战略管理第七章到第十二章重点
《企业战略管理》第12章 企业稳定型战略及紧缩型战略
第十二章企业稳定型战略及紧缩型战略第一节企业稳定型战略一、企业稳定型战略的概念稳定型战略是指：在企业内外部环境约束下，企业基本保持目前的资源分配和经营业绩水平的战略。
按照稳定型战略，企业目前的经营方向、核心能力、产品及市场领域、企业规模及市场地位等都大致不变或以较小的幅度增长或减少。
从企业经营风险的角度来讲，稳定型战略的风险是比较小的；从企业发展速度上来讲，稳定型战略发展速度是比较缓慢的，甚至还会有萎缩；从企业的战略思想上来讲，稳定型战略追求的是与企业过去大体相同的业绩，是要保持在过去经营状况基础上的稳定。
二、企业选择稳定型战略的原因企业采用稳定型战略可能有五种原因：1．企业高层领导者对过去的经营业绩感到满意，希望保持和追求与过去大体相同的业绩和目标，希望在市场占有率、产销规模、总体利润等方面保持现状或略有增加，从而稳定和巩固企业现有的竞争地位。
2．企业不愿意冒改变现行战略而带来的风险，因为企业如果采用新的发展战略会使企业经营者感到对新的产品或新的市场缺乏足够的认识和必要的准备。
对于新上任不久的领导者来讲，采用稳定型战略使他感到更加保险。
’ 3．企业外部环境相对比较稳定，无论企业资源充足或资源相对比较紧缺，都应采用稳定战略，例如：企业宏观经济环境保持低速增长，或者行业发展速度较低，行业技术相对较成熟，技术进步速度较慢，消费者需求增长较慢，消费者偏好较为稳定，或产品生命周期处于成熟期，市场规模变化不大，因此，无论企业资源充足或企业资源相对比较紧缺，都应采用稳定型战略，当然，若企业资源充足可以在较宽的市场领域进行经营，若企业资源相对比较紧缺，可以在较窄的市场领域内经营。
4．根据企业内部实力状况决定采用稳定型战略，例如：当企业外部环境较好，为企业发展提供了进一步发展的机遇，但企业实力不足，如企业资金不足、研发力量薄弱，企业素质及管理落后等原因无法采取发展型战略，在这种情况下，企业只能采用稳定型战略，使企业有限的资源集中投入到自己最有优势的环节上去。
管理学考试重点整理
管理学考试重点整理第一章绪论1.管理的含义：管理就是在特定环境下，对组织拥有的资源进行计划、组织、领导和控制，以便有效达到既定的组织目标的过程。
2.管理的任务：⑴实现本组织的目的和使命⑵使工作富有活力并使员工有所成就⑶关心对社会的影响，承担社会责任3.管理的基本职能及其所对应的主要任务：⑴管理的计划职能 (任务：确定目标，制定战略，制定计划配置方案)⑵管理的组织职能 (任务：组织设计，人员配备，组织变革，组织发展)⑶管理的领导职能 (任务：引领和指导员工，沟通协调，解决冲突，激励下属)⑷管理的控制职能 (任务：确定控制标准，衡量业绩，差异分析，纠偏措施)4.管理的特点： (科学性和艺术性及含义)科学性：反映了管理活动普遍应遵循的准则艺术性：管理必须因地制宜，讲究方式和方法，避免机械、呆板的管理。
即管理的独创性和灵活性。
管理的科学性和艺术性相互依赖，相互补充。
5.管理者的角色：⑴人际关系方面的角色⑵信息情报方面的角色⑶决策方面的角色6.管理者应具备的技能⑴概念职能⑵专业技术职能⑶人际关系职能对不同层次的管理者重要性不同：人际关系职能是各个层次的管理者都应该具备的重要职能。
第二章管理学的产生1.巴贝奇的管理思想①进一步发展了亚当•斯密关于劳动分工能提高劳动生产力的思想。
②提出一种固定工资和利润分享的制度2.泰勒的科学管理思想的主要内容：中心问题是提高劳动生产率。
⑴工作定额管理⑵实行差别计件工资制⑶挑选和培训第一流的工人⑷标准化管理⑸实行管理职能分工⑹例外管理3.韦伯的行政组织理论韦伯提出了“理想的行政管理体系”，被人们称为“现代组织理论之父” 。
⑴三种组织权力的类型：①传统权力，对应的组织形式是“传统的”组织。
②神授权力，对应的是“神秘化”的组织。
③法定权力，对应的是“合理化—法律化”组织。
(★最合理的)⑵理想的行政组织体系，即“官僚体制”或称为“科层体制”。
第三章管理学的发展1.梅奥的人际关系学说⑴霍桑实验：即在西方电气公司所属的霍桑工厂，为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进行的一系列实验。
企业战略管理归纳总结
第一章战略竞争力，一般当一个公司成功地制定和执行了价值创造的战略时能够获得。
一个战略就是用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
当一家公司实施的战略，竞争对手不能复制或者因为成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势。
竞争对手获得用于复制的该公司价值创造战略技能的速度，决定了该公司的竞争优势能够持续多久。
P5战略柔性是指公司用来应对不断变化的竞争环境所带来的竞争需求和机遇的一系列能力。
愿景是描绘企业期望成为什么样子的一幅画面，就是企业最终想实现什么。
企业的愿景是使命的基础。
使命指明了一家企业意图参与竞争的一个或多个业务，以及所要服务的顾客。
第二章总体环境（7）：人口，经济，政策/法律，社会文化，技术，全球化，自然环境。
行业环境（五力模型）：新进入者威胁，供方议价能力，买方议价能力，替代品威胁，竞争对手之间的竞争。
新进入者威胁：1、进入壁垒（如何阻止竞争对手进入）（1）规模经济。
规模经济源于企业增长过程中通过经验积累导致的效率不断提升。
（2）产品差异化。
随着时间的推移，顾客可能会渐渐相信某企业的产品是独特的。
