组织的效能培训教材PPT(共 30张)
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贯彻精品领导力提升组织效能讲义(PPT 87页)
选人两大战略
2020/10/17
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战略二：学习力
2020/10/17
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2020/10/17
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❖ 学习力才是人才的根基。 ❖ 中国人骨子里都是帝王思想
所以很多领导都有帝王思想，太强势力，所以要学习。
2020/10/17
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2.1、气度
❖
如何选人
2020/10/17
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❖身边的人也要有象你一样的格局 ❖一个团队成果的大小，逃不出领导者格局的大小
2020/10/17
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2.3.1、领导的两个心态
没有亲信，所有人都是你的亲信。 公司没有私人关系，只有团队关系。
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2.4、老人跟功臣
❖ 给足面子，给足钱，但是绝对不给懈怠的空间。
2020/10/17
34
❖ 留人的三大关键：
战略留人
2020/10/17
机制留人
爱的文化 留人
2020/10/17
44
5.看谁能活到最后？看谁能笑到最后？
---看谁舍得培养更多的接班人，谁就能活到最后，笑到 最后。
2020/10/17
45
赚钱靠商业模式，活下来靠现金流，持续性靠接 班人。
2020/10/17
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6.成立专业的培训部门，或者跟专业的培训公司形 成战略合作。
❖ 每年拨出公司利润的3-10%用于培Biblioteka 基金。2020/10/17
1．用数字描述理想 2.用数字定位自己的高度 3．用数字定位自己的远度 4．用数字定位自己的深度
38
3、战略留人第三步
❖ 建立共同的价值观 谁是真心，谁是假心，一目了然。
2024年组织效能培训资料
毕业舞蹈串词报幕词尊敬的领导、亲爱的同学们：大家好！欢迎来到我们毕业舞蹈表演现场！在这个特殊的时刻，我们将用动感的舞蹈，绽放青春的活力，为即将离开校园的我们留下美丽的回忆。
现在，请允许我为大家介绍一下，我们毕业舞蹈的主题——"青春燃烧"，它是我们对青春的热爱、激情与奋斗的完美表达。
第一段舞蹈，名为"青春奏响"。
我们将以欢快的节奏和舞步，展现出我们对美好生活的向往与追求，用青春的力量奏响无限的可能。
紧接着，第二段舞蹈名为"青春绽放"。
在这一节中，我们将通过流畅的身姿和灵动的舞蹈，展现出我们的自信和勇气，让青春在舞台上绽放光彩。
最后，我们将呈现给大家的是最具感动和纪念意义的一段舞蹈——"青春成长"。
这一段既饱含了我们回顾过去的情感，同时也表达了我们对未来的期待和追求。
在这里，我们将展示出我们的成长和变化，让青春常驻心中，永不离去。
在这个特殊的毕业舞蹈表演中，我们真诚地希望能够通过动感的节奏、华丽的舞蹈和富有情感的表演，为大家带来一场视觉和听觉的盛宴。
我们将用舞蹈串词报幕词的形式，将我们的舞蹈串联起来，让每一次的转换变得流畅而自然。
最后，我们衷心感谢领导和老师们的辛勤指导与支持，也感谢每一位同学的辛苦付出和坚持不懈的努力。
愿我们的毕业舞蹈串词报幕词，为我们难忘的青春岁月留下最美丽的瞬间！谢谢大家！亲爱的观众朋友们，感谢您的耐心等待！接下来，我们将为您呈现出更多精彩纷呈的毕业舞蹈表演。
在我们的第四段舞蹈中，我们将展现青春的活力与激情，以及对友谊和团结的珍视。
"青春之约"将以欢快的舞蹈动作和充满活力的音乐，将我们的友谊和团结展现得淋漓尽致。
而第五段舞蹈"青春心动"则将带领大家走进青春的爱情世界。
我们将用曼妙的舞姿和细腻的情感，诠释青春之间的互动与感动。
接下来的第六段舞蹈，名为"青春飞扬"，将带您进入一个梦幻的世界。
组织的效能
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管理学 第九章 组织的效能
西南财经大学 工商管理学院
