人力资源管理6绩效管理精品PPT课件
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面的共同责任； • 在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间
发展最佳的契合点。
二 绩效管理的过程 1 绩效计划
• 绩效计划（目标计划阶段）是绩效管理的 起点。
• 主要解决的问题：构建考核指标体系、设 定指标的权重、确定指标值。
• 通过协商，建立目标计划（绩效目标）。
1.1 选取考核指标的原则
• 多维权变：标准应该是多维的，且随内外 环境变化而变化。
一 概述 １ 绩效管理的内涵
• 1.1绩效是指个体或组织完成任务的效 率和效能。
结果目标
过程目标
绩效
• 效率强调结果，效能强调过程的有效性。
绩效的性质1
• 多因性是指绩效的优劣取决于主、客 观多种因素影响。
• P=F(SOME) 式中P为绩效；S为技能是指员工工作技巧 与能力的水平；O是机会，它是偶然性的， 能把一个人的素质中的能量充分释放并能 放大很多倍；M是激励是指员工工作的积极 性；E是企业的内外环境。
人力资源管理
第六章 绩效管理
案例：绩效考核“一刀切”
• 小吴所在的公司有不少新业务，因此 也产生了不少新的岗位，但由于岗位设置 无序，很难进行准确科学的考评，每个人 的收入几乎一样。
• 该公司之所以出现这样的尴尬，是因为其 经营和业务发展还处于一个探索、变革的 时期，在这个阶段出现这样的绩效管理问 题比较常见。企业如要发挥每个员工的能 量，就要审核自己的考核制度，奖惩更要 与之挂钩，这样才能人尽其才，真正提升 公司的绩效力和执行力。
• 绩效管理由绩效计划、绩效辅导、绩效考 核、绩效反馈四个环节构成。
1.4 绩效管理与绩效考核
• 绩效管理关注未来，绩效考核关注过去。 • 绩效管理是计划式，绩效考核是判断式。 • 绩效管理有推动性，绩效考核有威胁性。
• 绩效管理结果与过程并重，绩效考核重结果。
2 绩效管理的意义
• 战略意义：绩效管理以组织的战略为基础 来界定所需的结果、行为和能力，把员工 的日常工作与组织战略相联系，使员工个 人目标与组织目标保持一致。组织战略落 到实处。
情况。有年度、季度、月、周、日报。 • 一对一谈话：直接。 • 定期例会：一对多。 • 非正式的会议、闲聊等。灵活及时，有助于增进感情。
2.2 收集记录绩效信息
• 收集的信息：绩效计划进展的数据、工作 中的关键事件。
• 信息的来源：客户、主管、本人、同事。
3 绩效考核
• 3.1 绩效考核的原则
• 民主公开：程序、标准、结果为人所知。 • 客观公正：对工作而不针对工作者。 • 全员参与：标准是协商而制定。 • 及时反馈：有时间限制，评估及时。
绩效的性质2
• 多维性是指要从多个方面去分析考评。
• 员工的工作表现从三个方面衡量： 工作成果，它可能是多维的，也可能是单 维的，如效率和效果、质量与数量等； 工作的行为； 工作态度。
绩效的性质3
• 动态性是指员工的工作绩效是会 变化的。
• 因此绩效考评应该是全面发展多维权 变的。
1.2 绩效考核
• 相关有效：标准应该与工作目标一致，且 通过努力可以达到 。
• 明确具体：标准必须是具体描述的，且有 可衡量性、时间性，最好是数据。
• 一致可靠：能够全面反映出部门和个人的 绩效水平；只受被考核部门或个人可控因 素影响。
1.2 考核指标的提取
• 指标控制在5—10个之间。 • 指标可分为业绩指标、能力指标、态度和
1.4 确定指标值
• 定量指标值的确定：
• 通过战略目标的层层分解确定各部门、岗位的指标值。 • 与组织在该指标上的历史数据进行比较，根据现在情况调
整（纵向比较）。 • 同竞争对手和行业平均水平比较后确定（横向比较）
• 定性指标值的确定：
• 纵向比较：通过与被考核者在该指标上的历史表现进行比 较，确定其未来的表现目标。
行为指标。 • 考核指标的来源有战略、流程、职位、问
题解决。
1.2.1基于战略提取考核指标的方法
• 关键业绩指标法：确定企业的战略，分析 战略成功的关键因素，找出需要关注的工 作，分配任务到部门和职位。
• 目标分解树法：从企业的战略出发，将目 标层层分解到部门和职位。更常用于量化 指标的提取。