（3）资本要求。
进入新的行业竞争，要求企业有足够的资源投入。
（4）转换成本。
由于顾客转向新的供应商所引起的一次性成本的发生。
（5）分销渠道的获得。
行业中的竞争者都会发展出自己有效的分销产品的方式。
（6）与规模无关的成本劣势。
（7）政府政策。
2、现有竞争对手之间竞争的激烈程度（哪些因素影响强度？）（1）大量或均衡的竞争对手。
（2）库存。
行业增长缓慢。
（3）高额固定或库存成本。
（4）缺少差异化或低转换成本。
（5）高额战略利益。
（6）退出壁垒高。
（专门化的资本，退出的固定成本，战略的相关性，情感障碍，政府和社会约束）第三章战略群组：指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。
竞争者分析：未来目标，当前战略，假设，能力有形资源：（知道哪些属于？）财务资源借款能力，产生内部资金的能力组织资源正式的报告结构、计划、控制和协调系统实物资源厂房地址和先进程度技术资源技术的含量，如专利无形资源：人力资源知识、信任、管理能力、组织惯例创新资源创意、科技、创新声誉资源客户声誉、品牌...建立核心竞争力：可持续竞争优势的四个标准（如何判断、如何识别）有价值的能力帮助企业减少威胁及利用机会稀有的能力不被他人拥有难于模仿的能力（在什么情况下难以模仿？）历史的：独特而有价值的组织文化和品牌模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚社会复杂性：管理者之间、供应商及客户间的人际关系、信任和友谊不可替代的能力不具有战略对等性的资源价值链分析：主要活动（包含哪些）：内部物流、运营、外部物流、营销和销售、服务。
101《管理学基础》教案
10-1《管理学基础》教案第一章：管理概述1.1 教学目标了解管理的定义、功能和目的掌握管理的角色和责任理解管理的重要性和应用领域1.2 教学内容管理的定义和起源管理的功能：计划、组织、领导、控制管理的目标：效率、效果、持续改进管理的角色：决策者、领导者、人际关系者、变革推动者管理的责任：对组织、员工、客户、社会负责1.3 教学方法讲座：讲解管理的概念和理论案例分析：讨论实际案例，理解管理的应用小组讨论：分组讨论管理的重要性和实践1.4 教学评估课堂参与：评估学生对管理概念的理解和讨论案例分析报告：评估学生对案例分析的深度和思考小组讨论报告：评估学生对管理实践的理解和分析第二章：管理理论2.1 教学目标了解管理理论的发展历程掌握古典管理理论、行为科学理论和现代管理理论的主要观点理解管理理论对实践的指导作用2.2 教学内容古典管理理论：科学管理理论、人际关系理论、行政组织理论行为科学理论：人际关系动力理论、需求层次理论、团队动力理论现代管理理论：战略管理理论、领导理论、变革管理理论2.3 教学方法讲座：讲解管理理论的起源和发展案例分析：讨论实际案例，理解管理理论的应用小组讨论：分组讨论管理理论对实践的指导作用2.4 教学评估课堂参与：评估学生对管理理论的理解和讨论案例分析报告：评估学生对案例分析的深度和思考小组讨论报告：评估学生对管理理论在实践中的运用和分析第三章：组织结构与设计3.1 教学目标了解组织结构的类型和特点掌握组织设计的原则和方法理解组织结构对组织性能的影响3.2 教学内容组织结构的类型：直线型、职能型、矩阵型、网络型组织设计的原则：明确性、灵活性、责任性、协作性组织设计的方法：目标法、流程法、矩阵法、组织气候法3.3 教学方法讲座：讲解组织结构和设计的基本概念和方法模拟游戏：通过模拟游戏，让学生体验不同组织结构的特点小组讨论：分组讨论组织结构对组织性能的影响3.4 教学评估课堂参与：评估学生对组织结构和设计的理解程度模拟游戏报告：评估学生对不同组织结构的理解和分析小组讨论报告：评估学生对组织结构对组织性能影响的认识和分析第四章：人力资源管理4.1 教学目标了解人力资源管理的重要性掌握人力资源管理的基本流程理解人力资源管理对组织性能的影响4.2 教学内容人力资源管理的流程：招聘、培训、评价、激励人力资源管理的策略：战略性人力资源管理、人力资源规划、员工关系管理4.3 教学方法讲座：讲解人力资源管理的基本流程和原则角色扮演：通过角色扮演，让学生体验人力资源管理的实际操作小组讨论：分组讨论人力资源管理对组织性能的影响4.4 教学评估课堂参与：评估学生对人力资源管理的理解程度角色扮演报告：评估学生对人力资源管理实际操作的理解和分析小组讨论报告：评估学生对人力资源管理对组织性能影响的认识和分析第五章：领导与激励5.1 教学目标了解领导的概念和作用掌握领导理论的主要观点理解领导与激励的关系5.2 教学内容领导的概念和作用：领导者的特质、领导风格、领导行为领导理论：特质理论、行为理论、情境理论领导与激励：激励理论、领导激励策略、领导与员工动机5.3 教学方法讲座：讲解领导的概念、理论和激励的关系角色扮演：通过角色扮演，让学生体验领导的实际操作小组讨论：分组讨论领导与激励的关联5.4 教学评估课堂参与：评估学生对领导的理解程度角色扮演报告：评估学生对领导实际操作的理解和第六章：决策与问题解决6.1 教学目标了解决策在管理中的重要性掌握决策的流程和问题解决的方法理解决策模型和决策风险6.2 教学内容决策的重要性：决策在管理中的角色、决策结果的影响决策流程：问题识别、信息收集、备选方案、评估与选择、执行与反馈问题解决方法：分析问题的技巧、逻辑思维、创意思维决策模型：理性决策模型、有限理性决策模型、风险决策模型6.3 