本章小结
本章是整门课程的选学部分，主要探讨了组织 的效能的一般概念和基本理论、组织的效能标准、 组织效能评价的理论角度和提高组织效能的要点等 问题。
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管理学 第九章 组织的效能
西南财经大学 工商管理学院
本章思考题
怎样理解组织的效能这一概念 如何评价组织效能的高低 如何提高组织的效能
高层管理方面
卓越组织往往具备以下的条件： 愿景领导（visionary leadership） 行动偏好（bias toward action） 适度理性（minimal rationality）
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管理学 第九章 组织的效能
西南财经大学 工商管理学院
组织设计方面
卓越的组织通常拥有以下的特点： 精简结构和人员（simple form and lean staff） 创新性的放权求变（decentralization for entrepreneurship） 松紧适度（Simultaneous loose-tight properties）
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管理学 第九章 组织的效能
西南财经大学 工商管理学院
第三节 组织效能评价 的理论角度
组织理论学家斯蒂芬· · P 罗宾斯（Robbins，1990）、 理查德· · H 霍尔（Hall，1991）和W.理查德· 斯科特（Scott， 1992）等人，将组织效能评价方法分成四种。它们分别为： 目标实现方法（Goal-attainment approach） 系统方法（System approach） 战略性顾客方法（Strategic constituencies approach） 竞争价值方法（Competing-value approach）
组织的效能培训教材
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管理学 第十章 组织的效能
西南财经大学 工商管理学院
第二节 组织的效能标准
• 要分析一个企业组织的效能高低，一个常用的方法是找寻若干标准， •
再依据这些标准，来量度企业在不同方面的表现及效能高低。 西肖尔认为，全面评价一个企业的经营活动，需要考虑以下三个方 面的问题： 第一，组织的长期总体目标是否实现以及实现程度； 第二，由若干项短期指标衡量的短期经营业绩，这些指标(indicator) 通常代表着经营的成果，可以由其自身的取值加以判断，将它们综 合为一组指标后，往往决定着组织的最终经营情况； 第三，许多从属性低层次子指标群所反映的当前经营效益状况，这 预示着实现最终目标或结果的可能性和迄今所取得的进展。 最后，位于塔底的是一些对组织当前的活动进行评价的标准，这些 标准是经过理论分析或根据实践经验确定下来的，它们大体上反映 了顺利和充分实现上述的各项中间标准所必须的前提条件。
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管理学 第十章 组织的效能
西南财经大学 工商管理学院
三、衡量组织效能的方法
• 在衡量组织的效能方面，有多种方法：目标方法、系统资源方法、 • • •
利益相关者方法和内部过程方法。 组织效能的目标方法包括确认组织的产出目标和估计如何更好地达 到目标，以及组织是否按照期望的产出水平完成目标； 组织效能的系统资源方法考察的是转换过程中投入的方面，即通过 观察过程的开始和评价组织是否为较高的绩效而有效地获得必要的 资源来估计效能。 组织效能的利益相关者方法也称为顾客方法，它是以组织的利益集 团(顾客、债权人、供应商、税务机关、员工、经营者和所有者)的满 意程度作为评价组织绩效的指标的； 组织效能的内部过程方法则考察内部活动并且通过内部效率指标来 估计效能，在组织效能的内部过程方法中，组织效能被内部组织的 健康和效率来衡量。
组织的效能教材
企业中各类的活动，其最终主要的目标在于组织效能的提升， 而效能的改进更是战略管理的核心。
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管理学 第十章 组织的效能
西南财经大学 工商管理学院
第一节 组织的效能概述
一、组织效能的含义
