组织变革及其阻力分析
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工驾驭变革的主动性和灵活性。
万方数据
ｏＲｌＥＮＴＡＬ
ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥ ＣＵＬＴＵＲＥ／Ｉ射／
组织变革及其阻力分析
作者： 作者单位： 刊名： 英文刊名： 年，卷(期)： 施文亮 苏州大学商学院 东方企业文化 ORIENTAL ENTERPRISE CULTURE 2011(1)
本文链接：/Periodical_dfqywh201101029.aspx
组织变革及其阻 力分析
◎文Ｉ施文亮
一、
式来进行。但是，组织变革是一个巨大的系统上程。是一种探索性的和 指向未来的活动．而且是牵一发而动全身的活动，要求人们以完美无缺 的方式进行变革，实际Ｌ就是阻止变革，取消变革。 ２．组织阻力组织就其本质来说是保守的．它们积极地抵制变革。这 种现象是比较普遍的。抵制变革的组织阻力主要有以下几方面的原因。 ２．１结构质性组织有其固有的机制保持其稳定性。当组织画临变
３．２实施变革战略要积极建立一支技术过硬的员丁队伍。
Ｉ．组织变革的定义 组织变革是指企业的人员（通常是管理者）差动对企业原有的状态进 行改变，以适应企业内外环境的变化。并以某一目标或某一愿景为取向
的一系列活动。
组织变革可以经由三种不同的机能着手进行。１结构性变革：如改 变上：作设计、直线幕僚关系、部ｆ Ｊ化等。２．企图改变组织成员行为。 包括价值观．态度、信念等。３．科技性变革：即新机器设备、新技术使
用而引起的变革。
组织变革系指组织为加强提升组织文化及成员能力，以适应环境变 化维持均衡，进而达到牛存与发展目杯之调整过程。 组织变革就是要彻底地抛弃隙有的作业流程，针对客户的需求。重 新规划策略‘ｊ执行计划，提供最好的产品以及一流的服务。
２．组织变革的必嬖性
当代企业需要变革和创新的基本原因是企业各种外部环境的不断变 化。特别是产品生命周期的明冠缩短。面对变幻莫测的外部环境，企业 唯有依靠革新才能求得长期的牛存和发展。 “如果您小能预见变革并
Hale Waihona Puke 企业的变革和创新要靠优秀的人才作保证。企业管理者必须注重人 才的招聘、选拔、培训和教育．企业造就一批复合型、应变能力强、具 有团队和，ｆ拓精神的员１‘队伍。
３．３实施变革战略要努力建设一种良好的变革企业文化。
及时调整战略．您的公司将在激烈的竞争中无法生存。” 企业只要打算促进业务的发展，就必须对组织结构，战略决策和企 业行为进行变革。不仅足被动变革，而且要积极变革，预测变革，管理 变革，使企业实现町持续发展。 二、实施组织变革会遇到的阻力 变革的阻力和影响因素有许多种．其中有的是公开的，有的足潜在 的，有的是直接的，有的足滞后的。我根据阻力的来源，从个体、群体
显而易见，高层企业管理者作为企业变革战略的设计师，对变革管
理的成败起着至关霞要的作用。他们不仅要对战略方向的选择、人力资
源的配置、组织机构的安排、企业文化的建、≯等作｝Ｈ决定．还要负责灌
输企业价值观念和调动员【开拓创新的积极性。因此，企业高层领导应
具体做到：～是视野开阔．为企业制定出前瞻十牛的未来发展战略目标， 统一员工的思想和认识；二是创新思想观念．为企业树立良好的变革企 业文化和建市灵活的组织结构体系，调动员工的开拓进取精神，提高员
苏州大学商学院
革时，结构惯性就充当起维持稳定的反作用力 ２．２对已有的权力关系的威胁任何决策权力的重新分配都会威胁
文献综述
到组织长期以来已有的权力关系。存组织中引入参与决策或自我管理的 工作团队的变革。就常常被基层丰管和中层管理人员视为一种威胁。 ２．３对己有的资源分配的威胁组织中控制一定数量资源的群体常 常视变革为威胁。它们倾向于对事情的原本状态感到满意。从现有资源 分配中获利的群体常常会对可能影响未来资源分配的变革感到忧虑。 三、减少变革阻力的对策 ３．１认识变革的影响要突出全局观念，认真分析各个部『Ｊ之间的相 互影响关系。 这样做的目的是充分地认识和掌握变革的实质及影响。以利丁．制定 出更加切合实际的应变战略。例如，针对产品生命周期缩短带来的变革挑 战，企业管珲者不仅应该考虑生产部门的技术创新，还要考虑研发、人力 资源、市场营销等所有部ｆ】的相应变化．在研究项目、技能培训计划、企 业文化建没．组织结构、营销策略等局面．都应进行相应的调整。