教学方法讲座：讲解决策的基本概念和模型案例分析：讨论实际案例，应用决策流程和问题解决方法小组讨论：分组讨论决策模型和决策风险6.4 教学评估课堂参与：评估学生对决策的理解和讨论案例分析报告：评估学生对案例中决策流程和问题解决方法的运用小组讨论报告：评估学生对决策模型和决策风险的分析第七章：战略管理7.1 教学目标了解战略管理的基本概念和过程掌握战略规划和战略选择的方法理解战略管理对组织长期成功的关键作用7.2 教学内容战略管理的基本概念：战略的定义、战略层级、战略目标战略管理的过程：环境分析、战略制定、战略实施、战略评估战略规划和选择方法：SWOT分析、PEST分析、核心竞争力分析、战略地图战略管理对组织长期成功的关键作用：竞争优势、适应变化、资源配置7.3 教学方法讲座：讲解战略管理的基本概念和过程案例分析：讨论实际案例，应用战略分析和规划的方法小组讨论：分组讨论战略管理对组织成功的影响7.4 教学评估课堂参与：评估学生对战略管理的理解程度案例分析报告：评估学生对案例中战略分析和规划方法的运用小组讨论报告：评估学生对战略管理对组织成功的认识和分析第八章：营销管理8.1 教学目标了解营销管理的基本原则和过程掌握市场分析和营销策略的制定理解营销管理对组织绩效的影响8.2 教学内容营销管理的基本原则：客户导向、市场细分、差异化和集中化市场分析：市场环境分析、消费者行为分析、竞争者分析营销策略的制定：产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略营销管理对组织绩效的影响：市场份额、品牌忠诚度、客户满意度8.3 教学方法讲座：讲解营销管理的基本原则和过程案例分析：讨论实际案例，应用市场分析和营销策略的方法小组讨论：分组讨论营销管理对组织绩效的影响8.4 教学评估课堂参与：评估学生对营销管理的理解程度案例分析报告：评估学生对案例中市场分析和营销策略方法的运用小组讨论报告：评估学生对营销管理对组织绩效的认识和分析第九章：财务管理与决策9.1 教学目标了解财务管理的基本概念和原则掌握财务报表分析和财务决策的方法理解财务管理对组织绩效的影响9.2 教学内容财务管理的基本概念和原则：价值最大化、风险与收益、资金时间价值财务报表分析：资产负债表、利润表、现金流量表、财务比率分析财务决策的方法：投资决策、融资决策、分红决策、风险管理财务管理对组织绩效的影响：成本控制、资产负债结构、资金筹集9.3 教学方法讲座：讲解财务管理的基本概念和原则案例分析：讨论实际案例，应用财务报表分析和决策的方法小组讨论：分组讨论财务管理对组织绩效的影响9.4 教学评估课堂参与：评估学生对财务管理的理解程度案例分析报告：评估学生对案例中财务报表分析和决策方法的运用小组讨论报告：评估学生对财务管理对组织绩效的认识和分析第十章：变革与创新管理10.1 教学目标了解变革与创新管理的重要性掌握变革管理的流程和创新的类型理解变革与创新对组织持续发展的关键作用10.2 教学内容变革与创新管理的重要性：适应市场变化、提高竞争优势、持续发展变革管理的流程：变革准备、变革实施、变革巩固创新的类型：第十一章：创新思维与创意管理11.1 教学目标理解创新思维的原理和重要性掌握激发创意和促进创新的方法了解创意管理的过程和策略11.2 教学内容创新思维的原理：发散思维、批判性思维、系统思维激发创意的方法：头脑风暴、思维导图、逆向思维促进创新的战略：持续创新、disruptive innovation、开放式创新创意管理的过程：创意、创意筛选、创意实施、创意评估11.3 教学方法讲座：讲解创新思维的原理和创意管理的过程小组讨论：分组讨论激发创意和促进创新的方法创意工作坊：通过工作坊形式，培养学生的创新思维和创造力11.4 教学评估课堂参与：评估学生对创新思维和创意管理的理解程度小组讨论报告：评估学生对激发创意和促进创新方法的运用和分析创意工作坊报告：评估学生在工作坊中的表现和创意成果第十二章：组织文化与变革12.1 教学目标理解组织文化的概念和作用掌握评估和塑造组织文化的方法了解组织变革的策略和领导作用12.2 教学内容组织文化的概念和作用：组织价值观、组织仪式、组织语言评估和塑造组织文化的方法：文化评估模型、文化变革模型组织变革的策略：渐进式变革、激进式变革、利益相关者参与领导在组织变革中的作用：变革倡导者、变革推动者、变革沟通者12.3 教学方法讲座：讲解组织文化和组织变革的原理案例分析：讨论实际案例，应用评估和塑造组织文化的方法角色扮演：通过角色扮演，模拟领导在组织变革中的角色和行为12.4 教学评估课堂参与：评估学生对组织文化和组织变革的理解程度案例分析报告：评估学生对案例中评估和塑造组织文化方法的运用角色扮演报告：评估学生对领导在组织变革中作用的认知和分析第十三章：领导力发展13.1 教学目标理解领导力的本质和重要性掌握领导力发展的理论和模型了解领导力在个人和组织发展中的作用13.2 教学内容领导力的本质：领导者的品质、领导行为、领导影响领导力发展的理论：领导力发展五阶段、领导力发展的连续体领导力发展的模型：领导力发展矩阵、领导力发展框架领导力在个人和组织发展中的作用：激发潜能、促进成长、提升绩效13.3 教学方法讲座：讲解领导力的本质和发展理论小组讨论：分组讨论领导力发展的模型和作用个人反思报告：评估学生对领导力发展的理解和自我认知13.4 教学评估课堂参与：评估学生对领导力的理解程度小组讨论报告：评估学生对领导力发展模型和作用的运用和分析个人反思报告：评估学生对领导力在个人和组织发展中作用的认知和分析第十四章：伦理与社会责任14.1 