浅谈企业管理中的沟通障碍与方法
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７、以诚感人 法 。 用 真 诚 的 语 言 或 行 动 去 与 对 方 沟 通 ， 使其感动的方法。以诚感人要求诚与情密切配合， 要使人 动情， 唤起人的真情； 以诚感人要做到诚与真结合； 以诚感 人还必须伴之以虚心， 否则难以取得对方的信任。
８、心 理 承 受 法 。根 据 对 方 心 理 承 受 的 能 力 而 确 定 沟 通 强度； 人的心理都有一定的承受能力， 但这种承受力的大 小不尽相同， 必须详细地掌握了解。在掌握了对方的心理 承受能力后， 再提出意见时， 一定要在对方心理所能承受 的能力范围之内， 否则别人承受不了， 也就不会接受你的 意见。要注意的是， 运用心理承受法时， 提出要求对方承受 的东西， 要同自己的目的相一致。
９、心 理 平 衡 法 。在 沟 通 过 程 中 因 自 己 的 言 行 过 失 而 使 对方的心理受到伤害， 采用适当的办法进行纠正．使对方心 理上得到解释和安慰。在沟通交谈中， 难免有失言之处、作 为企业管理者应有这样的姿态、主动纠正自己的过失， 使 对方心理得到及时的补偿和平衡。
１０、自 我 克 制 法 。在 沟 通 过 程 中 、当 外 部 或 自 己 的 内 心 矛盾发生感情冲动时，采取自我抑制。从而控制过分激动， 以此达到避免矛盾， 使他人与自己都达到一种心理上的平 衡。人的感情是极其丰富的， 常常会因外界刺激引起情绪 波动，果不能有效地克制， 就会伤害他人或伤害自己。冲动、 动情， 是每个人在现实生 活 、人 际 交 往 中 都 会 遇 到 的 ， 但 怎 样对待它们。作为企业管理者应做到有效地制怒， 一般可 采用遗忘排解法， 当产生烦恼或不快时， 将思想迅速聚集 到别的问题上， 将烦恼从思想中排除掉，迅速稳定情绪， 便 于沟通的有效进行。制喜则主要是提高认识， 做到喜不癫 狂， 使情绪这匹野马的缰绳永远掌握在驭者手重， 任何时 候 、任 何 情 况 下 都 保 持 良 好 的 心 态 和 稳 定 的 情 绪 ， 这 样 你 将会无往而不胜。
其顺情心理的方法。要做到避逆取顺， 可采用变换角度的 手法来说话叙事。因为同一件事， 往往可以从多个角度来 描述它， 为了使人们乐意接受， 我们就可尽量从人们的心 理易于接受的那一个角度去叙述， 尽量避免那种容易引起 人们反感的角度， 还可采用变换语言的办法进行沟通， 同 时要注意了解各种讳语， 尽量不说别人忌讳的话语， 这样， 在沟通中就可减少一些产生逆反心理的可能。
在极度进步与繁荣的现代社会中， 人与人之间的交往 关系无疑较以前密切得多， 而伴随而来的则是彼此间一连 串 的 交 涉 、磋 商 、协 议 、谈 判 等 现 象 ， 归 纳 起 来 无 不 与 如 何 相互沟通、如何达成共识有关。或许有人会说， 人活在社会 上， 都是一张嘴巴， 两只手， 谁不会沟通？然而现实却非如 此。中国有句俗话曰： 一言能使人笑， 一言也能使人跳。这 句话形象地说明， 沟通是一门很具有艺术性的学问。
２００６ 年 ９ 月号
市场周刊·理论研究
人力资源
浅谈企业管理中的沟通障碍与方法
谢惠娟 （ 东南大学 经济管理学院， 江苏 南京 ２１００９６）