组织效能(effectiveness)是组织实现其目标的程度。美国著名管理学家 彼得·德鲁克认为，效能是指选择适当的目标并实现目标的能力。按照 他的说法，就是去做(并完成)正确的事情(to get the right done)的能力。 它包括两个方面的内容：一是所设定目标必须适当；二是目标必须达 到。德鲁克认为，效能是知识工作者(knowledge worker)，包括管理者 的一种特殊技术，他们只有对组织真正有所贡献，才算是有效。不能 假定管理者一定是有效的，所以需要研究其效能问题。
-4-
管理学 第十章 组织的效能
西南财经大学 工商管理学院
组织效能并不是一个概念，而是一种架构(construct)。架构是不能 由现实世界的具体事件转化而来，而是必须经过抽象化的推演过 程。美国管理学家约翰·坎贝尔指出，必须视组织为一个架构，他 没有直接的操作定义，而必须由组织效能的理论模型来建构。而 理论模型的功能，就在找出值得测量的变量、变量间应有的关系， 或变量间实际已有的关系。 我们认为，在组织效能的定义中，必须看到有三个核心要点需要 值得进一步讨论： 1、组织的总体表现。 2、组织的既定目标。 3、社会的普遍期望。
管理学 第十章 组织的效能
西南财经大学 工商管理学院
章组织的效能
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幻灯片制作:
管理学 第十章 组织的效能
西南财经大学 工商管理学院
第十章 组织的效能
第一节 组织的效能概述 第二节 组织的效能标准 第三节 组织效能评价的理论角度 第四节 提高组织效能的要点
-3-
管理学 第十章 组织的效能
西南财经大学 工商管理学院
第一节 组织的效能概述
一、组织效能的含义
组织效能(effectiveness)是组织实现其目标的程度。美国著名管理学家 彼得·德鲁克认为，效能是指选择适当的目标并实现目标的能力。按照 他的说法，就是去做(并完成)正确的事情(to get the right done)的能力。 它包括两个方面的内容：一是所设定目标必须适当；二是目标必须达 到。德鲁克认为，效能是知识工作者(knowledge worker)，包括管理者 的一种特殊技术，他们只有对组织真正有所贡献，才算是有效。不能 假定管理者一定是有效的，所以需要研究其效能问题。
-4-
管理学 第十章 组织的效能
西南财经大学 工商管理学院
组织效能并不是一个概念，而是一种架构(construct)。架构是不能 由现实世界的具体事件转化而来，而是必须经过抽象化的推演过 程。美国管理学家约翰·坎贝尔指出，必须视组织为一个架构，他 没有直接的操作定义，而必须由组织效能的理论模型来建构。而 理论模型的功能，就在找出值得测量的变量、变量间应有的关系， 或变量间实际已有的关系。 我们认为，在组织效能的定义中，必须看到有三个核心要点需要 值得进一步讨论： 1、组织的总体表现。 2、组织的既定目标。 3、社会的普遍期望。
管理学 第十章 组织的效能
西南财经大学 工商管理学院
章组织的效能
-11- -
幻灯片制作:
管理学 第十章 组织的效能
西南财经大学 工商管理学院
第十章 组织的效能
第一节 组织的效能概述 第二节 组织的效能标准 第三节 组织效能评价的理论角度 第四节 提高组织效能的要点
贯彻领导力提升组织效能学员版讲义课件
快速成长。
领导力在战略规划中的作用
01
02
03
战略规划制定
领导者需要具备战略眼光， 制定符合组织发展的长远 规划，明确组织目标和发 展方向。
战略落地执行
领导者需要将战略规划分 解为具体的实施计划，确 保团队成员明确自己的任 务和责任。
战略调整优化
领导者需要时刻关注内外 部环境变化，及时调整战 略规划，以适应不断变化 的市场需求和竞争态势。
企业高层领导力发展案例
总结词
企业高层领导力发展案例展示
详细描述
通过分享企业高层领导力发展的实际案例，学员可以了解高层领导者 在组织中发挥的重要作用，以及如何通过领导力提升组织效能。
案例1
某知名科技公司的高层领导力发展计划，通过培训、辅导和实践项目， 提升高管的战略眼光和团队管理能力，实现企业快速成长。
力提升能 学版件
contents
目录
• 领导力概述 • 领导力核心素质 • 提升领导力实践方法 • 领导力在组织中的应用 • 领导力发展案例分享
领导力的定义与重要性
领导力的定义
领导力是指一种影响、激励和引 导团队成员实现共同目标的能力。
领导力的重要性
领导力在组织发展中起着至关重 要的作用，优秀的领导者能够激 发团队潜力，提高组织效能和竞 争力。
案例1
某教育机构的中层领导力培训计划，通过培训和实践，提 升中层管理者的团队管理能力、沟通和协调能力，促进组 织内部的协作。
案例2
某制造业公司的中层领导力提升项目，针对中层管理者的 决策能力、团队建设和员工激励等方面进行培训，提高组 织的执行力和创新能力。
新任领导者的领导力培养案例