教学目标理解伦理在管理中的重要性掌握评估和管理伦理风险的方法了解社会责任的概念和实践14.2 教学内容伦理在管理中的重要性：伦理原则、伦理决策、伦理领导评估和管理伦理风险的方法：伦理风险评估模型、伦理风险管理策略社会责任的概念和实践：社会责任的定义、企业社会责任报告、社会责任实践14.3 教学方法讲座：讲解伦理和社会责任的原理案例分析：讨论实际案例，应用伦理风险评估和管理方法小组讨论：分组讨论社会责任的实践和影响14.4 教学评估课堂参与：评估学生对伦理和社会责任的理解程度案例分析报告：评估学生对案例中伦理风险评估和管理方法的运用小组讨论报告：评估学生对社会责任实践和影响的认知和分析第十五章：国际与管理15.1 教学目标理解全球化对管理的影响掌握国际市场分析和跨文化管理的方法了解国际管理的策略和挑战15.2 教学内容全球化对管理的影响：全球市场机遇、全球竞争挑战、全球管理趋势国际市场分析：国际市场环境分析、国际消费者行为分析跨文化管理的方法重点和难点解析本文主要介绍了《管理学基础》教案的内容，涵盖了管理概述、管理理论、组织结构与设计、人力资源管理、领导与激励、决策与问题解决、战略管理、营销管理、财务管理与决策、变革与创新管理、创新思维与创意管理、组织文化与变革、领导力发展、伦理与社会责任、国际与管理等十五个章节。
企业战略管理(第5版)习题参考答案
《企业战略管理》（第五版）
课后习题答案
第一章企业战略管理概论
1．单项选择题
2．多项选择题
第二章企业环境分析
1．单项选择题
第三章企业战略过程1．单项选择题
第四章企业发展战略1.单项选择题
2.多项选择题
第五章企业营销战略1.单项选择题
2.多项选择题
第六章企业CI战略
1.单项选择题
2.多项选择题
第七章企业财务战略
1.单项选择题
2.多项选择题
第八章企业人力资源战略1．单项选择题
2．多项选择题
第九章企业国际化经营战略1．单项选择题
2.多项选择题
第十章企业战略变革
1．单项选择题
2．多项选择题。
战略管理第11、12章--战略实施与组织精选全文完整版
保持控制、受
程序性的
驱使，多疑
人尊重
内向、有修养
能 动 性
过分积极， 好动，自由
精力充沛，能对
弱信号作出反， 导向目标，稳 自由旅途，不得已 对情绪有较强的 重，遵守协议 才做，不主动
自制力
稳重冷静、按部 就班、等着瞧、 不逾距
续上表
战略方向 爆发性发展 积极地扩张 持续地发展 增加产量求发展 巩固现有经营
不希望过于努力工作 追求钱财没有意义（生外之物） 今生今世寻求与现实和谐相处，避
⒂有很强分析诊断技能，尤其是财务方面
⒃出色的经营战略家
⒄有很好的沟通技能
讨论: 企业家是天生的吗？
MBA只能培养职业经理人,不能 培养企业家？
战略管理与企业文化
价值观取向对应的管理理念
因素
特征
管理理念
人是性本恶的 1. 人的 本性
人是性本善的
用系统的规则和制度保证员工 纪律性
领导应独裁并要建立严密监控 公司信息要对下属保密 人事选拔要谨慎 要建立集权化组织
严肃，有条不 紊，深刻专一
墨守成规，事无巨 细，按惯例办事
严肃、遵从以往 观念联系以前情况
式 偏离常规
案例练习：
四大战略类型：1．收缩或转向；2．扩张型（市场渗透、市场开发、产品开发） 3．破产或分拆：4．一体化（后向、前向和横向）
请搭配以下五种管理者特征
⑴具有专业知识，“懂业务”。 ⑵ “无情”，铁面无私，果断，意志坚强，不怕做白脸。 ⑶勇于负责，强有力的领导者。
⑴职能
制
厂长
职能部门
职能部门
车间主任 车间主任
车间主任
班班 组组 长长
班班 组组 长长
战略管理办法
战略管理办法企业战略管理导论XXX战略管理办法第一章总则第一条为规范战略管理工作，进一步完善战略管理体系，提高企业发展战略规划的科学性，确保公司发展战略目标的实现，根据国资委《中央企业发展战略和规划管理办法(试行)》、《XXX战略管理办法》，特制定本办法。
第二条本办法所称企业发展战略规划是指企业根据国家发展规划和产业政策，在分析企业外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为企业的长期生存和持续稳定发展所作出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和相应的实施方案。
第三条本办法适用于公司发展战略规划（总战略）、职能战略规划、业务板块发展规划、专业规划，以及子公司和专业分公司业务发展规划（XXX、物资公司为业务板块发展规划）的制定、实施、评价等工作。
第二章战略计划的构成第四条公司发展战略规划周期包括远景规划、5年长期发展战略规划、3年中期滚动发展规划和年度生产经营工作计划，编制重点是5年长期发展战略规划。
第五条公司发展战略规划由公司总战略、职能战略规划、业务板块发展规划、专业规划，以及子公司、专业分公司业务发展规划等组成。
第六条公司总战略是对全公司发展方向和发展目标的全面规划，是统领全局的纲页脚内容企业战略管理导论领性文件。
第七条职能战略规划是公司总战略在管理及业务职能上的具体体现，包括经营开发战略规划、人力资源战略规划、财务战略规划、科技发展战略规划等，是对总战略实施的支持和保证。
第八条业务板块发展计划是指公司主营业务的详细发展计划，是公司总战略在主营业务上的详细体现，是总战略的构成和细化，是实现总战略目标的主要途径，也是对总战略的支撑。
第九条专业规划是根据国家、母公司及企业自身管理需要对某一单项业务进行的规划（如节能减排专业规划）。
