绩效管理第二章
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开发新客户 将客户信息录入数据库
接收客户信息，将信息录入数 据库 送货 收款
能力发展计划是计划成功完成的基础
主管领导和员工共同确定为了实现绩效计划所必 须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实 施方案，跟踪评估能力发展落实情况。
二、绩效目标的确定
• 1、绩效目标的来源： 1）组织目标和部门目标 2）岗位职责和工作要求 • 2、确定绩效目标一般要从影响企业战略实
（3）绩效计划是一个双向沟通的过程
•管理者要向被管理者解释和说明的是： L 组织的目标是什么？ L为了完成组织的整体目标，我们部门或团队
所承担的任务是什么？ L为了保证我们部门或团队任务的完成，希望被
管理者完成的工作任务是什么？ L被管理者所承担的工作任务应达到什么标准？ L各项任务应在什么期限前完成？
结果导向的目标是员工在一定条件下必须达到 的阶段性结果。组织的具体业务部门如生产部门 与销售部门的绩效目标以定量指标为主。如销售 部门的绩效目标：
•2007年底，在预算范围内市场份额提高5%；
•2007年度客户满意度要达到95%；
•2007年上半年销售额8000万元人民币，回款额 5600万元人民币；
•2007年新增客户560个；
•2007年客户流失率低于10%。
•客户回访率30%以上
行为导向的绩效目标
行为导向的绩效目标是员工在工作岗位上必须 表现出来的工作行为，对于职能部门或岗位来讲， 他们没有明确具体的生产任务与销售任务，所从 事的主要是一些日常的事务性工作，因此很难制 定具体的量化指标，根据这些部门或岗位的基本 工作职责，确定这些部门或岗位在工作中必须表 现出的关键行为制定行为化的评价指标，解决了 绩效评价中的评价标准难以客观化的难题。
第三部分：能力发展计划
发展领域
具体行动
期望结果 主管评价 团队领导评价
1、2、3
第四部分：绩效等级与激励
个人绩效等级
团队绩效定位
其它物质、精神激励
•
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.2120.11.21Saturday, November 21, 2020
•
天生我材必有用，千金散尽还复来。17:41:0917:41:0917:4111/21/2020 5:41:09 PM
被试组
改变最初意见的百分比
无承诺组 弱私下承诺组（写字板） 强私下承诺组（写字纸） 公开承诺组
24.7% 16.3% 5.7% 5.7%
心理学家多伊奇的承诺实验
• 四、绩效周期 • 绩效周期即考评周期，是指一个绩效计划的制定
到这个绩效计划执行结束的一段时间。 • １、根据组织的性质设置：行业特点 • ２、根据考评对象和岗位的情况设置：职位职能
•
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.2117:41:0917:41Nov-2021-Nov-20
•
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。17:41:0917:41:0917:41Satur day, November 21, 2020
•
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.2120.11.2117:41:0917:41:09November 21, 2020
确定增值产出
回顾 组织目标和岗位 职责
确认绩效计划 探讨激励计划 提供资源支持 分析执行障碍
绩效计划沟通过程中应注意的问题
（1）鼓励员工参并提出建议 * 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于员工的抱怨进行正面引导 * 从员工的角度思考问题，了解对方的感受 （2）对每项工作目标进行讨论并达成一致 * 鼓励员工参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限
类型 • ３、根据考评目的和用途设置：提升与培训、薪
酬分配 注意： • 不同的绩效指标需要不同的周期 • 避免过长与过短