新任领导者的领导力培养经验
升领导能力。
领导力在战略规划中的作用
01
02
03
战略规划制定
领导者需要具备战略眼光， 制定符合组织发展的长远 规划，明确组织目标和发 展方向。
战略落地执行
领导者需要将战略规划分 解为具体的实施计划，确 保团队成员明确自己的任 务和责任。
战略调整优化
领导者需要时刻关注内外 部环境变化，及时调整战 略规划，以适应不断变化 的市场需求和竞争态势。
企业高层领导力发展案例
总结词
企业高层领导力发展案例展示
详细描述
通过分享企业高层领导力发展的实际案例，学员可以了解高层领导者 在组织中发挥的重要作用，以及如何通过领导力提升组织效能。
案例1
某知名科技公司的高层领导力发展计划，通过培训、辅导和实践项目， 提升高管的战略眼光和团队管理能力，实现企业快速成长。
力提升能 学版件
contents
目录
• 领导力概述 • 领导力核心素质 • 提升领导力实践方法 • 领导力在组织中的应用 • 领导力发展案例分享
领导力的定义与重要性
领导力的定义
领导力是指一种影响、激励和引 导团队成员实现共同目标的能力。
领导力的重要性
领导力在组织发展中起着至关重 要的作用，优秀的领导者能够激 发团队潜力，提高组织效能和竞 争力。
案例1
某教育机构的中层领导力培训计划，通过培训和实践，提 升中层管理者的团队管理能力、沟通和协调能力，促进组 织内部的协作。
案例2
某制造业公司的中层领导力提升项目，针对中层管理者的 决策能力、团队建设和员工激励等方面进行培训，提高组 织的执行力和创新能力。
新任领导者的领导力培养案例
新任领导者的领导力培养经验
升领导能力。
组织能力提升培训课件
推力
根据员工需求，制定激励机制
压力
引入竞争机制，变压力为动力
规范力
制度、标准、规范所产生的激励
自我激励
不需要外界的奖惩而自我进取
发现和解决
问题的能力
发现问题
不能发现问题是最大的问题
1、通过客户抱怨发现问题； 2、上级领导指出的问题； 3、相关部门指出的问题； 4、自我反思发现的问题； 5、民主生活会提出的问题； 6、绩效考核发现的问题。 1、是否找到问题的本质原因； 2、是否看到问题的危害性； 3、是否找到问题的责任人 1、是否有完善的解决方案和责任人； 2、是否彻底落实解决方案并修订完善 了相关制度和程序； 3、是否举一反三，，进行横向和纵向 清查； 4、同类问题重复出现的次数。
分析问题
分析问题的准确性关系到问题解 决方案的有效性
解决问题
解决一个问题，管理向前进了一 步
需求与激励
马斯洛需求层次理论
需求层次 生理需求
激 励 措 施
1、“三个不拖欠”；2、各类补贴和福利； 3、改善生活服务设施和服务质量。
安全需求
1、安全教育与安全督查；2、保证订单计划连续性；3、热线电话； 4、末位淘汰、竞争上岗、下岗学习、一票否决等负向激励制度。
1、对产生的新观念是否能在全体人员中分享； 2、部门负责人对下属的创新观点是否接受和鼓励； 3、部门负责人是否经常提出新的工作思路； 4、对新观念、新知识是否及时组织学习。
流程性学 习能力
通过该流程能使组织取得、运用 及修正组织性记忆，对组织行为 提供指导。
1、部门是否有定期的学习制度并得到坚持； 2、部门是否有对错误进行反思的习惯； 3、部门是否真正执行了师傅带徒弟制度； 4、部门多数人员是否每年都围绕提高业务技能系统 读几本好书； 5、部门围绕组织学习是否建立了知识库； 6、对学到的新知识、取得的经验是否在全体人员中 分享。
团队效能培训课件PPT模板
团队，让1+1永远大于2
1
目录
MULU
团队的概述
01
03 团队建设的七大必要性
02
04
团队与群体
如何成就高效的团队
2
01
PART 01
第一部分
团队的概述
团队的定义
团队建设的基本要素
3
在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是 狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了； 如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象， 那时什么来了？
7
团队建设的基本要素 人员(People)-Ⅱ 高绩效的团队需要由具备不同优势、不同技能、人格各异的人 组成，并根据组织的需要和团队成员各自的特点分别担负不同的岗 位任务，通过团队成员的分工协作保证整个团队的高效运作。
在《西游记》中，为什么一定是师徒四 人去西天取经？少一个行不行？
8
团队建设的基本要素 人员(People)-Ⅲ
4
团队的定义
团队（Team）是由基层和管理层人 员组成的一个共同体，它合理利用每一 个成员的知识和技能协同工作，解决问 题，达到共同的目标。