第十条业务发展计划是指从事工程施工的子公司、专业分公司对本单位业务发展制定的计划，是工程施工业务板块计划的构成、细化和支撑。
第三章管理机构和职责分工第十一条公司战略管理实行统一领导，分层管理。
2011版《公司战略与风险管理》第十二章信息技术管理
第十二章信息技术管理内容索引1. 信息的层次-战略规划：例如，对于一家意大利餐馆，战略信息包括新菜品的设计、菜品对龙虾的未来需求量以及竞争对手的计划。
2. 信息的层次-运营控制：例如，对于电器公司来说，运营信息包括供应商及销售商退货情况（作为开具发票的依据）、生产成本、存货控制、员工参与生产的工作时数、消防及安全法规的遵守情况。
3. 信息的质量：针对使用者的需要。
应当始终记住使用者的需要，例如，高级经理需要的可能是摘要，而初级管理者需要的可能是详情。
4. 内部报告的形成：企业应当严格规定内部报告审核程序和设定审核权限。
例如，内部报告在传递前必须签发部门负责人审核及确认信息的质量。
加强反舞弊机制建设在信息传递的内部控制工作中也是不可缺的。
例如，通过设立员工信箱、投诉热线等方式，鼓励员工及企业利益相关方举报和投诉企业内部的违法违规、舞弊和其他有损企业形象的行为；或通过审计委员会对信访、内部审计、监察、接受举报过程中收集的信息进行复查，以及对管理层进行监督。
5. 信息系统分类：①事务处理系统例如，管理者将通过事务处理系统下订单并每日分配库存产品。
②管理信息系统例如，管理信息系统将生成有关债务人长期逾期未还债务的报告，并提供给管理层，助其为收回未偿清债务制定后续措施。
在计划层面上，管理信息系统并不是特别有用。
③企业资源计划系统企业资源计划系统通常记录用于会计处理的事务数据、操作型数据和客户及供应商数据，同时可通过数据仓库获得这些数据，并在此基础上生成自定义的报告。
系统包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能，能配合企业实现存货全面管理、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策。
企业资源计划系统中的数据可用于更新平衡记分卡系统中的业绩指标,也可用于作业成本核算、股东价值分析、战略计划、客户关系管理和供应链管理。
④战略性企业管理战略性企业管理是一种为战略管理过程提供所需支持的信息系统。
信息技术是以储存在数据仓库的数据为基础的，这些数据同时又能被应用于一系列分析工具中，如股东价值管理、作业成本核算和平衡记分卡系统。
企业战略管理第十二章 企业稳定型战略和紧缩型战略
三、 紧缩型战略的优缺点
● 紧缩型战略的优点 采取转变战略，在外部环境恶劣的情况 下，可帮助企业节约开支和费用，顺利渡 过难关；在企业经营不善的情况下，可使 企业最大限度地降低损失； 采取放弃、分离战略，可促使企业合理 配置资源，提高经营素质，获得新的发展。
● 紧缩型战略的缺点
采取紧缩战略，企业即陷入消极经 营状态，低落的士气会加剧企业经营 管理的难度；
危机公关是一项系统工程，主要做好 以下几点：
◎ 以冷对热，以静制动 ◎ 统一观点，稳住阵脚 ◎ 组建班子, 专项负责 ◎ 果断决策，迅速实施 ◎ 合纵连横，借助外力 ◎ 循序渐进，标本兼治
（五）权威证实原则 （ STANDARD ）
◎ 由消费者实话实说 ◎ 由权威部门和专家实话实说
（如王老吉夏枯草事件）
对于采取放弃或分离的战略决策， 若优柔寡断、措施不当，有可能延误 时机，甚至拖垮企业。
e●Biz四S种erv类ice型&战S略olu的ti使on用s 频率
复合型战略
发展型战略
54.4%
27.7%
紧缩型战略
7.5% 9.2%
稳定型战略
四种类型战略的使用频率是美国管理学家威廉·格鲁克 对358位大公司经理的战略选择经15年的研究后得出的结论
企业战略管理第十二章 企业稳定型战略和紧 战略
2
一、 企业采取稳定型战略的动因
★ 外部原因
宏观经济保持低速增长；消费需求增长缓 慢；行业技术相对成熟；寡头垄断格局已形 成等。
★ 内部原因
企业高层领导对过去的经营业绩感到满意； 改变现行战略会带来较大的风险；内部实力 不足以促进企业发展。
4
二、稳定型战略的类型
稳定型战略
Hale Waihona Puke 不变战略 近利战略 暂停战略 谨慎前进战略
《战略规划管理制度》
战略规划管理制度总则第一条为促进公司提高发展战略的科学性和执行力，规范公司战略规划管理工作，防范发展战略制定与实施中的风险，确保公司战略目标的实现，根据财政部、审计署、证监会、银监会、保监会等五部委颁布的《关于印发〈企业内部控制基本规范〉的通知》（财会〔2008〕7号）、《关于印发企业内部控制配套指引的通知》（财会〔2010〕11号）《企业内部控制应用指引第2号—发展战略》的要求，制定本制度。
第二条本制度是公司开展战略规划工作的依据，适用于公司、公司拥有控制权的子公司。
第二章职责分工第三条公司董事会是公司战略规划的决策机构，负责提出公司的使命和愿景；确定公司中长期战略目标和发展方向；审批公司整体战略规划；审批有关战略管理的政策、制度；审批全资子公司（矿井）的战略规划。
第四条董事会下设立战略委员会，主要履行以下职责：（1）对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。
（2）分析研究宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源水平和自身优势与劣势等影响因素，对发展目标进行研究并提出建议。