• 五、绩效计划制定的原则 • １、战略一致性原则 • ２、突出重点原则 • ３、全员参与原则 • ４、可行性原则 • ５、客观公正原则 • ６、综合平衡原则 • ７、职位特色原则
•
时间是人类发展的空间。2020年11月21日星 期六5时 41分9秒17:41:0921 November 2020
•
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午5时41分 9秒下 午5时41分17:41:0920.11.21
•
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.2120.11.2117:4117:41:0917:41:09Nov-20
• 1、员工应该完成的任务、履行的职责、实现的目标、 衡量的标准、绩效信息的来源;
• 2、员工为什么从事这些工作？如何区分重要和次要 工作？
• 3、员工完成工作中需要的工作条件和资源，遇到的 困难和障碍如何解决？
• 4、员工和上级如何保持持续沟通、获得工作进展信 息？当工作计划执行中出现意外情况时，应该采取 什么样的措施？
什么结果？（目标结果）
什么时间？（时间性） ”
“增加” “新订单” “10％” “到2002年2月1日
四、绩效计划的沟通
• （一）沟通的准备工作 • 关于组织的信息 • 关于部门和团队的信息 • 关于个人的信息 • （二）恰当的沟通方式 • 时间、地点、氛围
（三）绩效计划沟通过程
决定绩效跟踪方式 确定各指标的权重 确立绩效考核标准 建立关键绩效指标
发展计划）
工作分析与职位描述在设计绩效管理体系中的作用
职位工作职责的界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设 计的前提和基础。
工作分析
职位描述
工作绩效 衡量标准
关键绩效指标和 工作目标评价
工作分析的程序
描述工作—总经理办公会秘书
提供总经理所要求的速记 准备和保存月办公会记录
适合作为 职责说明
•回忆速记 •整理速记记录 •打印会议记录 •复印会议记录，分发给与会成员 •会议记录保管归档
• “心理契约”是美国著名管理心理学家施恩 （E. H. Schein）教授提出的一个名词。他认为， 心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获 取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提 供的一种配合。” －《职业的有效管理》，施恩著，三联书店 1992年版
它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥 着一种有形契约的影响。
例：办公室主任绩效目标的制定
•办公室主任的职责
卫生/保安 档案管理 办公设备维护 办公用品购买 前台接待
绩效目标
衡量标准
时间
公司办公用品丢失物 不超过5000RMB
1年
品的总价
复印机/传真机的维修 不超过48小时
1年
时间
办公费用控制 前台接待
10万以下并
1年
内部客户的满意率为90%
来访者等候时间5分钟以内 等候铃声不超过3次
完成新办公室的装修 花费10万元以内五位领导 8月 认定质量为良
三、绩效目标制定的基本原则－SMART原则
具体的（Specific)：具体的绩效或成果 可衡量的(Measurable)：质量／数量／时间的及时 性／费用 可行的（Attainable）：具有挑战性且实际可行 与战略目标紧密相关 (Relevant)：战略目标的分解 时间限制的（Time－bounded）：
l被管理者需要说明的是： L自己对未来绩效周期内的目标工作是怎么认识的？ L有哪些不理解或不清楚之处？ L自己准备如何完成这些工作目标？ L完成工作过程中可能会遇到那些困难？有哪些顾虑？ L需要组织及相关岗位提供什么样的资源和支持？
•双方还需要对员工是否需要学习新技能以确保完成任务达成 一致。
（4）绩效计划特别重视员工的参与和承诺 社会心理学关于态度改变的研究表明，影响态 度改变的重要因素是员工参与程度与承诺程度．
目标的基本原则－SMART原则
目标
S具体 M可衡 A可操 R有意 T时间 的 量的 作的 义的 性的
到2003年12月31日完 √
√
√
√
√
成教案的整理,各相关教
员签字认可.在使用半年
后学员满意度超过85%
√
到2002年5月15日改善 工作流程
√√ √
目标规范
做什么？（动词）