团队基本要素5P
计划 5 (Plan)
权限 4 (Power)
定位 3 (Place)
人2 (People)
目标 1 (Purpose)
5
团队建设的基本要素 目标(Purpose)
目标是个人与组织进行某种活动所最追求对 象的具体标准。团队应该有一个既定的目标，为 团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个 团队就没有存在的价值。
6
团队建设的基本要素 人员(People)-I 人是构成团队最核心的力量。2个(包含2个)以上的人就可以 构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中 非常重要的一个部分。
1
目录
MULU
团队的概述
01
03 团队建设的七大必要性
02
04
团队与群体
如何成就高效的团队
2
01
PART 01
第一部分
团队的概述
团队的定义
团队建设的基本要素
3
在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是 狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了； 如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象， 那时什么来了？
7
团队建设的基本要素 人员(People)-Ⅱ 高绩效的团队需要由具备不同优势、不同技能、人格各异的人 组成，并根据组织的需要和团队成员各自的特点分别担负不同的岗 位任务，通过团队成员的分工协作保证整个团队的高效运作。
在《西游记》中，为什么一定是师徒四 人去西天取经？少一个行不行？
8
团队建设的基本要素 人员(People)-Ⅲ
4
团队的定义
团队（Team）是由基层和管理层人 员组成的一个共同体，它合理利用每一 个成员的知识和技能协同工作，解决问 题，达到共同的目标。
团队基本要素5P
计划 5 (Plan)
权限 4 (Power)
定位 3 (Place)
人2 (People)
目标 1 (Purpose)
5
团队建设的基本要素 目标(Purpose)
目标是个人与组织进行某种活动所最追求对 象的具体标准。团队应该有一个既定的目标，为 团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个 团队就没有存在的价值。
6
团队建设的基本要素 人员(People)-I 人是构成团队最核心的力量。2个(包含2个)以上的人就可以 构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中 非常重要的一个部分。
培训课件：组织效能
a click to unlimited possibilities
组织效能
汇报人：
汇报时间：20XX/01/01
目录
01.
组织效能的 定义
02.
影响组织效 能的因素
03.
提升组织效 能的方法
04.
组织效能的 案例分析
05.
未来组பைடு நூலகம்效 能的趋势
组织效能的定义
01
组织效能的含义
组织效能是指组织实现预定目标的实际效果 组织效能反映组织的整体性能和综合效果 组织效能是组织存在和发展的基础 提升组织效能是组织管理的核心目标
沟通
领导力与组织效能关系：领 导力提升有助于提高组织效
能
组织效能的案例分析
04
成功的组织效能案例
案例名称：华为技术有限公司 案例简介：华为通过高效的组织结构和激励机制，实现了快速的产品创新和市场扩张。 案例名称：阿里巴巴集团 案例简介：阿里巴巴通过构建一个强大的生态系统，实现了高效的资源整合和业务协同。
数字化转型：随着技术的发展， 组织需要适应数字化转型的趋势， 提高信息传递和处理的效率。
灵活性和适应性：组织需要更加 灵活和适应变化，快速响应市场 和客户需求，提高组织的应变能 力。
人才管理：面对日益激烈的竞争， 组织需要更加注重人才的培养和 管理，提高员工的综合素质和创 新能力。
全球化与多元化：随着全球化的 加速，组织需要更加注重多元化 和包容性，吸引和保留来自不同 文化和背景的人才。
如何应对未来组织效能的挑战
敏捷适应性：组织应具备快 速响应变化的能力，不断调 整战略和业务模式。
人才发展：重视人才培养和 激励，提高员工的综合素质
和技能水平。
持续创新：不断探索新的组 织模式和工具，以适应快速 变化的环境。
组织效能
汇报人：
汇报时间：20XX/01/01
目录
01.
组织效能的 定义
02.
影响组织效 能的因素
03.
提升组织效 能的方法
04.
组织效能的 案例分析
05.