３．５加强变革管理蛩强调ｆ高层领导的核心作用。
１．个体阻力变革的实施最终总是通过组织中的单个的人即个体来 完成的。它必然要给个体带来影响。因而也必然会遇到来自组织中个体 的阻力。这种阻力主要有以下几个方面： Ｉ．１经济利益组织变革常常会引起经济利益的调整，如果这种调 整能给个体带来收益的增加和生满的改善的话，就能得到个体的赞成、 理解和支持；反之．如果变革直接或削接降低Ｊ，某些人的经济收入的 话，这－生人就会阻挠、抵制变革。 １．２安全变革一般都是做以前没有做过的事．采用过去没用过的 方法，这些新的方案和做法会对现有人员形成威胁．有些组织成员为了 维护自身工作的安全，就会抵制变革的实施。 １．３求稳心理其实就是心理七的惰性。这种惰性主要表现为强的 守旧心理定势，对新事物、新经验反映冷淡。甚至加以抵制和反抗，总 是“求稳、怕乱”，以不变应万变，与变革中出现的新观念、新方法格 格不入。 １．４求全心理人们在心理上有一种自然的倾向．即追求完美．要 求“十全十美”、“万无一失”，他们总希望整个变革以完美无缺的方
两方面来加以分析。
变革企业文化可以定义为，全体员工对企业变革管壬甲和个人行为所 长期形成的共同认识、价值观念、行动规范以及习惯做法等。例如．良 好的变革食业文化通常表现为变革管理的灵活性、经常件和前瞻性，以 及个人行为的Ｅ动ｒ｝＝和责任感。 ３．４实施变革战略要努力建立一种正式和｛｝－ｉ／Ｚ式并存的组织结构体系。 正式意义卜．的组织结构有利于企业变革战略的制定、仟务的分配、 机制的建寸、教Ａ和培训工作的丌展等；非正式意义上的组织结构便于 沟通刚络的畅通、变革问题和意外事故的解决等。具体来讲企业首先必 须在内部建立起部门之间合作和沟通的正式桥梁和纽带．做到合理分工 协作．共享信息资源。明确共同目标和任务。同时相应建屯配套的奖励 和激励机制调动员工投身变革的积极性。其次．企业应该积极建讧变革 管理的非正式沟通渠道，如建立一线员丁和客户或企业与竞争对手之间 的直接沟通或密切联系网络，以做到时时监控和掌握客户需求的变化、 反馈意见，竞争者战略变化等问题。
万方数据
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ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥ ＣＵＬＴＵＲＥ／Ｉ射／
组织变革及其阻力分析
作者： 作者单位： 刊名： 英文刊名： 年，卷(期)： 施文亮 苏州大学商学院 东方企业文化 ORIENTAL ENTERPRISE CULTURE 2011(1)
本文链接：/Periodical_dfqywh201101029.aspx
组织变革及其阻 力分析
◎文Ｉ施文亮
一、
式来进行。但是，组织变革是一个巨大的系统上程。是一种探索性的和 指向未来的活动．而且是牵一发而动全身的活动，要求人们以完美无缺 的方式进行变革，实际Ｌ就是阻止变革，取消变革。 ２．组织阻力组织就其本质来说是保守的．它们积极地抵制变革。这 种现象是比较普遍的。抵制变革的组织阻力主要有以下几方面的原因。 ２．１结构质性组织有其固有的机制保持其稳定性。当组织画临变
３．２实施变革战略要积极建立一支技术过硬的员丁队伍。
Ｉ．组织变革的定义 组织变革是指企业的人员（通常是管理者）差动对企业原有的状态进 行改变，以适应企业内外环境的变化。并以某一目标或某一愿景为取向
的一系列活动。
组织变革可以经由三种不同的机能着手进行。１结构性变革：如改 变上：作设计、直线幕僚关系、部ｆ Ｊ化等。２．企图改变组织成员行为。 包括价值观．态度、信念等。３．科技性变革：即新机器设备、新技术使
用而引起的变革。
组织变革系指组织为加强提升组织文化及成员能力，以适应环境变 化维持均衡，进而达到牛存与发展目杯之调整过程。 组织变革就是要彻底地抛弃隙有的作业流程，针对客户的需求。重 新规划策略‘ｊ执行计划，提供最好的产品以及一流的服务。
２．组织变革的必嬖性
当代企业需要变革和创新的基本原因是企业各种外部环境的不断变 化。特别是产品生命周期的明冠缩短。面对变幻莫测的外部环境，企业 唯有依靠革新才能求得长期的牛存和发展。 “如果您小能预见变革并