做的对象？（影响的对象）
三、绩效计划的特点
• 绩效计划的主体是是管理者与被管理。 • 绩效计划是关于工作目标和标准的契约。 • 绩效计划是一个双向沟通的过程。 • 绩效计划特别重视员工的参与和承诺。
（1）绩效计划的主体是管理者与被管理者
• 绩效计划的主体是人力资源管理专业人员、 员工的直接上级和员工本人; •各自扮演的角色（P34表2-1）
•
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月21日 下午5时 41分20.11.2120.11.21
•
扩展市场，开发未来，实现现在。2020年11月21日 星期六 下午5时 41分9秒17:41:0920.11.21
•
做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2020年11月下 午5时41分20.11.2117:41November 21, 2020
（2）绩效计划是关于工作目标和标准的契约
l被管理者在本绩效管理周期内的工作目标是什么？
l 每项工作要达到什么样的结果？ l 每项工作完成的期限是什么时候？ l 各项工作目标在绩效结果中的权重怎样？ l 如何对这些工作结果进行衡量，评判的标准是什 么？ l 需要组织提供哪些资源和支持？ l 从什么地方获取工作结果的信息？
现的关键成功要素出发。 • 绩效目标内容可以是行为导向型的，也可
以是结果导向型的。
绩效目标的确定
愿景 公司战略（挑战） 关键成功要素KSF
公司级KPI 部门级KPI 员工级KPI
岗位名称
业务员 电话接线员
配送员
关键绩效指标
新客户开发 需求信息准备性 车辆效率 送货及时性 客户满意度 回款
结果导向的绩效目标
•
第二章 绩效计划
第一节绩效计划概述
• 一、绩效计划的含义 1、绩效计划是在组织战略部署和团队目标确认的
基础上，管理者与员工对绩效周期内的工作目标、 工作标准和工作环境进行沟通，形成绩效契约的 过程。
绩效计划体现组织的战略目标。 绩效计划是绩效管理工作的行动指南。
• 二、绩效计划的内容：做什么和如何做
员工(团队)信息
关键职责
岗位系数
第一部分：关键绩效指标
Fra Baidu bibliotek
指标名称
权重 目标值
完成情况 主管评价 团队领导评价
1、2、3
Ａ 关键绩效指标总评分值：
第二部分：关键工作任务
关键任务
权重 完成情况 自评结果 主管评价 团队领导评价
1、2、3
Ｂ 工作目标完成结果评分：
总分：（Ａ＊６０％＋Ｂ＊４０％）（60%和40%根据实际情况作调整）
• 五、绩效协议——绩效计划书
• 绩效协议是管理者与下属达成的有关工作 任务、指标、标准等的书面承诺。
• 绩效协议的基本内容：主管及下属的基本 信息、绩效要求、对主管的支持性要求。
• 绩效要求包括关键绩效指标、工作任务及 工作要求等。
• 绩效计划书中增加评分部分，与绩效考评 表合二为一。
六、心理契约
不适合作为 职责说明
职责说明的步骤
1.明确列举必须执行的任务。 2.指出每项工作的目的或目标。
3.分析任务并归类相关任务。 4.简要描述各部分的主要责任，最多以两句话描述。 5.指出工作频率，可能的情况下，说明占用时间的比率。
6.合并相关行为并加以标题以便参考。
岗位名称
业务员
电话接线员 配送员
主要岗位职责
绩效计划沟通过程中应注意的问题
（3）就行动计划和所需的支持和资源达成共识 * 帮助员工克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 （4）总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度
绩效计划的确认 通过绩效计划的沟通过程，管理者与下 属共同确定下属工作计划（安排）的要点， 填写绩效计划书，管理者与被管理者双方都 要在绩效计划书上签字认可，绩效计划书一 式三分，管理者与下属、人力资源管理部门 各保留一份，作为下属在未来绩效周期内的 工作指南，也是管理者对员工的工作进行监 督、检查与评定的重要依据。
第二节 绩效计划的运作流程
• 一、绩效计划制定过程 • 1、传达组织和团队计划：明确的公司战略、组织
结构及部门工作使命 • 2、审视工作说明书并分析岗位：明确岗位职责 • 3、重新设计工作 • 4、明确岗位职责、工作要项和工作要求 • 5、确定绩效目标和考评指标体系（下一章） • 6、拟定并选择可行的实施方案：灵活、可操作 • 7、形成绩效契约、编写绩效计划（包含员工能力
