战略联盟和外包 ppt课件

主要分类
外包根据供应商的地理分布状况划分为两种类型：境内外包和离岸 外包。
1.境内外包 境内外包是指外包商与其外包供应商来自同一个国家，因而外包工
作在国内完成。
2.离岸外包
离岸外包则指外包商与其供应商来自不同国家，外包工作跨国完成。 由于劳动力成本的差异，外包商通常来自劳动力成本较高地国家，如 美国、西欧和日本，外包供应商则来自劳动力成本较低的国家，如印 度、菲律宾和中国。
构建联盟现已成为进入新兴国际市场的常用方式， 并成为企业实现快速成长的三种战略之一。
公司进入联盟的三个原则
1
达到战 略目标
2
在增加收 益的同时 减少风险
3
充分利用 宝贵资源
结果
如果一个联盟达不到这三项原则，那么它 就是非战略性的、不成功的、无效率的。
引入案例研究
海尔与三洋
海尔与三洋的案例研究--家电企业的战略联盟
高级财务管理理论与实务
战略联盟和外包
战略联盟
精品资料
• 你怎么称呼老师？
• 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你 是否会认为老师的教学方法需要改进？
• 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭
• “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我 笨，没有学问无颜见爹娘 ……”
• “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
优势
一方面，有效的外包行为增强了企业的竞争力
企业在管理系统实施过程中，把那些非核心的部门或业务外包给相 应的专业公司，这样能大量节省成本，有利于高效管理。
另一方面，企业也因市场竞争的激烈面临巨大的挑战
市场竞争的加剧，使专注自己的核心业务成为了企业最重要的生存 法则之一。因此，外包以其有效减低成本、增强企业的核心竞争力等 特性成了越来越多企业采取的一项重要的商业措施。
第三，结成联盟只是良好的开始，要取得市场绩
效，更需要重视对联盟过程与管理工作。
当前战略联盟的发展障碍
合作的困难性与风险性 收益的不均等性 文化的冲突 合作义务的多重性
有效的战略联盟方法
A 挑选合适的联盟伙伴 联盟的设计和谈判
B C 联盟的实施和控制
D
建立和完善技术创新激 励机制
要大胆尝试共生营销 E
Hale Waihona Puke Baidu
两者的区别
虽然境内和离岸外包具有许多类似的属性，但它们差别很大。境内 外包更强调核心业务战略、技术和专门知识、从固定成本转移至可变 成本、规模经济、重价值增值甚于成本减少；离岸外包则主要强调成 本节省、技术熟练的劳动力的可用性，利用较低的生产成本来抵消较 高的交易成本。在考虑是否进行离岸外包时，成本是决定性的因素， 技术能力、服务质量和服务供应商等因素次之。
2002年1月8日海尔与三洋在大阪宣布： 两个企业成为21世纪战略伙伴关系
合作内容
第一，三洋充分利用海尔的销售网络，在中国销售三洋品牌产品；
❖ 第二，海尔与三洋合资成立“三洋海尔股份有限公司”将帮助海尔冰 箱和洗衣机等家电产品进入日本市场；
❖ 第三，推进双方在生产基地方面的相互合作； ❖ 第四，扩大三洋零部件向海尔的供应及技术协作。
发现不仅配送准时准点，而且费用要节省许多，将节约的资金投入到
F 要加强信用互助
总结
企业战略联盟战略在中国企业实施越来越多 了，对于企业而言，了解战略联盟的各方面 的情况具有极大的重要性，会对企业的发展 带来推动的作用。
外包
外包的含义
外包是指企业将一些非核心的,次要的或辅助性的 功能或业务外包给企业外部的专业服务机构,利用 他们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争 力,而自身仅专注于企业具有核心竞争力的功能和 业务。
引入案例研究
冠生园集团的物流外包
冠生园集团的物流外包
冠生园集团是国内著名的老字号食品集团，生产2000多个品种。拥 有的近100辆货运车辆要承担上海市3000多家大小超市和门店的配送， 还有北京、太原等地的运输。实际中出现了淡季运力空放，旺季忙不 过来的现象，每年维持车队运行的费用要上百万元。
2002年初，其下属合资企业达能公司率先将产品配送运输全部外包，
第一，海尔厂房面积是三洋工厂的4倍，海尔冰 箱产能相当于日本7大家电企业冰箱产能之和的60%。
第二，工厂生产设备非常先进、整齐排列着，这 在经济不景气而投资谨慎的日本已见不到。比如海尔模具工厂，世界 一流供应商的最先进机器设备在那里满负荷运转。
第三，产品开发与设计能力。海尔设计部门技术 人员熟练地运用着最先进的三维CAD技术从事产品设计，一点也不逊 色于日本企业。
结成联盟的背景
三洋选择海尔成为21世纪战略合作伙伴，可以追溯到2000年。当时三洋 董事长井植敏在中东阿联酋迪拜市，到处看到海尔产品与广告，他感 到十分惊讶，第一次感受到来自中国企业的竞争压力。以后在美国市 场，海尔小型冰箱通过与日本产品竞争，不断提升市场占有率，高达 30%左右。井植敏开始感到“海尔令人可怕”。2001年9月，井植敏第 一次访问青岛海尔工业园，有4点让他感触颇深：
重视联盟过程与管理。海尔总裁杨绵绵兼三洋海尔股份公司的副总裁， 对联盟过程与管理亲历亲为。
案例研究给中国企业的启示
第一，要明确与跨国企业结成战略同盟的战略目的，战略同盟的目的
要与企业自身发展目标相一
致。
第二，战略同盟是中国企业国际化经营，提升国
际竞争力的重要方式，但能否与跨国企业结成战 略同盟，取决于本企 业是否拥有独特、有吸引力的经营资源。
第四，海尔不仅很好地掌握生产机械加工技能，还拥有很高的管理能 力。
研究案例，我们发现
价值链的优势互补。
来自高层领导的力量与人缘。海尔与三洋迅速结 大程度上是2个企业高层领导的一拍即合。
成战略联盟，很
市场利益驱动。海尔通过与三洋的合作，有利于海尔产品进入日本市 场，提高海尔的世界品牌知名度。
战略联盟定义
是两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标而采取的任何 股权或非股权形式的共险、共享利益的长期联合与合作协议。
企业战略联盟的历史发展概况
在过去的十几年中，战略联盟已成为最广泛使用 的战略之一。
它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共 享资源、获取知识、进入新市场。国际间的战略 联盟是利用来自两个或多个国家的自立组织的资 源和治理结构的跨国界合作协议。