hay_素质模型

运用Hay通用素质模型


通过核心小组讨论
行业标杆研究 通过小组行为访谈 行为访谈
有效性/投资对照
行为事件访谈
投 资
小组行为访谈
行业标杆 专家小组 通用素质
准确性与可靠性
建立素质模型的方法

“胜任组”、“明星组”与未来战略的比较
目前胜任组
目前明星组
未来发展的战 略要求 (Hay/McBer素 质数据库)

Coding(行为解码）

根据HAY通用素质模型，对访谈中所获取的行为信息和数据进行分析定
性和定量的过程。
素质模型的基本概念
行为素质的分层


JND分层原则；
素质中的层级由低到高排序，通常来说，前一层级是后一层级的必要条 件； 根据行为的难度和成熟度依次分层； 层级越高，绩效水平越高；


在亚太12个国家和地区有分公司或办事处: 奥克兰, 曼谷, 上海, 布里斯班, 香港, 雅加达,
吉隆坡, 墨尔本, 新加坡, 悉尼, 东京, 惠灵顿
Hay的主要服务领域
个人和团队 素质要球 价值观和 公司文化 薪酬管理体系
战略导向
工作流程和 经验体系
领导力 管理流程和 管理系统
经营结果
组织、团队 和岗位设计

绩效水平

突破点
素质层级

突破点（Tipping Point）
表现该素质的员工的数量
一般绩效者
绩效优异者
1
过低
2
低于一 般水平
3
基准点
4
突破点
5
挑战水平
6
极少有 的水平
素质层级
素质分类
成就类
• 结果导向 • 关注质量 • 主动性
管理类
• 团队合作
• 发展他人 • 领导力 • 影响力
建立素质模型的方法
素质模型的建构与应用
HAY集团
演讲者：HAY集团总监－刘朝晖
2004年7月
内容提要

Hay集团简介


素质与情商
素质的起源 素质模型的建立 素质模型的应用 领导力发展项目
谢谢！
历史最悠久的人力资源顾问公司

在组织机构变革过程中的人力资源管理方法领域处于世界领先地位 已向上万家客户,其中包括世界500强, 地方企业和国有企业提供服务 1943年在美国的费城创立，目前在全世界33个国家有70多家分支机构 香港公司成立于1979年，在亚洲已有20多年的历史
C
Context （情景）
导致故事发生的情景如何? 你在其中的角色是什么？
T
Thinking （想法）
你当时的想法是什么?
素质模型的应用
后备干部培 养计划
职业发展 规划 素质模型
绩效管理
招聘和 选拔 薪酬体系
培训与 发展
招聘和选拔

在招聘中运用素质应尽量限制数量；
5-6个与岗位各主要职责相关，且能够明显区分高低绩效水平的素质
流程改进
• • • •
求实进取 积极主动 解决问题 收集信息
以质量为核心
员工发展
• • • •
知识共享 团队领导 交流沟通 敬业精神
员工
产品高质
• 团队合作 • 关注质量 • 客户导向
BEI（行为事件访谈）
F
A
Feelings （感受）
你当时的感受如何?
Action （行动）
你当时做了什么?
你当时说了什么?
第六级：长期伙伴。从顾客长远发展的角度出发，和顾客一起进行研究，制定解决问题的方案。为了客户长远的利益，放弃 自己的短期利益(因为把自己看作客户的长期伙伴，顾客得益，自己最终也会得益)。象一个受信赖的顾问，主动介入客户的 决策过程，提出自己关于客户的需要，所面临的问题，潜在的机会，及可采取的行动的独立见解和观点，并根据自己的观点 采取帮助客户的行动。
做什么
工作完成的状况
素质
过程
结果
Hay领导力发展四环模型
个人的素质
岗位的要求
个人绩效
管理风格
组织气氛
公司绩效
管理风格量表：举例
管理者A
100% 90% 80.60% 80% 71.90% 70% 63.40% 70% 60% 50% 40% 30% 21.40% 20% 11.30% 10% 0% 强制型 鼓动型 亲和型 民主型 榜样型 教练型 10% 19.20% 20% 80% 100% 90%
情感智慧（情商）
知识: 技能:
社会角色:
自我形象:
情商
个性特点:
动机:
任务越复杂，深层素质越重要
特质
例如: • • • • • 耐力 主动自觉 人际敏感性 影响力 自信
相对重要性
与任务有关的 知识和技能
例如: 电子知识, 产品知识, 谈判技巧
低
高
工作复杂性
素质的因果关系模型
内容
行为
结果
个人的特质
行为方式
岗位绩效
素质（举例）
服务客户精神(CSO)
第一级：有问必答。对顾客的寻问，要求，和报怨作出答覆，使服务对象了解到项目进展的最新情况(但是没有表现出为客户 服务的主动性)。
第二级：保持沟通。清楚了解顾客提出的要求，主动让顾客了解自己提供的服务内容，注意观察顾客对服务十分满意，主动 为顾客提供自己认为有用的资料和信息，保持友好热情的服务态度。
第三级：亲自负责。亲自采取行动解决为顾客服务中出现的问题，主动承担责任，迅速及时地解决问题，不推卸责任，不推 延。即使不是自己的过错造成的问题，也能立即采取行动为顾客解决问题，而不是先追究责任。
第四级：超常服务。采取超出常规的行动为顾客服务。特别是当顾客处于很困难或很关键的时刻。例如，告诉顾客和自己联 系的方法，让顾客随时随地都可以找到自己，或花额外的时间上门与顾客一起处理问题。
以素质为基础的薪酬管理
以素质为基础的薪酬体系可以反映在:

