组织行为学_10组织变革

实验中取得成功经验后，再加以普遍推广。 • 捕捉变革的最佳时机，及时变革。
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四．正确导入和管理变革
• 1．组织变革过程与方式的理论 • 2．组织变革的程序
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1．组织变革过程与方式的理论
• 解冻期---变革前奏，针对困境分析原因，促使成
员更新观念，为变革实施做准备。
• 改变期---由原来的组织结构和行为模式向新的结
• 整个组织规划的变革涉及到：行政型与系统组织 规划更动，简单式、机械行政式、专业行政式、 部门化的变革，矩阵组织结构的变革。
• 与组织结构有关的问题：薪酬制度，工作绩效评 价制度，控制指挥系统的变革等。
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2.从技术着手进行变革
• 组织的技术水平是指其把原料的投入转变 成为产品的整个过程的能力
• 技术方面的变革有如下几个方面：设备的 更新；工艺程序的改变；操作顺序的改变； 信息沟通系统的改革；自动化等。
• 权力平等。不强调层级分化的职权与控制。 • 公开对质。有问题应该公开出来，让员工们发
表意见。 • 参与。变革应征得员工的赞同。涉及人越多，
越要争取参与，使变革成为全体人的事，而不 仅仅是少数管理者的事。
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一．组织气氛
• 0．组织气氛的涵义 • 1．良好气氛的要素 • 2．气氛度量和气氛仿形曲线
组织变革与发展
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§8.2 对组织变革的有效管理
• 一．变革的动因 • 二．组织变革的内容 • 三．变革阻力和发动员工 • 四．正确地导入和管理变革 • 五．组织变革的热点问题
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一．变革的动因
• 组织变革：组织根据外部环境变化和内部情况的 变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观 发展的需要。
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• 发给每个组织成员的奖金必须与他们为改进公司 的工作效率而付出的基本贡献成比例
• 建立一个跨越组织等级的工作改进委员会。 • 鼓励下级人员承担更多的责任，与下级部门共同
享有治理的职权。对管理人员与工人之间以及工 人彼此之间的人事关系的性质产生了巨大的影响。
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三．变革阻力和发动员工
• 1.组织变革可能的阻力 • 2.发动员工参与变革
• (2)二、三人之间：过程性咨询（信息沟通、处理 问题、决策等的咨询），请第三者解决矛盾冲突， 群体协作、检查工作
• (3)小组和群体：小组建设（包括以工作任务、小 组活动为主；本小组敏感性训练；调查反馈；活 动过程咨询；角色分析等），小组范围决策
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1.组织发展范围及干预措施
• (4)群体之间：群体间活动，以群体过程为 主和以工作任务为主的技术干预和结构干 预，群体协作、制定目标、计划，调查反 馈
1．外部环境变化
• 技术的不断进步：信息技术的发展，劳动 者的素质、成分
• 价值观念的变化：消费偏好的快速转移 • 具体制度结构的变化：政治，经济 • 竞争
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2．内部环境变化
• 决策失灵 • 沟通阻塞。 • 机能失效。无法保证达到组织目标，组织
成员的积极性无法充分发挥出来时； • 缺乏创新。以致阻碍组织目标的实现时。
• (5)组织：技术、结构干预，思想见面交流 会，战略性计划活动，组织目标、计划、 协作等，调查反馈
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2.组织发展的内容
• (1)组织发展调查 ：对组织工作效果、组织 结构和设计有效性等了解。整体成效
• (2)组织发展规划：当前组织的分析，规划 的目标——人事要求、改进工作需要、管 理人员储备，员工发展机会，规划评价
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1.组织变革可能的阻力
• 心理因素造成阻力。打破原有稳定格局，破坏 某些人职业认同感、依赖性，使他们产生不安 全感；使人们感到风险增大，预期不稳定；还 有人出于职权、利益上的考虑，抵制变革。
• 经济因素造成阻力。如果变革降低个人直接或 间接收入，人们必然会抵制变革。
• 群体、社会因素阻力。群体规范惯性形成一致 价值观、共同态度乃至行为。文化传统、社会 风俗习惯，地区、部门、阶层、团体形成“利 益集团”等。打破平衡状态，遭到反对。
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3.员工状态变化
• 成员要求在个人发展的机会，组织倾向于简单 专制的管理方式，限制成员发展。
• 成员希望工作相互影响，平等相待，组织等级 分明，使组织成员产生强烈的不公平感。