摘 要： 无论是生活还是工作， 人时时处处需要与人沟通。在企业管理中， 更是存在着企业与外界， 企业内部上行、下行与平行之 间的沟通， 许多人在管理过程中， 往往会出现许多沟通障碍， 给工作和生活带来许多不必要的麻烦。本文结合一个案例， 阐述了 企业管理中经常出现的沟通障碍形式， 以及克服这些沟通障碍需要对下属、上司（ 老板） 以及同事采用适当有效的沟通办法。 关键词： 企业管理； 沟通； 障碍； 克服 中图分类号： Ｆ２４０ 文献标识码： Ａ 文章编号： １００８－ ４４２８（ ２００６） ０９－ ００ － ０
王力本来希望他安排的会议时间能够被活跃的观点 的撞击填满， 因此并没有安排其它什么议程。为了表现出 良 好 的 态 度．他 笑 着 说 ： “我 觉 得 你 们 都 同 意 了？”仍 然 没 有 什么反映。为了做最后的 一 丝 努 力 ， 王 力 说 ： “接 下 来 就 让 我们开始干吧！ 但是我希望你们下去之后好好考虑考虑， 下一周我们会开会听听你们的意见。”回到办公室后， 王力 想： “这帮人都怎么了呢？让我相任这个职位时， 他们告诉我 这是一个很好的团队， 但是他们坐在那儿就像木头？”
与此同时， 几名员工回到工作地点也在对会议大加评 论。“我想知道他说的那个‘改进意见’到底是什么意识？ 我 觉得我们干得都很出色， 他凭什么说我们部门还不是最好 的？ 他以前不在这儿， 根本就不了解情况。”“如果他还继续 占用我们的时间来开会的话， 我们是不可能成为最好的部
门的。下周的会议我们该怎么办？ ”“从个人角度而言， 我一 点儿也不在乎。我讨厌他那种优越感。他说我们有经验， 我 们当然有经验， 他认为我们是什么？ 是一群木头吗？ ”
一 、人 际 沟 通 不 畅 的 障 碍 地 位 性 障 碍 。 这 是 一 种 由 于 职 务 、职 称 、学 识 水 平 不 同 而产生的障碍。在企业中组织地位低的人与有权威、高职务 的人沟通时会特别谨慎， 生怕自己说错了什么， 被人瞧不起。 观 念 性 障 碍 。不 同 观 念 对 同 一 事 物 会 作 出 不 同 的 判 断 ． 因此， 观念既是沟通的内容。同时对沟通起着制约作用。有 些观念利于沟通。在开放观念的支配下， 对企业改革的新 举 措 就 容 易 被 大 家 接 受 ， 而 封 闭 的 观 念 、僵 化 的 观 念 则 为 沟通设置了障碍。 失 真 性 障 碍 。决 策 者 对 信 息 的 收 集 和 整 理 通 过 一 定 的 渠道， 在这个过程中人为地增加信息传递的层次， 有可能 导致信息失真和流失。 认 知 性 障 碍 。主 要 指 管 理 者 对 信 息 的 接 受 和 处 理 受 到 原有背景的制约而给沟通设置的障碍。 语言性障碍。思想的表达靠语言， 语言作为工具运用 得当， 会提高沟通的效能。管理者要有良好的修养， 要善于 营造和谐的语言情境， 语意不明确， 语句不恰当， 都会引起 沟通上的障碍。 心 理 性 障 碍 。是 指 由 于 不 同 的 个 性 倾 向 与 个 性 心 理 特 征 所 造 成 的 沟 通 障 碍 。首 先 性 格 的 差 异 或 心 理 病 态 最 容 易 导致沟通障碍， 其次是需要与动机的不同。管理者不掌握群
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市场周刊·理Fra Baidu bibliotek研究
２００６ 年 ９ 月号
众的需要．就不可能把握其思想脉搏； 不满足员工的合理需 要就不可能激发员工的积极性， 同时员工的需耍水平也因 人而异， 且受环境影响。再次是兴趣、气质、能力的差异， 沟通 时的情绪与态度所构成的气氛， 都会导致沟通障碍的产生。
