小企业的大公司病--读后感

读《小企业大企业病》有感
近日，学习*总推荐的一篇文章《小企业大企业病》,文中指大企业病的症状表现：信息不畅，机体僵硬，机构庞大的“肥胖症”；职责不清，决策复杂的“行动迟缓症”；本位主义滋生矛盾增多，协调困难的“失调症”；安于现状，墨守成规的“思想僵化症”。

不幸的是，一些连小型公司也达不到的小公司也患上了此病。

其危害极大具体表现在：
一、创收性与开支性员工的比例严重失衡；
二、不能清醒认识自己，照搬照抄，管理过度；
三、流程形式至上，效率丧失。

读后感触最深的是：不赚钱的部门、人员、动作，尽可能的压缩；赚钱的部门、人员、动作，尽可能的扩展。

君子务本，本立而道生。

对于一个企业来说，这里“本”就是要赚钱。

面对目前的严峻的经济形势，没有哪一天像今天一样让我们更深刻的认识到：盈利是一个企业的生存基础，因此赚不赚成为衡量我们工作成效的一个最主要标杆。

我们百川是中小型企业，没有规模优势，没有规模优势就没有成本优势，因此开发和生产高附加值的品种，迫在眉睫，实现产品的优化升级，创造新的利润增长点应当成为百川的首要战略目标，也是未来百川成长和发展的关键。

亦成立相应的研发部门，投入人力物力财力，专门专业专注的实施这一战略目标。

产品质量的提升和节能降耗的挖潜作为目前的重要举措。

然而现实行动较慢，既使是车间完成公司的阶段性目标，也是被动完成规划的结果，是自上而下的工作方法。

公司对车间是这样，车间对班组也是这样。

这也许就是目前工作症结所在，即行动较慢的原因。

精益就是持续不断改善，由员工自己提出问题，然后共同解决，因此精益管理的本质要求是：全员参与，领导重视。

这样说来，精益工作方法是自下而上的进行，自己给自己找事，员工的聪明才智就会被发掘和唤醒，那些习以为常，司空见惯的做法就会不断改变革新，这也许就是公司开展精益的初衷了。

精益管理怎么起步，如何推进，就此问题我谈一下自己的看法：
一、成立专门的部门，如精益部来进行管理、指导和整合工作，形成平台，可重点培养几名督导员。

二、宣传宜大张旗鼓，标栏、条幅、小册子，期刊一应俱全。

期刊内容：项目成果展示、精益知识宣讲等。

三、把所有人员的精益工作纳入考核体系。

四、体现全员参与，如：演讲主题由提出者上台演讲，其他人员均可提问、点评。

五、各车间每周一次汇报平台会议，由公司领导现场决策是否执行或再改进。

六、每次会议拿出5分钟左右讲解精益知识。

如：什么是目视化管理，什么是KTY。

七、精益部定期督导各部门开展精益工作。

八、报告不求完美，忌形式大于内容，不强抠字眼、要照片。

九、努力营造平等参与氛围及必要经费支持。