未来组பைடு நூலகம்效 能的趋势
组织效能的定义
01
组织效能的含义
组织效能是指组织实现预定目标的实际效果 组织效能反映组织的整体性能和综合效果 组织效能是组织存在和发展的基础 提升组织效能是组织管理的核心目标
沟通
领导力与组织效能关系：领 导力提升有助于提高组织效
能
组织效能的案例分析
04
成功的组织效能案例
案例名称：华为技术有限公司 案例简介：华为通过高效的组织结构和激励机制，实现了快速的产品创新和市场扩张。 案例名称：阿里巴巴集团 案例简介：阿里巴巴通过构建一个强大的生态系统，实现了高效的资源整合和业务协同。
数字化转型：随着技术的发展， 组织需要适应数字化转型的趋势， 提高信息传递和处理的效率。
灵活性和适应性：组织需要更加 灵活和适应变化，快速响应市场 和客户需求，提高组织的应变能 力。
人才管理：面对日益激烈的竞争， 组织需要更加注重人才的培养和 管理，提高员工的综合素质和创 新能力。
全球化与多元化：随着全球化的 加速，组织需要更加注重多元化 和包容性，吸引和保留来自不同 文化和背景的人才。
如何应对未来组织效能的挑战
敏捷适应性：组织应具备快 速响应变化的能力，不断调 整战略和业务模式。
人才发展：重视人才培养和 激励，提高员工的综合素质
和技能水平。
持续创新：不断探索新的组 织模式和工具，以适应快速 变化的环境。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
整体效能以增进对组织的了解；另一方面可以通过效能评价结 果来指引未来经营战略及资源分配方向。因此，组织的效能评 价是评价一个组织功能的最终标准。
• 企业中各类的活动，其最终主要的目标在于组织效能的提升，
而效能的改进更是战略管理的核心。
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管理学 第十章 组织的效能
西南财经大学 工商管理学院
第一节 组织的效能概述
• 第三，许多从属性低层次子指标群所反映的当前经营效益状况，这
预示着实现最终目标或结果的可能性和迄今所取得的进展。
• 最后，位于塔底的是一些对组织当前的活动进行评价的标准，这些
标准是经过理论分析或根据实践经验确定下来的，它们大体上反映 了顺利和充分实现上述的各项中间标准所必须的前提条件。
• 我们认为，在组织效能的定义中，必须看到有三个核心要点需要
值得进一步讨论：
• 1、组织的总体表现。 • 2、组织的既定目标。 • 3、社会的普遍期望。
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管理学 第十章 组织的效能
西南财经大学 工商管理学院
二、组织的效率与组织效能的关系
• 组织的效率(efficiency)同组织的效能相比，其范围要有限一些。组织
• 1、从反映组织特征的静态维度来看，组织效能是组织达成其目标的
程度。
• 2、从反映组织环境特征的生态维度来看，组织是一个自然系统，是
一个有机体。
• 3、从反映组织成员特征的心态维度来看，组织效能是满足组织成员
或参与者需求利益的程度。
• 4、从反映组织领导过程与领导方式的动态维度来看，组织效能与领
再依据这些标准，来量度企业在不同方面的表现及效能高低。
• 西肖尔认为，全面评价一个企业的经营活动，需要考虑以下三个方
面的问题：
• 第一，组织的长期总体目标是否实现以及实现程度； • 第二，由若干项短期指标衡量的短期经营业绩，这些指标(indicator)
通常代表着经营的成果，可以由其自身的取值加以判断，将它们综 合为一组指标后，往往决定着组织的最终经营情况；
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管理学 第十章 组织的效能
西南财经大学 工商管理学院
• 组织效能并不是一个概念，而是一种架构(construct)。架构是不能
由现实世界的具体事件转化而来，而是必须经过抽象化的推演过 程。美国管理学家约翰·坎贝尔指出，必须视组织为一个架构，他 没有直接的操作定义，而必须由组织效能的理论模型来建构。而 理论模型的功能，就在找出值得测量的变量、变量间应有的关系， 或变量间实际已有的关系。
而构成组织绩效的三个维度是：
• 1、效率(Efficiency)。是指企业所投入的资源与产出的比率，以投资
报酬率表示。
• 2、效能(Effectiveness) 。是指企业所提供的产品或服务，通常是与
竞争者比较的有关的销售成长率或市场占有率等。
• 3、适应性(Adaptability)。是指企业面对环境威胁或机会时的应变能
-2-
OVER
管理学 第十章 组织的效能
西南财经大学 工商管理学院
本章学习要求
• 任何一个组织能使用的资源是有限的，为使组织能发挥最大效
用，组织效能(organizational effectiveness)评价就成为组织管理 一项重要的课题。
• 经由对组织采取效能评价，一方面评价组织对过去资源运作的