二、与下属、上司（ 老板） 以及同事之间有效沟通的办法 （ 一） 与下属的沟通的方法 １、平 易 近 人 法 。 通 过 消 除 各 种 诱 发 心 理 障 碍 的 因 素 ， 营造一种平等的氛围， 使 双 方 在 心 理 、感 情 上 接 近 和 融 洽 ： 当员工走进办公室时．管理者可以主动站起来说话， 营造出 心情舒畅的气氛， 同坐到一张沙发上， 在比较轻松的气氛 中 交 流 思 想 。 让 人 在 感 情 上 有 “都 是 自 己 人 ”的 感 觉 。 ２、避重就轻 法 。 做 人 的 思 想 工 作 时 ， 采 取 避 重 就 轻 的 方法， 能较好地沟通感情， 解决思想问题。特别是对那些犯 了错误的人有时尽管问题较严重， 但在语气上力求缓和一 些。采用对方所能接 受 的 轻 缓 语 气 、而 尽 量 避 免 刺 激 性 的 话语。例如， 当批评某人存在骄傲毛病时， 一般不直接说你 有骄傲自满的表现， 而是 从 提 出 希 望 的 角 度 指 出 ： “希 望 今 后 注 意 谦 虚 谨 慎 。 ”这 样 效 果 会 好 些 。 ３、悦心激励法。在沟通过程中， 不失时机地赞扬对方的 进步和成绩， 以便统一思想、以求得共识。灵活运用此法会 使沟通时的僵局出现转机。运用“恭维”悦心法， 必须掌握好 三招： 微笑、倾听与赞美。微笑首先会赢得对方的好感， 微笑 着赞扬使人感到你的诚意； 微笑着反驳．使人感到你的善意； 微笑着拒绝， 使人体谅你的处境。倾听是妙招。倾听代表你 对发言人的尊重与礼貌， 表示你对谈话有兴趣， 同时表现了 听话人的诚意。倾听对发言人来说， 使他实现了发表欲， 对 一个心中苦闷的人来说， 使他发泄了积怨， 进而产生视对方 为“知已”的取向， 悦心至此．沟通就已成功了一半。 ４、换 题 引 入 法 。在 表 达 本 意 的 方 式 不 能 使 对 方 动 情 的 情况下， 以另一种方式造成达到感情上融洽的气氛， 然后 再引入正题的方法。换题引入法之所以能达到目的， 是因 为 引 起 人 的 某 一 种 感 情 的 因 素 是 多 方 面 的 。当 我 们 在 需 要 别人对某事物感兴趣时， 如果他对这件事怎么也提不起兴 趣． 你就可以从另外一个方面寻找能引起他兴趣的东西而 营造浓烈的感情氛围。这样再提起你的话题， 对方就有盛 情难却之感了。换题引入法， 换题是关键， 而转换话题一定 要 能 充 分 引 起 对 方 浓 厚 的 兴 趣 。换 题 后 还 要 注 意 在 适 当 时 机将话题引入正题， 因为换题只是为了给谈正题打下感情 基础。而并非交谈的真正目的， 所以换题后应注意适可而 止， 将话题引入正题。 ５、因人施对 法 。 根 据 人 的 心 理 素 质 和 性 格 特 征 ， 针 对 不 同 性 情 的 人 采 用 不 同 的 方 法 进 行 沟 通 。使 用 因 人 施 对 法 ． 关键在于真正掌握各人不同的性格心理特征， 然后采取有 针对性的刺激方法打动人心。因为性格的差异， 就要用有 针对性的语言和行动去激励才能唤起感情， 使之动心动 情。一般说来， 对沉默寡言的人， 应以多方开导为主； 对性 情 急 躁 的 人 、说 话 要 清 晰 明 了 ， 直 来 直 去 ； 对 性 格 倔 强 的 人， 最好从他最感兴趣的话题慢慢引入； 对优柔寡断的人， 则应以果断的话语对待。总而言之， 因人施对， 要恰到好 处， 把握分寸。 ６、避 逆 取 顺 法 。采 取 避 免 触 动 对 方 的 逆 反 心 理 而 迎 合