薪资级别
薪资增幅 奖金体系
晋升体系
特殊认可项目
以素质为基础的薪酬管理
绩效水平
超越
7
跟踪 明星
6 5 4 3
监控
超级明 星
达到
适合现 在岗位
明星
未达到
2 1
出局
监控
跟踪
素质水平
1
2
3
4
达到
5
6
超越
7
未达到
绩效管理
如何做
工作是如何完成的

基于目前和未来的经营需 要
驱动高绩效的关键因素


建立素质模型时需要的不同种类的数据
知识: 个人在一个领域内所掌握的信息总和
技能: 个人运用他/她所掌握知识的方式和方法
社会角色: 个人呈现给社会的形象
自我形象: 个人对自己的形象定位 个性特点: 个人以一定的方式产生行为的性 情和气质
动机: 对行为不断产生驱动作用的需要和想 法
突破点（Tipping Point） 素质组合（Clustering)

根据素质的相关性进行分类； 根据重要性进行排序;
突破点（Tipping Point）

随着素质层级的提高，绩效水平 也随着提高； 在素质的某个层级点，绩效将会 出现大幅度的提高； 这一点叫突破点或回报点； 花在突破点之前的时间和努力是 很值得的； 花在突破点之后的时间和努力最 好用于其他素质的提升
起码的素质要求 做明星的素质要求
潜在的改进目标
(甚至明星也欠缺)
素质模型建立的流程
1. 2.
项目计划和高 层访谈
文化的诊断
3.
行为信息收集 －访谈
4.
行为信息输入 及解码
5.
数据分析
6.
素质建模
7.
效度测试与认 证
素质模型设计
阶段
信息收集与解码 收集行为信息：

素质建模 素质要求： 1. 2. 3. 4. 5. ………… ………… ………… ………… ………… …………
在研究方面的杰出地位
在人力资源管理方面的研究是全球最专业化和领先的
素质
素质是可以区分高绩效和一般绩效的所有技巧, 知识, 价值观, 自我 形象及动机等的组合。
素质是:

素质不是:

可以观察到，可以衡量 可以提高和发展的行为特 征
个人内在的潜在因素 无法改变的个性特征 基于过去 与绩效无关的想像中的成 功特点
有的素质比较容易培养，但有的素质很难培养，特别是对工作特别关 键的个人深层特质在招聘中需要特别留意； 要采用适当的测试方法；

评估方法－与岗位绩效的相关性

评价中心 行为访谈 工作样本测试 能力测试
.65 .48-.61 .54 .53


个性测试
简历数据 推荐 面谈（非行为性）
素质的分层 每个素质分层： 1. 2. 3. 4. 5. 6. ………… ………… ………… ………… ………… …………
公司的战略 公司的文化
内容


高层访谈
高绩效者访谈 岗位信息 标杆研究
6.
结果
充分的信息
素质的内容
素质的内容的分层
素质模型举例－ABC公司生产与维护族群素质模型
流程改进
60%
50% 40% 30%
组织气氛量表：举例
管理者A
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 实际的 理想的 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30%
20%
10%
情感素质测试举例
情感智慧的模型
自我 自我意识 他人 社会意识
行动
意识
自我管理
Leabharlann Baidu
关系管理 或社会技能
对他人积极的 影响力及绩效 的表现
素质模型的基本概念

BEI（行为事件访谈法）：

是 Hay 公司 McClelland 研究中心发展出来的一种特殊的访谈方式。它是
基于 Flanagan 的“主题认知测试”（ Thematic Apperception Test 简称 TAT）的方法发展起来的。在过去的 20多年中， BEI被广泛地应用于对 人的素质的研究之中。这个方法主要是通过对被访谈者的叙述进行反复 的提问，让其回顾事件发生的细节，从而采集到有效的（codable）素质 数据并用于建立素质模型。
素质研究的前沿：情商
情商：认识自我及他人的感受和 情绪；激励、管理自我和他人情
感的能力.”
Daniel Goleman
情商意味着高绩效

在领导岗位:

对15个全球性的公司研究显示， 85-90% 的领导的成功取决于情感智慧。对这些 公司最高层的岗位，情感智慧事实上构成领导人成功的所有优势。

对销售岗位:
.39
.38 .23 .05-.19
人员与员工的匹配－培训与发展
Level on Competency Scale
解决问题 结果导向 信息收集
团队领导 客户导向 影响力
发展需求
1
2
3
4
5
人员
岗位
探求培训与发展需求
技能
他不会做
价值观
他认为是不重要的
自我形象
他认为不是自己的工作（与我无关）
动机
他不想做（没有满足感）
素质模型的创始人
1960s Dr. David C. McClelland’s － 专门研究人的社会动机 － 全球第一个提出素质的概念 －他创立的公司Mcber加入了HAY 1973 “Testing for Competence rather than Intelligence” “测试素质，而非智商” (American Psychologist 28. 1-14)

对于 44个财富( Fortune) 500强的公司的研究发现，高情感智慧的销售人员的业 绩是一般的销售人员的两倍。

对技术岗位:

情感智慧素质最高的10%的程序员，比一般的程序员在编程工作中速度快了三倍 。

对所有岗位:

在所有领域的所有岗位上，对于卓越表现的员工来说，情感智慧比认知能力要重 要两倍。