• 一、组织效能的含义
• 组织效能(effectiveness)是组织实现其目标的程度。美国著名管理学家
彼得·德鲁克认为，效能是指选择适当的目标并实现目标的能力。按照 他的说法，就是去做(并完成)正确的事情(to get the right done)的能力。 它包括两个方面的内容：一是所设定目标必须适当；二是目标必须达 到。德鲁克认为，效能是知识工作者(knowledge worker)，包括管理 者的一种特殊技术，他们只有对组织真正有所贡献，才算是有效。不 能假定管理者一定是有效的，所以需要研究其效能问题。
的效率是指产出一个单位产品所耗资源的数量，它可以用投入产出 率(ratio of input-output)来衡量。德鲁克认为，效率是指尽可能充分 地利用可获得资源去实现目标的能力。按照他的说法，就是把事情 做正确(to do things right)的能力。
• 组织效率与组织效能都是构成组织绩效(performance)的维度之一，
• 组织效能的内部过程方法则考察内部活动并且通过内部效率指标来
估计效能，在组织效能的内部过程方法中，组织效能被内部组织的 健康和效率来衡量。
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管理学 第十章 组织的效能
西南财经大学 工商管理学院
• 影响组织效能的因素可以划分为四个维度：反映组织特征的静态维
度；反映组织环境特征的生态维度；反映组织成员特征的心态维度； 以及反映组织领导过程与领导方式的动态维度。
力，以在某一期间内所推出的产品成功上市所销售的数量或销售率 表示。
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管理学 第十章 组织的效能
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三、衡量组织效能的方法
• 在衡量组织的效能方面，有多种方法：目标方法、系统资源方法、
利益相关者方法和内部过程方法。
• 组织效能的目标方法包括确认组织的产出目标和估计如何更好地达
到目标，以及组织是否按照期望的产出水平完成目标；
• 组织效能的系统资源方法考察的是转换过程中投入的方面，即通过
观察过程的开始和评价组织是否为较高的绩效而有效地获得必要的 资源来估计效能。
• 组织效能的利益相关者方法也称为顾客方法，它是以组织的利益集
团(顾客、债权人、供应商、税务机关、员工、经营者和所有者)的满 意程度作为评价组织绩效的指标的；
管理学 第十章 组织的效能
西南财经大学 工商管理学院
第十章 组织的效能
幻灯片制作: 西南财经大学工商管理学院企业管理教研室
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管理学 第十章 组织的效能
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第十章 组织的效能
• 第一节 组织的效能概述 • 第二节 组织的效能标准 • 第三节 组织效能评价的理论角度 • 第四节 提高组织效能的要点
导过程、领导方式有关，组织领导者是在考虑时间维度、组织层次、 组织成员以及衡量效能标准等多种影响因素后进行决策，使组织最 大限度地发挥适应、目标实现、整合及潜在功能的程度。
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第二节 组织的效能标准
• 要分析一个企业组织的效能高低，一个常用的方法是找寻若干标准，
• 企业中各类的活动，其最终主要的目标在于组织效能的提升，
而效能的改进更是战略管理的核心。
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第一节 组织的效能概述
• 第三，许多从属性低层次子指标群所反映的当前经营效益状况，这
预示着实现最终目标或结果的可能性和迄今所取得的进展。
• 最后，位于塔底的是一些对组织当前的活动进行评价的标准，这些
标准是经过理论分析或根据实践经验确定下来的，它们大体上反映 了顺利和充分实现上述的各项中间标准所必须的前提条件。
• 我们认为，在组织效能的定义中，必须看到有三个核心要点需要
值得进一步讨论：
• 1、组织的总体表现。 • 2、组织的既定目标。 • 3、社会的普遍期望。
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二、组织的效率与组织效能的关系
• 组织的效率(efficiency)同组织的效能相比，其范围要有限一些。组织
• 1、从反映组织特征的静态维度来看，组织效能是组织达成其目标的
程度。
• 2、从反映组织环境特征的生态维度来看，组织是一个自然系统，是
一个有机体。
• 3、从反映组织成员特征的心态维度来看，组织效能是满足组织成员
或参与者需求利益的程度。
• 4、从反映组织领导过程与领导方式的动态维度来看，组织效能与领