不管你是在主持一个会议， 进行一次评估， 还是在作 报告， 成败的关键都在于你的沟通能力。有些话听起来绝 对正确， 正如上面王力所 言 “我 很 自 信 ， 本 部 门 一 定 能 成 为 今 公 司 最 棒 的 部 门 。”“我 想 听 一 听 为 了 实 现 这 个 目 标 我 们 应该怎样做和你们有 些 什 么 想 法 ？ ”但 实 际 证 明 效 果 并 不 理想。在企业管理中存在许多沟通障碍， 作为一名管理者 想 取 得 有 效 管 理 ， 必 须 做 到 “有 效 沟 通 ”， 即 管 理 者 必 须 深 喑 沟 通 的 技 巧 。企 业 管 理 中 的 沟 通 是 管 理 者 和 被 管 理 者 之 间通过信息交换与传递， 达成共识．形成同一目标的有效方 式。因而， 可以说信息交流是沟通的生命， 沟通是管理的灵 魂！沟通可以把企业凝聚成一个优化群体， 为企业管理目标 的实现提供有力的保证！
从古到今， 从生活到工作， 经常会出现许多沟通障碍， 给 工 作 和 生 活 带 来 许 多 不 必 要 的 麻 烦 。王 力 遇 到 了 这 样 的 困难： 王力接受了某个公司研发部门的管理职位。在开始 上班的第一周里， 他召集所有员工在一起开会， 他唱起了 高 调 ， 热 情 满 怀 地 说 ： “我 很 自 信 ， 本 部 门 一 定 能 成 为 公 司 最棒的部门。”为了迎合员工们的心意， 王力接着说道： “我 想听一听为了实现这个目标我们应该怎样做和你们有些 什么想法？ ”员工们僵坐在那里一言不发。有的盯着自己的 鞋； 其它一些人在桌上胡乱地写着什么； 还有的人盯着王 力身后的那堵墙沉默不语； 有一个员工竟然拿出移动电话 准备打电话。没有－ 个人对王力的问题作出反应。他又尝试 了一次： “你们是同一条 战 壕 里 的 战 友 ， 有 的 在 这 儿 已 经 呆 了 很 长 时 间 ．对 这 里 的 工 作 有 许 多 经 验 。我 希 望 听 一 听 你 们 对工作的改进意见。”在很长－ 段 时 间 的 沉 默 之 后 ， 有 人 从 会议室后面发言了； “我倒有个主意。这个会议什么时候结 束， 我好回去工作！ ”说着不屑地跨出了房间。
８、心 理 承 受 法 。根 据 对 方 心 理 承 受 的 能 力 而 确 定 沟 通 强度； 人的心理都有一定的承受能力， 但这种承受力的大 小不尽相同， 必须详细地掌握了解。在掌握了对方的心理 承受能力后， 再提出意见时， 一定要在对方心理所能承受 的能力范围之内， 否则别人承受不了， 也就不会接受你的 意见。要注意的是， 运用心理承受法时， 提出要求对方承受 的东西， 要同自己的目的相一致。
９、心 理 平 衡 法 。在 沟 通 过 程 中 因 自 己 的 言 行 过 失 而 使 对方的心理受到伤害， 采用适当的办法进行纠正．使对方心 理上得到解释和安慰。在沟通交谈中， 难免有失言之处、作 为企业管理者应有这样的姿态、主动纠正自己的过失， 使 对方心理得到及时的补偿和平衡。
１０、自 我 克 制 法 。在 沟 通 过 程 中 、当 外 部 或 自 己 的 内 心 矛盾发生感情冲动时，采取自我抑制。从而控制过分激动， 以此达到避免矛盾， 使他人与自己都达到一种心理上的平 衡。人的感情是极其丰富的， 常常会因外界刺激引起情绪 波动，果不能有效地克制， 就会伤害他人或伤害自己。冲动、 动情， 是每个人在现实生 活 、人 际 交 往 中 都 会 遇 到 的 ， 但 怎 样对待它们。作为企业管理者应做到有效地制怒， 一般可 采用遗忘排解法， 当产生烦恼或不快时， 将思想迅速聚集 到别的问题上， 将烦恼从思想中排除掉，迅速稳定情绪， 便 于沟通的有效进行。制喜则主要是提高认识， 做到喜不癫 狂， 使情绪这匹野马的缰绳永远掌握在驭者手重， 任何时 候 、任 何 情 况 下 都 保 持 良 好 的 心 态 和 稳 定 的 情 绪 ， 这 样 你 将会无往而不胜。
