一类业务的竞争者们，其中的优秀者也不过拥有上述资源的质量比我们稍微高一些而已。因此，如果我们选择象我们的竞争者那样，走“贸技工”的发展道路，先从做贸易起家，不断而扎实地积累原始资本，然后再研发自己的技术，最后，建设自己的工业化实业，也是一条看得清楚的发展道路。中科院其他被剥离企业和我们现在的很多同行，走的都是这条道路。

但是，我们是否有快速跨越式发展的道路可以选择呢？

这个问题，我们策划中的关键创新点。经过反复思考和论证，我们提出了由以下三个关键环节支撑的快速成长思路。我们形象地称之为“三找”策略。即“找牌”、“找策”、“找伴”。

所谓“找牌”，就是不要立即割断和原来中科院的所有联系，要继续攀住中科院这棵大树。因此，我的建议是，用赠送股份的方式，拉原来的中科院入伙，这样，我们今后就可以继续使用中科院下属企业的这块金字招牌，用这优质的品牌资源为我们的发展提供强大的空中掩护。

所谓“找策”，就是要在第一步实现之后，我们要充分利用小半个国有企业的身份优势，力争继续享受过去政府给中科院系统的各种优惠，甚至可以找到政府新的政策优惠，拿到低于市场平均价格的重要资源。

所谓“找伴”，就是要充分利用我们转制后的机动性高的特点，用我们能为合作伙伴提供高效率的政府协调这一优势，抢在其他竞争者之前，拉进有资金实

力的合作者，通过和我们现有低价资源的嫁接，创造出拥有极高互补性的整体优势，使自己快速成长。

当然，从时间的先后顺序上，整个策划行动，应该是先“找牌”，再“找策”，最后“找伴”。

一个成功的策划应该有相对的新颖性。

这样看来，XX科技和其他竞争者比较，尤其是和那些原本是同一系统，甚至做同一业务的被中科院剥离出来的竞争者相比，我们整个发展战略最大的相对新颖性就是选择和中科院的投资合作关系，确切地说，是付出代价，请中科院做我们的股东。

一个成功的策划还应该有相对的超前性。

为了使这一策划能按照预定的计划进行，我们制定了严格的时间表。从 2000 年初至 2 月，和中科院领导谈判赠送股权。如果一切顺利，从 2 月起到 4 月，利用沈阳市政府举办“高科技企业发展推动月”活动的时机，争取落实优惠政策，与此同时，和有资金实力同时有投资意向的企业联络，将我们能争取到优惠政策作为谈判筹码， 5 月到 8 月，共同合作把低价资源充分利用起来，筹划一个有发展前景的合作项目，在次期间，完成这个合作项目的所有准备工作。

一个成功的策划还应该有可操作性。

我们进行了严密的人员分工。和中科院的谈判由总经理负责牵头，财务部和办公室给予配合。要做谈判顺利的先期准备，由常务副总经理负责和政府相关部门联络，提前摸清今年政府优惠政策的范围、操作方式等细节，同时，将可能的优惠政策对应我们的资源提出意向性的招商方案，由招商部根据意向性的招商方案负责开始联络和筛选合作伙伴，负责前期谈判。