• 成员转向以工作的内在利益、人的尊严和责任 心为基础，组织靠奖惩手段推动工作。
• 成员希望从立即获得当前需要的满足，组织的 奖惩，晋升等后延满足，不能立即兑现。
牲部门的利益以服从组织的整体目标。
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学习型组织的建立
• 建立政策。通过战略设计、政策制定和规章制度 的建立，使组织成员了解共同的愿景。
• 重新设计组织结构。 • 重新塑造组织文化。以冒险、公开和成长的文化
为特征。通过战略和行动创造 • 知识管理：隐行经验显性化，知识产权。个人激
励，组织保护。CRM，经验总结
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二．组织发展
• 1．组织发展的概念 • 2．组织发展的阶段性
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1．组织发展的概念
• 早期最狭隘观点，等同于“敏感性训练” • 广义观点“改善组织人的因素措施”。人
事改革，如激励、权力、知觉、人际、群 体内和群体间关系的过程。 • 运用行为科学进行有计划、全局性和自上 发动的活动，通过对组织各种过程的计划 干预增进组织有效性和健康发展。
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3.组织发展的技术
现有政策进行纠正。学习型组织“双环学习”， 发现错误，对组织目标和组织政策的前提等更深 层的假设或规范提出质疑，纠正的措施会涉及到 组织的目标、政策、标准等各方面的修正。使得 组织能够获得突破性的进展。 • 解决传统组织三个基本问题：专业化分工造成的 部门壁垒；竞争导致协作关系破坏；反应性误导 管理工作，注意解决问题而不是创造。
• 组织发展，渐进的、连续的进程，是分步独立、 小步微调的演变。
• 组织发展概念特殊含义，观念上注重的是有计划 变革中的人性与民主因素，至于权力、控制、冲 突、压力等观念，被相对排斥。
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零．组织的变革与发展
• 对人的尊重。个体肯负责、有良知、能关心他 人。应该保持人的尊严，对员工应以礼相待。
• 信任与支持。建立新型的有效能的健康组织， 特征：充满信任，脚踏实地，开放，支持。
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组织发展的目的
• 使组织结构、过程、战略、人员以及组织 作风、制度互相配合。
• 提出新的创造性解决方案 • 开发组织自我更新能力
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2．组织发展的阶段性
• 产生期：创建新组织及其持续生存系统； 成功的 关键在于高度风险面前的献身精神；可能的后果 是受挫或不搞活动，组织坏死。
• 青年期：获得稳定性赢得发展；成功的关键在于 建立有机组织 适应环境变迁；可能的后果是组织 遇到危机，人事困难。
• 成员注重获得尊重、友谊、信任、真诚等情感 的满足，组织强调任务完成，不注重人的情感。
• 成员要求采用新的管理制度或管理方式，领导 习惯于老一套陈旧的制度或工作方法。
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员工状态变化
• 组织变革目标两部分：通过变革使组织有 效运作实现与环境的适应；实现组织运作 方式与组织成员的心理、行为方式的和谐。
• 成熟期：取得成就为社会做贡献；成功的关键在 于持续变革， 大家都为社会做贡献；可能的后果 是由于竞争而影响能量传播，创造性低落。
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三．对组织发展的有效管理
• 运用行为科学概念、理论、方法，有计划地对三 个基本组成部分——结构（包括运行过程）、技 术和员工（行为、态度）进行系统性变革，使之 适应新形势需要，增强组织经营效果。
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3.从人事方面着手进行改革
• 改变组织成员的态度、评价标准、作风、 行为以及人与人之间的关系
• 贯穿这种方法的一条线是组织成员之间的 权力再分配。
• 这种权力的再分配可以通过鼓励下级人员 独立决策和开辟沟通意见的渠道来实现。
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斯坎伦计划
• The Scanlon Plan，以美国30年代劳工领导人斯 坎伦命名
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学习型组织五个基本特征
• 存在一个大家一致赞成的共同的愿景； • 摒弃原有思考方式，解决问题或工作标准规程； • 把组织过程、活动、功能及其与环境的交互作用
看成是一个相互联系的系统整体的一部分； • 打破横向或纵向的界限，彼此公开地进行交流，
而无须顾虑会受到批评或者惩罚； • 为了达成组织的愿景，能够升华其个人利益和牺
1．良好气氛的要素
• 领导质量 • 适当的信任 • 上下的沟通 • 工作使命感 • 责任
·公平奖酬 ·合理的工作压力 ·机会 ·合理的控制管理 ·员工参与
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2．气氛度量和气氛仿形曲线