其顺情心理的方法。要做到避逆取顺， 可采用变换角度的 手法来说话叙事。因为同一件事， 往往可以从多个角度来 描述它， 为了使人们乐意接受， 我们就可尽量从人们的心 理易于接受的那一个角度去叙述， 尽量避免那种容易引起 人们反感的角度， 还可采用变换语言的办法进行沟通， 同 时要注意了解各种讳语， 尽量不说别人忌讳的话语， 这样， 在沟通中就可减少一些产生逆反心理的可能。
在极度进步与繁荣的现代社会中， 人与人之间的交往 关系无疑较以前密切得多， 而伴随而来的则是彼此间一连 串 的 交 涉 、磋 商 、协 议 、谈 判 等 现 象 ， 归 纳 起 来 无 不 与 如 何 相互沟通、如何达成共识有关。或许有人会说， 人活在社会 上， 都是一张嘴巴， 两只手， 谁不会沟通？然而现实却非如 此。中国有句俗话曰： 一言能使人笑， 一言也能使人跳。这 句话形象地说明， 沟通是一门很具有艺术性的学问。
２００６ 年 ９ 月号
市场周刊·理论研究
人力资源
浅谈企业管理中的沟通障碍与方法
谢惠娟 （ 东南大学 经济管理学院， 江苏 南京 ２１００９６）
摘 要： 无论是生活还是工作， 人时时处处需要与人沟通。在企业管理中， 更是存在着企业与外界， 企业内部上行、下行与平行之 间的沟通， 许多人在管理过程中， 往往会出现许多沟通障碍， 给工作和生活带来许多不必要的麻烦。本文结合一个案例， 阐述了 企业管理中经常出现的沟通障碍形式， 以及克服这些沟通障碍需要对下属、上司（ 老板） 以及同事采用适当有效的沟通办法。 关键词： 企业管理； 沟通； 障碍； 克服 中图分类号： Ｆ２４０ 文献标识码： Ａ 文章编号： １００８－ ４４２８（ ２００６） ０９－ ００ － ０
王力本来希望他安排的会议时间能够被活跃的观点 的撞击填满， 因此并没有安排其它什么议程。为了表现出 良 好 的 态 度．他 笑 着 说 ： “我 觉 得 你 们 都 同 意 了？”仍 然 没 有 什么反映。为了做最后的 一 丝 努 力 ， 王 力 说 ： “接 下 来 就 让 我们开始干吧！ 但是我希望你们下去之后好好考虑考虑， 下一周我们会开会听听你们的意见。”回到办公室后， 王力 想： “这帮人都怎么了呢？让我相任这个职位时， 他们告诉我 这是一个很好的团队， 但是他们坐在那儿就像木头？”
与此同时， 几名员工回到工作地点也在对会议大加评 论。“我想知道他说的那个‘改进意见’到底是什么意识？ 我 觉得我们干得都很出色， 他凭什么说我们部门还不是最好 的？ 他以前不在这儿， 根本就不了解情况。”“如果他还继续 占用我们的时间来开会的话， 我们是不可能成为最好的部
门的。下周的会议我们该怎么办？ ”“从个人角度而言， 我一 点儿也不在乎。我讨厌他那种优越感。他说我们有经验， 我 们当然有经验， 他认为我们是什么？ 是一群木头吗？ ”