（3）对公司涉及产品战略、市场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议。
（4）对公司重大战略性投资、融资方案、重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议。
（5）对拟订发展战略和所提建议的实施情况进行监督检查。
（6）借助中介机构和外部专家力量提供专业咨询意见。
第五条总经理办公会是公司战略建议和执行机构，主要履行以下职责：（1）负责对公司主管部门提出的战略规划及各子公司（矿井）拟定的发展战略进行质询，提出修改建议；（2）负责对公司整体战略规划和业务专项战略规划进行讨论修改报请董事会审批；（3）负责对公司整体战略规划调整向董事会提出建议；（4）具体落实并分解经董事会批准的战略规划，对公司部门和子公司执行战略规划的效果进行考核和评价。
第六条董事会办公室是董事会的日常办事机构，主要履行以下职责:(一)对董事会的战略规划议案提供咨询意见和建议，必要时咨询董事会监事的专业意见，为董事会决策提供依据；(二)检查和督促董事会的各项指示、会议决议的落实情况并将检查情况及时向董事会汇报；第七条规划发展部负责公司战略规划的日常管理。
大一管理学十二章知识点
大一管理学十二章知识点作为一名管理学专业的大一学生，了解管理学的基本知识和概念是非常重要的。
管理学作为一门学科，研究的是如何有效地组织和管理一个组织或企业。
在大一的学习过程中，我们会学习到管理学的十二章知识点，这些知识点涵盖了管理学的核心内容。
下面我们来详细了解一下这十二章知识点。
第一章：管理的基本概念和原则管理是指通过规划、组织、领导和控制等一系列活动，实现组织目标的过程。
管理的基本原则包括目标导向性、系统性、科学性、效益性和协调性。
了解管理的基本概念和原则对于我们理解管理学的基本框架非常重要。
第二章：管理思想与管理学派管理思想是指对管理问题的思考与探索，管理学派是一种关于管理的理论思想体系。
了解不同的管理思想和管理学派对于我们理解管理学的历史发展和不同的管理观念非常有帮助。
第三章：组织与组织管理组织是指为实现某种目标而形成的、具有规模和结构的人们的集合。
组织管理是指对组织进行规划、组织、领导和控制等活动。
了解组织的结构和管理对于我们理解企业的组织形式和管理方式非常重要。
第四章：领导与领导力领导是指通过影响和激励他人，使他们共同努力实现组织目标的过程。
领导力是一个人具备的在工作中影响他人的潜能或能力。
了解领导与领导力对于我们理解领导的职责和技能非常重要。
第五章：决策与决策模型决策是指在面临多个选项时，选择其中一个或多个并采取行动的过程。
决策模型是指为了辅助决策制定和决策选择而设计的理论模型。
了解决策过程和决策模型对于我们在工作和生活中做出明智的决策非常重要。
第六章：沟通与沟通技巧沟通是指通过传递信息和理解信息，实现信息交流和共享的过程。
沟通技巧是在沟通过程中运用的技巧和方法。
了解沟通和沟通技巧对于我们在工作和社交中有效地沟通和交流非常重要。
第七章：人力资源管理人力资源管理是指通过招聘、培训、评估和激励等活动，以达到组织目标的过程。
了解人力资源管理对于我们理解如何管理和发展人才非常重要。
第八章：绩效管理绩效管理是指通过设定目标、评估绩效和给予奖惩等方式，追求个人和组织最大化绩效的过程。
12 第十二章 国际企业的战略
第十二章国际企业的战略一、战略与企业◆一个企业的战略可定义为管理人员为达成企业的目标所采取的行动。
对于多数企业而言，首要的目标是为公司所有者及股东创造最高的企业价值，最大化企业价值表现为追求企业长期盈利能力最大化及利润率的增长。
将盈利能力定义为公司投资资本收益率，用净利润除以公司总投资资本获得。
利润增长可以通过不同时期净利润的增长百分比加以衡量。
通常情况下，盈利能力越高，利润增长比例越大，公司的价值增加也越多，从而公司所有者及股东的收益也越高。
◆企业管理层可以通过各种战略方式来提高公司的盈利能力，如降低成本，增加产品价值，这些都有利于提高公司产品的价格。
企业管理层也同样可以通过各种战略方式来提高公司的利润增长率，如扩大现有市场的销量，或者开发新市场。
1. 价值创造◆企业可以通过提高盈利能力来创造更多的价值，企业创造的价值可以通过消费者对产品的感知价值与产品的生产成本之差进行衡量，用户对企业产品价值评估得越高，企业对那些产品的要价也能订得更高。
但企业对其产品或服务的要价通常得低于用户对该产品或服务评估的价值，这是因为用户获得了被称为消费者剩余的价值：其他企业也在竞争对用户的业务，所有企业决不能定价高，除非它是一家垄断的供应商；另外，企业也无法把市场细分到一人一价，反映每个人对产品的评估价格，即用户的保留价格。
由于这些原因，产品的定价往往要低于许多用户对该产品评估的价值。
◆企业的价值创造由某一产品对消费者的价值和生产该产品的单位成本的差来衡量。
公司可以通过降低成本，或借助于更佳的设计、功能、特色和质量等使产品更具吸引力，以使消费者认为该产品具有了更高的价值，愿意支付更高的价格。
将重点强调降低生产成本的战略称为低成本战略，而将重点强调增加产品吸引力的战略称为差异化战略。
低成本和差异化是创造价值以及在一个产业中获得竞争优势的两个基本战略，卓越的盈利能力要求企业产品的价值与其生产成本之间的差距大于其竞争对手。
-第十二章-人力资源战略演示课件.ppt
7
3 企业生命周期不同阶段的人力资源战略
创业期的人力资源战略
企业人员少，人才少，没有明确的分工，常 常是以一当十，人才使用的特点是高低配置， 即高级人才低位使用