再依据这些标准，来量度企业在不同方面的表现及效能高低。
• 西肖尔认为，全面评价一个企业的经营活动，需要考虑以下三个方
面的问题：
• 第一，组织的长期总体目标是否实现以及实现程度； • 第二，由若干项短期指标衡量的短期经营业绩，这些指标(indicator)
通常代表着经营的成果，可以由其自身的取值加以判断，将它们综 合为一组指标后，往往决定着组织的最终经营情况；
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• 组织效能并不是一个概念，而是一种架构(construct)。架构是不能
由现实世界的具体事件转化而来，而是必须经过抽象化的推演过 程。美国管理学家约翰·坎贝尔指出，必须视组织为一个架构，他 没有直接的操作定义，而必须由组织效能的理论模型来建构。而 理论模型的功能，就在找出值得测量的变量、变量间应有的关系， 或变量间实际已有的关系。
而构成组织绩效的三个维度是：
• 1、效率(Efficiency)。是指企业所投入的资源与产出的比率，以投资
报酬率表示。
• 2、效能(Effectiveness) 。是指企业所提供的产品或服务，通常是与
竞争者比较的有关的销售成长率或市场占有率等。
• 3、适应性(Adaptability)。是指企业面对环境威胁或机会时的应变能
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管理学 第十章 组织的效能
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本章学习要求
• 任何一个组织能使用的资源是有限的，为使组织能发挥最大效
用，组织效能(organizational effectiveness)评价就成为组织管理 一项重要的课题。
• 经由对组织采取效能评价，一方面评价组织对过去资源运作的
• 一、组织效能的含义
• 组织效能(effectiveness)是组织实现其目标的程度。美国著名管理学家
彼得·德鲁克认为，效能是指选择适当的目标并实现目标的能力。按照 他的说法，就是去做(并完成)正确的事情(to get the right done)的能力。 它包括两个方面的内容：一是所设定目标必须适当；二是目标必须达 到。德鲁克认为，效能是知识工作者(knowledge worker)，包括管理 者的一种特殊技术，他们只有对组织真正有所贡献，才算是有效。不 能假定管理者一定是有效的，所以需要研究其效能问题。
的效率是指产出一个单位产品所耗资源的数量，它可以用投入产出 率(ratio of input-output)来衡量。德鲁克认为，效率是指尽可能充分 地利用可获得资源去实现目标的能力。按照他的说法，就是把事情 做正确(to do things right)的能力。
• 组织效率与组织效能都是构成组织绩效(performance)的维度之一，
• 组织效能的内部过程方法则考察内部活动并且通过内部效率指标来
估计效能，在组织效能的内部过程方法中，组织效能被内部组织的 健康和效率来衡量。
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• 影响组织效能的因素可以划分为四个维度：反映组织特征的静态维
度；反映组织环境特征的生态维度；反映组织成员特征的心态维度； 以及反映组织领导过程与领导方式的动态维度。
力，以在某一期间内所推出的产品成功上市所销售的数量或销售率 表示。
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三、衡量组织效能的方法
• 在衡量组织的效能方面，有多种方法：目标方法、系统资源方法、
利益相关者方法和内部过程方法。
• 组织效能的目标方法包括确认组织的产出目标和估计如何更好地达
到目标，以及组织是否按照期望的产出水平完成目标；
• 组织效能的系统资源方法考察的是转换过程中投入的方面，即通过
观察过程的开始和评价组织是否为较高的绩效而有效地获得必要的 资源来估计效能。
• 组织效能的利益相关者方法也称为顾客方法，它是以组织的利益集
团(顾客、债权人、供应商、税务机关、员工、经营者和所有者)的满 意程度作为评价组织绩效的指标的；
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第十章 组织的效能
• 第一节 组织的效能概述 • 第二节 组织的效能标准 • 第三节 组织效能评价的理论角度 • 第四节 提高组织效能的要点
导过程、领导方式有关，组织领导者是在考虑时间维度、组织层次、 组织成员以及衡量效能标准等多种影响因素后进行决策，使组织最 大限度地发挥适应、目标实现、整合及潜在功能的程度。
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第二节 组织的效能标准
• 要分析一个企业组织的效能高低，一个常用的方法是找寻若干标准，