一 、人 际 沟 通 不 畅 的 障 碍 地 位 性 障 碍 。 这 是 一 种 由 于 职 务 、职 称 、学 识 水 平 不 同 而产生的障碍。在企业中组织地位低的人与有权威、高职务 的人沟通时会特别谨慎， 生怕自己说错了什么， 被人瞧不起。 观 念 性 障 碍 。不 同 观 念 对 同 一 事 物 会 作 出 不 同 的 判 断 ． 因此， 观念既是沟通的内容。同时对沟通起着制约作用。有 些观念利于沟通。在开放观念的支配下， 对企业改革的新 举 措 就 容 易 被 大 家 接 受 ， 而 封 闭 的 观 念 、僵 化 的 观 念 则 为 沟通设置了障碍。 失 真 性 障 碍 。决 策 者 对 信 息 的 收 集 和 整 理 通 过 一 定 的 渠道， 在这个过程中人为地增加信息传递的层次， 有可能 导致信息失真和流失。 认 知 性 障 碍 。主 要 指 管 理 者 对 信 息 的 接 受 和 处 理 受 到 原有背景的制约而给沟通设置的障碍。 语言性障碍。思想的表达靠语言， 语言作为工具运用 得当， 会提高沟通的效能。管理者要有良好的修养， 要善于 营造和谐的语言情境， 语意不明确， 语句不恰当， 都会引起 沟通上的障碍。 心 理 性 障 碍 。是 指 由 于 不 同 的 个 性 倾 向 与 个 性 心 理 特 征 所 造 成 的 沟 通 障 碍 。首 先 性 格 的 差 异 或 心 理 病 态 最 容 易 导致沟通障碍， 其次是需要与动机的不同。管理者不掌握群
－ １４１－
人力资源
市场周刊·理Fra Baidu bibliotek研究
２００６ 年 ９ 月号
众的需要．就不可能把握其思想脉搏； 不满足员工的合理需 要就不可能激发员工的积极性， 同时员工的需耍水平也因 人而异， 且受环境影响。再次是兴趣、气质、能力的差异， 沟通 时的情绪与态度所构成的气氛， 都会导致沟通障碍的产生。
二、与下属、上司（ 老板） 以及同事之间有效沟通的办法 （ 一） 与下属的沟通的方法 １、平 易 近 人 法 。 通 过 消 除 各 种 诱 发 心 理 障 碍 的 因 素 ， 营造一种平等的氛围， 使 双 方 在 心 理 、感 情 上 接 近 和 融 洽 ： 当员工走进办公室时．管理者可以主动站起来说话， 营造出 心情舒畅的气氛， 同坐到一张沙发上， 在比较轻松的气氛 中 交 流 思 想 。 让 人 在 感 情 上 有 “都 是 自 己 人 ”的 感 觉 。 ２、避重就轻 法 。 做 人 的 思 想 工 作 时 ， 采 取 避 重 就 轻 的 方法， 能较好地沟通感情， 解决思想问题。特别是对那些犯 了错误的人有时尽管问题较严重， 但在语气上力求缓和一 些。采用对方所能接 受 的 轻 缓 语 气 、而 尽 量 避 免 刺 激 性 的 话语。例如， 当批评某人存在骄傲毛病时， 一般不直接说你 有骄傲自满的表现， 而是 从 提 出 希 望 的 角 度 指 出 ： “希 望 今 后 注 意 谦 虚 谨 慎 。 ”这 样 效 果 会 好 些 。 ３、悦心激励法。在沟通过程中， 不失时机地赞扬对方的 进步和成绩， 以便统一思想、以求得共识。灵活运用此法会 使沟通时的僵局出现转机。运用“恭维”悦心法， 必须掌握好 三招： 微笑、倾听与赞美。微笑首先会赢得对方的好感， 微笑 着赞扬使人感到你的诚意； 微笑着反驳．使人感到你的善意； 微笑着拒绝， 使人体谅你的处境。倾听是妙招。倾听代表你 对发言人的尊重与礼貌， 表示你对谈话有兴趣， 同时表现了 听话人的诚意。倾听对发言人来说， 使他实现了发表欲， 对 一个心中苦闷的人来说， 使他发泄了积怨， 进而产生视对方 为“知已”的取向， 悦心至此．沟通就已成功了一半。 ４、换 题 引 入 法 。在 表 达 本 意 的 方 式 不 能 使 对 方 动 情 的 情况下， 以另一种方式造成达到感情上融洽的气氛， 然后 再引入正题的方法。换题引入法之所以能达到目的， 是因 为 引 起 人 的 某 一 种 感 情 的 因 素 是 多 方 面 的 。