接收客户信息，将信息录入数 据库 送货 收款
能力发展计划是计划成功完成的基础
主管领导和员工共同确定为了实现绩效计划所必 须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实 施方案，跟踪评估能力发展落实情况。
二、绩效目标的确定
• 1、绩效目标的来源： 1）组织目标和部门目标 2）岗位职责和工作要求 • 2、确定绩效目标一般要从影响企业战略实
（3）绩效计划是一个双向沟通的过程
•管理者要向被管理者解释和说明的是： L 组织的目标是什么？ L为了完成组织的整体目标，我们部门或团队
所承担的任务是什么？ L为了保证我们部门或团队任务的完成，希望被
管理者完成的工作任务是什么？ L被管理者所承担的工作任务应达到什么标准？ L各项任务应在什么期限前完成？
结果导向的目标是员工在一定条件下必须达到 的阶段性结果。组织的具体业务部门如生产部门 与销售部门的绩效目标以定量指标为主。如销售 部门的绩效目标：
•2007年底，在预算范围内市场份额提高5%；
•2007年度客户满意度要达到95%；
•2007年上半年销售额8000万元人民币，回款额 5600万元人民币；
•2007年新增客户560个；
•2007年客户流失率低于10%。
•客户回访率30%以上
行为导向的绩效目标
行为导向的绩效目标是员工在工作岗位上必须 表现出来的工作行为，对于职能部门或岗位来讲， 他们没有明确具体的生产任务与销售任务，所从 事的主要是一些日常的事务性工作，因此很难制 定具体的量化指标，根据这些部门或岗位的基本 工作职责，确定这些部门或岗位在工作中必须表 现出的关键行为制定行为化的评价指标，解决了 绩效评价中的评价标准难以客观化的难题。
第三部分：能力发展计划
发展领域
具体行动
期望结果 主管评价 团队领导评价
1、2、3
第四部分：绩效等级与激励
个人绩效等级
团队绩效定位
其它物质、精神激励
•
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.2120.11.21Saturday, November 21, 2020
•
天生我材必有用，千金散尽还复来。17:41:0917:41:0917:4111/21/2020 5:41:09 PM
被试组
改变最初意见的百分比
无承诺组 弱私下承诺组（写字板） 强私下承诺组（写字纸） 公开承诺组
24.7% 16.3% 5.7% 5.7%
心理学家多伊奇的承诺实验
• 四、绩效周期 • 绩效周期即考评周期，是指一个绩效计划的制定
到这个绩效计划执行结束的一段时间。 • １、根据组织的性质设置：行业特点 • ２、根据考评对象和岗位的情况设置：职位职能
•
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.2117:41:0917:41Nov-2021-Nov-20
•
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。17:41:0917:41:0917:41Satur day, November 21, 2020
•
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.2120.11.2117:41:0917:41:09November 21, 2020
确定增值产出
回顾 组织目标和岗位 职责
确认绩效计划 探讨激励计划 提供资源支持 分析执行障碍
绩效计划沟通过程中应注意的问题
（1）鼓励员工参并提出建议 * 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于员工的抱怨进行正面引导 * 从员工的角度思考问题，了解对方的感受 （2）对每项工作目标进行讨论并达成一致 * 鼓励员工参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限
类型 • ３、根据考评目的和用途设置：提升与培训、薪
酬分配 注意： • 不同的绩效指标需要不同的周期 • 避免过长与过短
• 五、绩效计划制定的原则 • １、战略一致性原则 • ２、突出重点原则 • ３、全员参与原则 • ４、可行性原则 • ５、客观公正原则 • ６、综合平衡原则 • ７、职位特色原则