这一时期人力资源战略的核心
充分发挥创始人的人格魅力、创造力和影响力， 注意利用“外脑”，向他人学习，向外单位学习
在工作中发现一批技术型和管理型人才，为以后 企业向规范化、制度化方向发展打下坚实的基础
1 人力资源发展的趋势
市场变化
需要全球经理人 足够多受过良好教育的员工
人口变化
中国老龄化趋势在今后还会继续增加 更多的妇女加入到就业队伍中来
管理变革
分权、信息技术以及柔性
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13
2 环境变化对人力资源战略的影响
运用战略方法
法律标准化
标准化
人力资源方面的分权 管理核心 需要新的竞争力
第十二章 人力资源战略管理
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1
第一节 人力资源战略的概念与 内涵
一、人力资源战略管理的概念 所谓人力资源战略管理，就是系统地把
企业人力资源管理同企业战略目标联系 起来，其核心在于通过有计划的人力资 源开发与管理活动，增强企业战略目标 的实现。
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2
二、人力资源战略管理的内涵
人力资源战略规划 获取与配置人力资源的战略管理 人力资源培训与开发的战略管理 战略性的绩效考核与薪酬管理 战略性的职业生涯设计与管理 企业核心文化的战略性整合 建立战略性的劳资关系
戴尔：组织 战略是组织 化的人力资 源战略的主 要决定因素。
舒勒：在 较高的管 理层次， 组织战略 是人力资 源战略的 决定因素。
伦迪和考林：人力资源战略 在组织战略形成过程中发挥 了更加积极的影响 。
经营战略管理
按照明茨伯格的观点从以下五个方面理 解
3．战略是一种模式。战略体现为从战 略制订到战略完成为止的一系列的行 为。战略是企业长期经营管理经验的 总结和升华。
按照明茨伯格的观点从以下五个方面理 解
4．战略是一种定位。战略要解决的是 确定经营方向的问题，强调的是企业 经营性质和结构，研究企业希望向何 处发展经营和怎样经营的问题。战略 应当确定企业在环境中的位置，包括 行业定位和行业中竞争地位的定位。
课程内容分四部分共12章： 第一部分（第1章）为概论 了解战略、企业战略概念、特点作用、企业
战略管理学派及演变、企业战略的层次及过 程阶段,认识经营战略、战略管理的意义。 第二部分（2-4章）为战略分析 企业企业外部环境分析、企业内部环境分析、 企业使命与战略目标。
课程的基本内容
第三部分（第5-8章）为战略选择及评价 了解企业战略选择、企业国际化战略、经营
企业战略、战术、执行计划的结构与区别
编制者
内容 基础
形式 意向 方案数 可靠性 周期 信息Leabharlann 情报战略计划战术计划
执行计划
高层领导、参谋集团 主管组织，职能部门为主 领导指导，职能部门
组织
市场、产品、发展
资源配置
资源分配
内外部环境条件分析，企 战略计划
战略与战术计划
业使命及目标
无固定结构形式
详细的结构形式
§1 战略
在中国，它起源于兵法，指将帅的智谋。
西方的战略概念起源于古代的战术，原 指将帅本身，后来指军事指挥中的活动
英语中，战略一词来源于希腊文 “Strategos”，其含义是“将军”。 当时这个词的意义是指挥军队的克敌制 胜艺术和科学。因此可以说，战略一词 原是个军事方面的概念。。
2012年注会《战略》各章主要考点和总结
第一章战略与战略管理本章基本内容框架如下图所示。
主要考点● 企业战略（战略5P定义、战略层次、战略要素、战略测试）● 使命（使命要素、使命的陈述）● 战略目标（SMART原则）● 战略管理流程（战略管理与运营管理的区别、战略管理流程）【本节考试小贴士】：● 本节内容在前三年考试时并未涉及，预计考试出题的概率很小。
● 由于内容与教材后续章节联系较为紧密，建议复习时先不用花很多时间研究，简单记忆一些基本结论点，具体内容可以结合后面章节的内容一起掌握。
【本章小结】第二章战略分析－外部环境考情分析第二章战略分析－外部环境是对制定企业战略时应考虑的外部环境要素及有关手段方法的介绍，内容有一定难度，考点较多。
考生应按照宏观环境、行业环境、经营环境及国际化经营环境四个方面具体掌握有关内容及考点。
在此基础上特别注意PEST分析、行业生命周期及五力分析模型，以及经营环境中的消费细分。
本章基本内容框架如下图所示：主要考点（难点或重点）● 宏观环境PEST因素● 行业生命周期● 五力分析模型● 经营环境中的消费细分● 国际化经营环境中的国际化行为、动因、钻石模型复习逻辑体系本章总结第三章战略分析—内部资源、能力与核心竞争力考情分析第三章资源、能力与核心竞争力主要针对企业内部环境分析进行的介绍，内容有一定难度，考点也较多。
考生应按照内部因素构成、内部因素分析和SWOT分析模型三个方面具体掌握有关内容及考点。
本章基本内容框架如下图所示。
主要考点（难点或重点）●内部因素的构成（资源、能力、核心竞争力）●核心竞争力的评价（基准分析）●价值链分析●SWOT分析本章总结第四章战略选择考情分析：战略选择是企业战略管理过程的重要环节之一。
本章主要阐述了战略选择之前的差距分析以及企业总体战略、业务单位战略、战略发展和评估。
本章内容的学习，首先要把握战略选择的基本框架，在此基础上，着重理解和掌握企业总体战略、业务单位战略的基本含义、类型、适用条件和优缺点；以及战略发展方法、战略评估及选择等主要内容。