当 我 们 在 需 要 别人对某事物感兴趣时， 如果他对这件事怎么也提不起兴 趣． 你就可以从另外一个方面寻找能引起他兴趣的东西而 营造浓烈的感情氛围。这样再提起你的话题， 对方就有盛 情难却之感了。换题引入法， 换题是关键， 而转换话题一定 要 能 充 分 引 起 对 方 浓 厚 的 兴 趣 。换 题 后 还 要 注 意 在 适 当 时 机将话题引入正题， 因为换题只是为了给谈正题打下感情 基础。而并非交谈的真正目的， 所以换题后应注意适可而 止， 将话题引入正题。 ５、因人施对 法 。 根 据 人 的 心 理 素 质 和 性 格 特 征 ， 针 对 不 同 性 情 的 人 采 用 不 同 的 方 法 进 行 沟 通 。使 用 因 人 施 对 法 ． 关键在于真正掌握各人不同的性格心理特征， 然后采取有 针对性的刺激方法打动人心。因为性格的差异， 就要用有 针对性的语言和行动去激励才能唤起感情， 使之动心动 情。一般说来， 对沉默寡言的人， 应以多方开导为主； 对性 情 急 躁 的 人 、说 话 要 清 晰 明 了 ， 直 来 直 去 ； 对 性 格 倔 强 的 人， 最好从他最感兴趣的话题慢慢引入； 对优柔寡断的人， 则应以果断的话语对待。总而言之， 因人施对， 要恰到好 处， 把握分寸。 ６、避 逆 取 顺 法 。采 取 避 免 触 动 对 方 的 逆 反 心 理 而 迎 合
不管你是在主持一个会议， 进行一次评估， 还是在作 报告， 成败的关键都在于你的沟通能力。有些话听起来绝 对正确， 正如上面王力所 言 “我 很 自 信 ， 本 部 门 一 定 能 成 为 今 公 司 最 棒 的 部 门 。”“我 想 听 一 听 为 了 实 现 这 个 目 标 我 们 应该怎样做和你们有 些 什 么 想 法 ？ ”但 实 际 证 明 效 果 并 不 理想。在企业管理中存在许多沟通障碍， 作为一名管理者 想 取 得 有 效 管 理 ， 必 须 做 到 “有 效 沟 通 ”， 即 管 理 者 必 须 深 喑 沟 通 的 技 巧 。企 业 管 理 中 的 沟 通 是 管 理 者 和 被 管 理 者 之 间通过信息交换与传递， 达成共识．形成同一目标的有效方 式。因而， 可以说信息交流是沟通的生命， 沟通是管理的灵 魂！沟通可以把企业凝聚成一个优化群体， 为企业管理目标 的实现提供有力的保证！
从古到今， 从生活到工作， 经常会出现许多沟通障碍， 给 工 作 和 生 活 带 来 许 多 不 必 要 的 麻 烦 。王 力 遇 到 了 这 样 的 困难： 王力接受了某个公司研发部门的管理职位。在开始 上班的第一周里， 他召集所有员工在一起开会， 他唱起了 高 调 ， 热 情 满 怀 地 说 ： “我 很 自 信 ， 本 部 门 一 定 能 成 为 公 司 最棒的部门。”为了迎合员工们的心意， 王力接着说道： “我 想听一听为了实现这个目标我们应该怎样做和你们有些 什么想法？ ”员工们僵坐在那里一言不发。有的盯着自己的 鞋； 其它一些人在桌上胡乱地写着什么； 还有的人盯着王 力身后的那堵墙沉默不语； 有一个员工竟然拿出移动电话 准备打电话。没有－ 个人对王力的问题作出反应。他又尝试 了一次： “你们是同一条 战 壕 里 的 战 友 ， 有 的 在 这 儿 已 经 呆 了 很 长 时 间 ．对 这 里 的 工 作 有 许 多 经 验 。我 希 望 听 一 听 你 们 对工作的改进意见。”在很长－ 段 时 间 的 沉 默 之 后 ， 有 人 从 会议室后面发言了； “我倒有个主意。这个会议什么时候结 束， 我好回去工作！ ”说着不屑地跨出了房间。