1.2.2基于流程提取考核指标的方法
• 主要关注两类指标： 部门和职位在流程中的职责：从工作分析 中提取。 流程各环节的联结点的指标：任务传递指 标，任务协调指标。
1.2.3基于职位提取考核指标的方法
• 从工作描述中提取岗位职责指标。 • 从工作规范中提取能力指标。
1.2.4基于解决问题提取考核指标的方法
• 确认存在的绩效问题，提出改进的方向， 把需要的改进纳入考核指标。
• 管理意义：绩效管理为人力资源管理提供 重要的信息和依据。
• 开发意义：绩效管理追求员工和组织的共 同受益，可使个人得到充分发展。
案例：摩托罗拉评估的目的
• 使个人、团队业务和公司的目标密切结合； • 明确要达到的结果和需要的具体领导行为； • 提高对话质量； • 增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方
• 横向比较：通过与被考核者同事在该指标上的表现进行比 较，确定其未来的表现目标。
2 绩效辅导
• 绩效辅导（实施辅导阶段）要求管理者与 员工进行持续的绩效沟通。
• 实施辅导阶段的主要任务：主管向员工提 供辅导和帮助，跟踪检查员工实施计划的 情况，收集记录员工的绩效数据。
2.1跟踪辅导的主要方法
• 书面报告：适用于主管与下属不在同一地点的
• 绩效考核是指考核主体对照工作目标或绩 效标准，采取科学的考核办法，对员工个 体或组织的绩效进行评定的过程。
1.3 绩效管理
• 绩效管理是指组织通过持续开放的沟通， 推动团队和个人做出有利于达到组织目标 的行为，形成组织目标所预期的利益和产 出的过程。
• 绩效管理的最终目标是提高个人和组织的 绩效，提高的途径是通过协商与员工就目 标以及达到目标的方式达成一致，通过绩 效考核帮助员工解决问题，提高绩效。
1.3 设定指标的权重
• 指标的权重反映其重要程度。 • 考核目的决定了考核的重点。如用于奖金分配，
业绩指标权重大，用于晋升、调级则偏重于能 力指标、态度行为指标。 • 考核对象决定了考核的重点。类别不同，考核 重点不同；级别不同，考核重点不同。 • 单个指标的权重不宜超Hale Waihona Puke Baidu30%，也不宜低于5%。 • 权重一般取5的整数倍。
发展最佳的契合点。
二 绩效管理的过程 1 绩效计划
• 绩效计划（目标计划阶段）是绩效管理的 起点。
• 主要解决的问题：构建考核指标体系、设 定指标的权重、确定指标值。
• 通过协商，建立目标计划（绩效目标）。
1.1 选取考核指标的原则
• 多维权变：标准应该是多维的，且随内外 环境变化而变化。
一 概述 １ 绩效管理的内涵
• 1.1绩效是指个体或组织完成任务的效 率和效能。
结果目标
过程目标
绩效
• 效率强调结果，效能强调过程的有效性。
绩效的性质1
• 多因性是指绩效的优劣取决于主、客 观多种因素影响。
• P=F(SOME) 式中P为绩效；S为技能是指员工工作技巧 与能力的水平；O是机会，它是偶然性的， 能把一个人的素质中的能量充分释放并能 放大很多倍；M是激励是指员工工作的积极 性；E是企业的内外环境。
人力资源管理
第六章 绩效管理
案例：绩效考核“一刀切”
• 小吴所在的公司有不少新业务，因此 也产生了不少新的岗位，但由于岗位设置 无序，很难进行准确科学的考评，每个人 的收入几乎一样。
• 该公司之所以出现这样的尴尬，是因为其 经营和业务发展还处于一个探索、变革的 时期，在这个阶段出现这样的绩效管理问 题比较常见。企业如要发挥每个员工的能 量，就要审核自己的考核制度，奖惩更要 与之挂钩，这样才能人尽其才，真正提升 公司的绩效力和执行力。
• 绩效管理由绩效计划、绩效辅导、绩效考 核、绩效反馈四个环节构成。
1.4 绩效管理与绩效考核
• 绩效管理关注未来，绩效考核关注过去。 • 绩效管理是计划式，绩效考核是判断式。 • 绩效管理有推动性，绩效考核有威胁性。
• 绩效管理结果与过程并重，绩效考核重结果。
2 绩效管理的意义
• 战略意义：绩效管理以组织的战略为基础 来界定所需的结果、行为和能力，把员工 的日常工作与组织战略相联系，使员工个 人目标与组织目标保持一致。组织战略落 到实处。