Hale Waihona Puke 企业的变革和创新要靠优秀的人才作保证。企业管理者必须注重人 才的招聘、选拔、培训和教育．企业造就一批复合型、应变能力强、具 有团队和，ｆ拓精神的员１‘队伍。
３．３实施变革战略要努力建设一种良好的变革企业文化。
及时调整战略．您的公司将在激烈的竞争中无法生存。” 企业只要打算促进业务的发展，就必须对组织结构，战略决策和企 业行为进行变革。不仅足被动变革，而且要积极变革，预测变革，管理 变革，使企业实现町持续发展。 二、实施组织变革会遇到的阻力 变革的阻力和影响因素有许多种．其中有的是公开的，有的足潜在 的，有的是直接的，有的足滞后的。我根据阻力的来源，从个体、群体
显而易见，高层企业管理者作为企业变革战略的设计师，对变革管
理的成败起着至关霞要的作用。他们不仅要对战略方向的选择、人力资
源的配置、组织机构的安排、企业文化的建、≯等作｝Ｈ决定．还要负责灌
输企业价值观念和调动员【开拓创新的积极性。因此，企业高层领导应
具体做到：～是视野开阔．为企业制定出前瞻十牛的未来发展战略目标， 统一员工的思想和认识；二是创新思想观念．为企业树立良好的变革企 业文化和建市灵活的组织结构体系，调动员工的开拓进取精神，提高员
苏州大学商学院
革时，结构惯性就充当起维持稳定的反作用力 ２．２对已有的权力关系的威胁任何决策权力的重新分配都会威胁
文献综述
到组织长期以来已有的权力关系。存组织中引入参与决策或自我管理的 工作团队的变革。就常常被基层丰管和中层管理人员视为一种威胁。 ２．３对己有的资源分配的威胁组织中控制一定数量资源的群体常 常视变革为威胁。它们倾向于对事情的原本状态感到满意。从现有资源 分配中获利的群体常常会对可能影响未来资源分配的变革感到忧虑。 三、减少变革阻力的对策 ３．１认识变革的影响要突出全局观念，认真分析各个部『Ｊ之间的相 互影响关系。 这样做的目的是充分地认识和掌握变革的实质及影响。以利丁．制定 出更加切合实际的应变战略。例如，针对产品生命周期缩短带来的变革挑 战，企业管珲者不仅应该考虑生产部门的技术创新，还要考虑研发、人力 资源、市场营销等所有部ｆ】的相应变化．在研究项目、技能培训计划、企 业文化建没．组织结构、营销策略等局面．都应进行相应的调整。
３．５加强变革管理蛩强调ｆ高层领导的核心作用。
１．个体阻力变革的实施最终总是通过组织中的单个的人即个体来 完成的。它必然要给个体带来影响。因而也必然会遇到来自组织中个体 的阻力。这种阻力主要有以下几个方面： Ｉ．１经济利益组织变革常常会引起经济利益的调整，如果这种调 整能给个体带来收益的增加和生满的改善的话，就能得到个体的赞成、 理解和支持；反之．如果变革直接或削接降低Ｊ，某些人的经济收入的 话，这－生人就会阻挠、抵制变革。 １．２安全变革一般都是做以前没有做过的事．采用过去没用过的 方法，这些新的方案和做法会对现有人员形成威胁．有些组织成员为了 维护自身工作的安全，就会抵制变革的实施。 １．３求稳心理其实就是心理七的惰性。这种惰性主要表现为强的 守旧心理定势，对新事物、新经验反映冷淡。甚至加以抵制和反抗，总 是“求稳、怕乱”，以不变应万变，与变革中出现的新观念、新方法格 格不入。 １．４求全心理人们在心理上有一种自然的倾向．即追求完美．要 求“十全十美”、“万无一失”，他们总希望整个变革以完美无缺的方
两方面来加以分析。
变革企业文化可以定义为，全体员工对企业变革管壬甲和个人行为所 长期形成的共同认识、价值观念、行动规范以及习惯做法等。例如．良 好的变革食业文化通常表现为变革管理的灵活性、经常件和前瞻性，以 及个人行为的Ｅ动ｒ｝＝和责任感。 ３．４实施变革战略要努力建立一种正式和｛｝－ｉ／Ｚ式并存的组织结构体系。 正式意义卜．的组织结构有利于企业变革战略的制定、仟务的分配、 机制的建寸、教Ａ和培训工作的丌展等；非正式意义上的组织结构便于 沟通刚络的畅通、变革问题和意外事故的解决等。具体来讲企业首先必 须在内部建立起部门之间合作和沟通的正式桥梁和纽带．做到合理分工 协作．共享信息资源。明确共同目标和任务。同时相应建屯配套的奖励 和激励机制调动员工投身变革的积极性。其次．企业应该积极建讧变革 管理的非正式沟通渠道，如建立一线员丁和客户或企业与竞争对手之间 的直接沟通或密切联系网络，以做到时时监控和掌握客户需求的变化、 反馈意见，竞争者战略变化等问题。