•
时间是人类发展的空间。2020年11月21日星 期六5时 41分9秒17:41:0921 November 2020
•
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午5时41分 9秒下 午5时41分17:41:0920.11.21
•
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.2120.11.2117:4117:41:0917:41:09Nov-20
• 1、员工应该完成的任务、履行的职责、实现的目标、 衡量的标准、绩效信息的来源;
• 2、员工为什么从事这些工作？如何区分重要和次要 工作？
• 3、员工完成工作中需要的工作条件和资源，遇到的 困难和障碍如何解决？
• 4、员工和上级如何保持持续沟通、获得工作进展信 息？当工作计划执行中出现意外情况时，应该采取 什么样的措施？
什么结果？（目标结果）
什么时间？（时间性） ”
“增加” “新订单” “10％” “到2002年2月1日
四、绩效计划的沟通
• （一）沟通的准备工作 • 关于组织的信息 • 关于部门和团队的信息 • 关于个人的信息 • （二）恰当的沟通方式 • 时间、地点、氛围
（三）绩效计划沟通过程
决定绩效跟踪方式 确定各指标的权重 确立绩效考核标准 建立关键绩效指标
发展计划）
工作分析与职位描述在设计绩效管理体系中的作用
职位工作职责的界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设 计的前提和基础。
工作分析
职位描述
工作绩效 衡量标准
关键绩效指标和 工作目标评价
工作分析的程序
描述工作—总经理办公会秘书
提供总经理所要求的速记 准备和保存月办公会记录
适合作为 职责说明
•回忆速记 •整理速记记录 •打印会议记录 •复印会议记录，分发给与会成员 •会议记录保管归档
• “心理契约”是美国著名管理心理学家施恩 （E. H. Schein）教授提出的一个名词。他认为， 心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获 取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提 供的一种配合。” －《职业的有效管理》，施恩著，三联书店 1992年版
它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥 着一种有形契约的影响。
例：办公室主任绩效目标的制定
•办公室主任的职责
卫生/保安 档案管理 办公设备维护 办公用品购买 前台接待
绩效目标
衡量标准
时间
公司办公用品丢失物 不超过5000RMB
1年
品的总价
复印机/传真机的维修 不超过48小时
1年
时间
办公费用控制 前台接待
10万以下并
1年
内部客户的满意率为90%
来访者等候时间5分钟以内 等候铃声不超过3次
完成新办公室的装修 花费10万元以内五位领导 8月 认定质量为良
三、绩效目标制定的基本原则－SMART原则
具体的（Specific)：具体的绩效或成果 可衡量的(Measurable)：质量／数量／时间的及时 性／费用 可行的（Attainable）：具有挑战性且实际可行 与战略目标紧密相关 (Relevant)：战略目标的分解 时间限制的（Time－bounded）：
l被管理者需要说明的是： L自己对未来绩效周期内的目标工作是怎么认识的？ L有哪些不理解或不清楚之处？ L自己准备如何完成这些工作目标？ L完成工作过程中可能会遇到那些困难？有哪些顾虑？ L需要组织及相关岗位提供什么样的资源和支持？
•双方还需要对员工是否需要学习新技能以确保完成任务达成 一致。
（4）绩效计划特别重视员工的参与和承诺 社会心理学关于态度改变的研究表明，影响态 度改变的重要因素是员工参与程度与承诺程度．
目标的基本原则－SMART原则
目标
S具体 M可衡 A可操 R有意 T时间 的 量的 作的 义的 性的
到2003年12月31日完 √
√
√
√
√
成教案的整理,各相关教
员签字认可.在使用半年
后学员满意度超过85%
√
到2002年5月15日改善 工作流程
√√ √
目标规范
做什么？（动词）
做的对象？（影响的对象）
三、绩效计划的特点