情况。有年度、季度、月、周、日报。 • 一对一谈话：直接。 • 定期例会：一对多。 • 非正式的会议、闲聊等。灵活及时，有助于增进感情。
2.2 收集记录绩效信息
• 收集的信息：绩效计划进展的数据、工作 中的关键事件。
• 信息的来源：客户、主管、本人、同事。
3 绩效考核
• 3.1 绩效考核的原则
• 民主公开：程序、标准、结果为人所知。 • 客观公正：对工作而不针对工作者。 • 全员参与：标准是协商而制定。 • 及时反馈：有时间限制，评估及时。
绩效的性质2
• 多维性是指要从多个方面去分析考评。
• 员工的工作表现从三个方面衡量： 工作成果，它可能是多维的，也可能是单 维的，如效率和效果、质量与数量等； 工作的行为； 工作态度。
绩效的性质3
• 动态性是指员工的工作绩效是会 变化的。
• 因此绩效考评应该是全面发展多维权 变的。
1.2 绩效考核
• 相关有效：标准应该与工作目标一致，且 通过努力可以达到 。
• 明确具体：标准必须是具体描述的，且有 可衡量性、时间性，最好是数据。
• 一致可靠：能够全面反映出部门和个人的 绩效水平；只受被考核部门或个人可控因 素影响。
1.2 考核指标的提取
• 指标控制在5—10个之间。 • 指标可分为业绩指标、能力指标、态度和
1.4 确定指标值
• 定量指标值的确定：
• 通过战略目标的层层分解确定各部门、岗位的指标值。 • 与组织在该指标上的历史数据进行比较，根据现在情况调
整（纵向比较）。 • 同竞争对手和行业平均水平比较后确定（横向比较）
• 定性指标值的确定：
• 纵向比较：通过与被考核者在该指标上的历史表现进行比 较，确定其未来的表现目标。
行为指标。 • 考核指标的来源有战略、流程、职位、问
题解决。
1.2.1基于战略提取考核指标的方法
• 关键业绩指标法：确定企业的战略，分析 战略成功的关键因素，找出需要关注的工 作，分配任务到部门和职位。
• 目标分解树法：从企业的战略出发，将目 标层层分解到部门和职位。更常用于量化 指标的提取。
1.2.2基于流程提取考核指标的方法
• 主要关注两类指标： 部门和职位在流程中的职责：从工作分析 中提取。 流程各环节的联结点的指标：任务传递指 标，任务协调指标。
1.2.3基于职位提取考核指标的方法
• 从工作描述中提取岗位职责指标。 • 从工作规范中提取能力指标。
1.2.4基于解决问题提取考核指标的方法
• 确认存在的绩效问题，提出改进的方向， 把需要的改进纳入考核指标。
• 管理意义：绩效管理为人力资源管理提供 重要的信息和依据。
• 开发意义：绩效管理追求员工和组织的共 同受益，可使个人得到充分发展。
案例：摩托罗拉评估的目的
• 使个人、团队业务和公司的目标密切结合； • 明确要达到的结果和需要的具体领导行为； • 提高对话质量； • 增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方
• 横向比较：通过与被考核者同事在该指标上的表现进行比 较，确定其未来的表现目标。
2 绩效辅导
• 绩效辅导（实施辅导阶段）要求管理者与 员工进行持续的绩效沟通。
• 实施辅导阶段的主要任务：主管向员工提 供辅导和帮助，跟踪检查员工实施计划的 情况，收集记录员工的绩效数据。
2.1跟踪辅导的主要方法
• 书面报告：适用于主管与下属不在同一地点的
• 绩效考核是指考核主体对照工作目标或绩 效标准，采取科学的考核办法，对员工个 体或组织的绩效进行评定的过程。
1.3 绩效管理
• 绩效管理是指组织通过持续开放的沟通， 推动团队和个人做出有利于达到组织目标 的行为，形成组织目标所预期的利益和产 出的过程。
• 绩效管理的最终目标是提高个人和组织的 绩效，提高的途径是通过协商与员工就目 标以及达到目标的方式达成一致，通过绩 效考核帮助员工解决问题，提高绩效。
1.3 设定指标的权重
• 指标的权重反映其重要程度。 • 考核目的决定了考核的重点。如用于奖金分配，
业绩指标权重大，用于晋升、调级则偏重于能 力指标、态度行为指标。 • 考核对象决定了考核的重点。类别不同，考核 重点不同；级别不同，考核重点不同。 • 单个指标的权重不宜超Hale Waihona Puke Baidu30%，也不宜低于5%。 • 权重一般取5的整数倍。