• 测量一系列构成气氛的因素，把各种因素 编成数码，并对数码进行解释和说明。
• 组织在度量气氛时，可以根据各个因素指 标的等级数量绘制气氛仿形曲线，使气氛 因素的强弱迹象形象化。
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§8.3 组织发展
• 零．组织的变革与发展 • 一．组织气氛 • 二．组织发展 • 三．对组织发展的有效管理 • 四．对组织发展的评价
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零．组织的变革与发展
• 组织变革，侧重解决组织内部出现的不利于组织 生存的问题，变化方向、形式等方面都是比较剧 烈的，意味着原有状态的中断，接近一种不连续 的过程。
• 既非原有框架内小修小改逐步演化，也不同打破 原状、采取全新措施、一步到位的断然革新
• 通过“组织发展格式化”建立最佳模型，由领导、 员工和咨询专家共同参与，共同付诸实施，在组 织高效化的同时实现个人成长最佳化。
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1.组织发展范围及干预措施
• (1)个人 ：协助指定终身性长期规划和事业计划， 角色分析，个别辅导和咨询，敏感性训练（包括 技能、知识、人际关系、决策、计划、制定目标 等）
其他部门的影响，职工认识及所持态度等。 • 确保计划按照预定的设想进行 • 对改革的结果进行评价总结，纠正
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五．组织变革的热点问题
• 1．激励组织创新 • 2．创建学习型组织
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1．激励组织创新
• (1)创新的定义 • (2)创新的来源
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(1)创新的定义
• 变革就是使事物变得与原来不同。创新 是一种特殊的变革。
• 创新就是应用于组织的产品或服务的开 发、生产过程等进行改进的某种新的思 想。
• 所有创新都包含着变革，但并非所有的 变革都包含新的思想或都能导致重大的 改进。
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(2)创新的来源
• 对组织中结构—创新关系的广泛研究： • 有机结构利于创新 • 创新与较长的管理期限有关 • 创新通常产生于资源的短缺 • 创新型组织中部门间的交流程度都很高
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0．组织气氛的涵义
• 组织气氛就是组织内部的一般人际环境 • 一个组织具有独特的文化、传统和工作
方式，这些要素的总和构成组织气氛。 • 一个组织往往能把适应其气氛的人吸引
在自己周围，因而组织气氛的状态类型 具有一定程度的稳定性。 • 组织气氛影响激励、绩效和工作满意程 度，是一项无形资产。
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创新的来源
• 创新文化，鼓励试验，对成败给以褒奖， 对错误采取欢迎态度；营造宽松环境，兼 容观点。主张成员培训和发展。为雇员提 供工作保障，鼓励个人成为变革的提倡者。
• 变革提倡者个性特征，自信、坚忍不拔、 精力充沛、敢于冒险，以前景展望、使命 感召他人
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2．创建学习型组织
• 发展中形成持续适应和变革能力的组织。 • “单环学习”，当发现错误，依靠过去的规则或
构和模式转变，一步到位的突破式，分步骤推进 的渐进式。
• 固结--变动后，退回原有状态的趋势，措施，新
模式和结构磨合，有效运行，巩固、加强的过程 • 变革动力、阻力的来源与变化---力场
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2．组织变革的程序
• 认识到进行变革的必要性。正确预见 • 计划中的变革提出明确的目标。 • 具体分析确定改革问题。原因 • 正确地选择改革的方法 • 具体制定改革计划：具体步骤，费用和代价，对
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2.发动员工参与变革
• 变革发动集团认清变革的动力和阻力。组织变 革的规划和具体方案，承担变革的责任。
• 发动和鼓励下级人员参与制定变革规划和实施 变革。 沟通，听取下级意见
• 非改不可压力和紧迫感。外部压力，内部困境 • 博采众长，从外部引进一些新观点、思想和意
见，以找到组织变革的新方法、新途径。 • 把变革创新项目安排在小范围进行，从小规模
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二．组织变革的内容
• 1.从组织结构着手进行变革 • 2.从技术着手进行变革 • 3.从人事方面着手进行改革
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1.从组织结构着手进行变革
• 组织结构变革三维度：复杂性：分工程度、协作 方式、工作设计、管理宽度等；集权度：决策权 的集中分散程度；规范性：指通过规则和标准处 理方式规范工作行为的程度。