• 绩效计划的主体是是管理者与被管理。 • 绩效计划是关于工作目标和标准的契约。 • 绩效计划是一个双向沟通的过程。 • 绩效计划特别重视员工的参与和承诺。
（1）绩效计划的主体是管理者与被管理者
• 绩效计划的主体是人力资源管理专业人员、 员工的直接上级和员工本人; •各自扮演的角色（P34表2-1）
•
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月21日 下午5时 41分20.11.2120.11.21
•
扩展市场，开发未来，实现现在。2020年11月21日 星期六 下午5时 41分9秒17:41:0920.11.21
•
做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2020年11月下 午5时41分20.11.2117:41November 21, 2020
（2）绩效计划是关于工作目标和标准的契约
l被管理者在本绩效管理周期内的工作目标是什么？
l 每项工作要达到什么样的结果？ l 每项工作完成的期限是什么时候？ l 各项工作目标在绩效结果中的权重怎样？ l 如何对这些工作结果进行衡量，评判的标准是什 么？ l 需要组织提供哪些资源和支持？ l 从什么地方获取工作结果的信息？
现的关键成功要素出发。 • 绩效目标内容可以是行为导向型的，也可
以是结果导向型的。
绩效目标的确定
愿景 公司战略（挑战） 关键成功要素KSF
公司级KPI 部门级KPI 员工级KPI
岗位名称
业务员 电话接线员
配送员
关键绩效指标
新客户开发 需求信息准备性 车辆效率 送货及时性 客户满意度 回款
结果导向的绩效目标
•
第二章 绩效计划
第一节绩效计划概述
• 一、绩效计划的含义 1、绩效计划是在组织战略部署和团队目标确认的
基础上，管理者与员工对绩效周期内的工作目标、 工作标准和工作环境进行沟通，形成绩效契约的 过程。
绩效计划体现组织的战略目标。 绩效计划是绩效管理工作的行动指南。
• 二、绩效计划的内容：做什么和如何做
员工(团队)信息
关键职责
岗位系数
第一部分：关键绩效指标
Fra Baidu bibliotek
指标名称
权重 目标值
完成情况 主管评价 团队领导评价
1、2、3
Ａ 关键绩效指标总评分值：
第二部分：关键工作任务
关键任务
权重 完成情况 自评结果 主管评价 团队领导评价
1、2、3
Ｂ 工作目标完成结果评分：
总分：（Ａ＊６０％＋Ｂ＊４０％）（60%和40%根据实际情况作调整）
• 五、绩效协议——绩效计划书
• 绩效协议是管理者与下属达成的有关工作 任务、指标、标准等的书面承诺。
• 绩效协议的基本内容：主管及下属的基本 信息、绩效要求、对主管的支持性要求。
• 绩效要求包括关键绩效指标、工作任务及 工作要求等。
• 绩效计划书中增加评分部分，与绩效考评 表合二为一。
六、心理契约
不适合作为 职责说明
职责说明的步骤
1.明确列举必须执行的任务。 2.指出每项工作的目的或目标。
3.分析任务并归类相关任务。 4.简要描述各部分的主要责任，最多以两句话描述。 5.指出工作频率，可能的情况下，说明占用时间的比率。
6.合并相关行为并加以标题以便参考。
岗位名称
业务员
电话接线员 配送员
主要岗位职责
绩效计划沟通过程中应注意的问题
（3）就行动计划和所需的支持和资源达成共识 * 帮助员工克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 （4）总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度
绩效计划的确认 通过绩效计划的沟通过程，管理者与下 属共同确定下属工作计划（安排）的要点， 填写绩效计划书，管理者与被管理者双方都 要在绩效计划书上签字认可，绩效计划书一 式三分，管理者与下属、人力资源管理部门 各保留一份，作为下属在未来绩效周期内的 工作指南，也是管理者对员工的工作进行监 督、检查与评定的重要依据。
第二节 绩效计划的运作流程
• 一、绩效计划制定过程 • 1、传达组织和团队计划：明确的公司战略、组织
结构及部门工作使命 • 2、审视工作说明书并分析岗位：明确岗位职责 • 3、重新设计工作 • 4、明确岗位职责、工作要项和工作要求 • 5、确定绩效目标和考评指标体系（下一章） • 6、拟定并选择可行的实施方案：灵活、可操作 • 7、形成绩效契约、编写绩效计划（包含员工能力