战略管理与伦理11745
战略部分第一章战略管理与伦理概述1企业战略的特征总体性长远性指导性现实性竞争性风险性创新性稳定性2企业战略的要素、内核(安索夫)产品与市场范围→企业寻求获利能力的范围增长向量→这种范围扩展的方向竞争优势→企业获利能力的保证协同效应→获利能力实现的加速器3企业战略的层次、体系公司战略（总体战略）→最高行动纲领业务战略→竞争战略是最主要的业务战略战略业务单位SBU职能战略→支持公司业务战略和竞争政策不同层次的企业战略有序的组合就形成了企业的战略体系4企业战略管理的任务提出企业战略展望→确定企业使命→建立目标体系→确定达到目标所采取的战略→实施与执行战略→绩效评价监控新的发展做出纠正性调整5企业战略管理的特征是企业管理中一种①高层次管理②整体性管理③动态性管理④企业战略管理中再改进效能企业职能管理重在改进效率6战略管理过程战略分析→外部和内部环境分析战略制定与选择→公司的战略制定竞争战略制定职能战略制定战略方案选择战略实施与控制→战略实施战略控制第二章企业愿景、使命与伦理追求1企业愿景企业愿景：是一幅关于企业未来发展的蓝图是企业领导者对企业发展前景和发展方向的一种高度概括构成要素：①界定企业的当前业务回答我们是谁的问题②确定企业发展方向回答我们去何处的问题③界定实现发展规划的具体步骤考虑如何到达那里的问题④确定衡量的标准回答如何衡量效益的问题⑤界定企业愿景的特殊性不同公司对愿景有不同的表述不具有普遍性作用：①公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识②降低由于缺少企业愿景规划而给公司管理决策上锁带来的风险③低层的管理部门可以依照它来制定部门使命设置部门的目标体系④激励公司的员工为实现公司的愿景做出自己的贡献2企业使命企业使命：管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向总目的总特征和总的指导思想界定：①顾客的需求即企业需要满足顾客什么方面的需求②顾客群即企业需要满足的对象是谁③满足顾客的需求的方式即企业采用什么样的技术和活动来满足顾客的需求表述：企业定位企业理念公众形象利益群体方法：判定需求者了解要求的内容协调各种要求协调企业使命形成要素之间的关系意义：企业使命足以影响一个企业的成败企业使命不仅关系到企业能否生存和发展而且在整个企业战略的制定、实施和控制的过程有着不可或缺的作用3企业战略目标企业战略目标：企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值组成：企业预期实现的战略指标企业实现目标的时间表衡量实现目标成都的指标特点：简明和定量具体适当可实现有时限的要求作用：企业战略目标是①企业制定战略的基本依据和出发点②企业战略实施的指导方针③战略目标是企业战略控制与评价的标准④战略目标能够使企业使命具体化和数量化⑤战略目标描绘了企业发展的前景对各级管理人员和广大员工具有很大的激励作用有利于更好地发挥员工的积极性主动性和创造性内容：市场目标技术改进和发展方面的目标提高生产力方面的目标财务与实务取得和占用方面的目标人力资源方面的目标员工积极性方面的目标企业社会责任目标第三章企业外部环境分析1宏观环境分析(PEST)P政治和法律环境特点E经济环境S社会环境人口社会风俗信仰等等是企业制定战略的依据T技术环境趋势3行业竞争力分析(波特五种竞争力)批评①模型分析的是静态环境动态的状况不好表示②忽视了人力资源方面的问题③从威胁入手分析忽略了联合的作用赞扬较全面的揭示出整个行业所面临的竞争压力使战略制定者对行业竞争有全方位的审视买方侃价能力卖房侃价能力潜在竞争者新进入者的威胁行业内竞争者竞争程度的影响因素替代品措施第四章企业资源能力及商业模式分析1企业资源分类2超级竞争超级竞争（戴维尼）：持续优势是不存在的只有通过打破现状才能获得一些列短暂优势。
cpa财务战略各章重点
第一章战略与战略管理重点掌握的知识点：1．明茨伯格的5P战略，包括计划、计谋、模式、定位和观念；2．企业战略层次及关键要素；3．战略检验的两个层次：应用相关性、学术严谨性；4．企业的使命和目标；5．战略管理的概念和流程。
第二章战略分析-外部环境(重点)重点掌握的知识点：1．宏观环境分析(PEST)：四个因素；2．行业环境分析：生命周期理论和五力模型；3．经营环境分析：关注消费细分；4．国际商业环境分析：国际化行为及其动因、钻石模型和国际贸易周期。
第三章战略分析一内部资源、能力与核心竞争力1．企业的资源、能力与核心竞争力：核心竞争力的建立、辨别与评价；2．企业内部因素分析方法，资源分析审计和价值链分析；3．实现差异化的途径(五种途径)；4．SWOT分析方法。
第四章战略选择(重点)重点掌握的知识点：1．企业战略的三种层次：公司总体战略、业务层战略、职能战略；2．战略发展的三种方法：．内部发展、并购战略、联合发展和战略联盟；3．战略评估标准：可行性、可接受性和适宜性：4．风险评估及管理。
第五章战略实施(重点)重点掌握的知识点：1．组织结构，包括影响因素、类型以及每种结构的优缺点；2．企业设计问题，集权与分权的优缺点、权变理论；3．企业构型，五个元素、六种组织构型和各部门的绩效测评；4．业务计划与实施的内容；5．战略实施中的领导层，包括重要性、构架和作用。
第六章战略控制(重点)重点掌握的知识点：1．战略控制的概念及过程；2．战略控制的方法，重点掌握在衡量企业业绩时财务计量指标的计算和应用；3．战略变革的重要性、时机选择、模式、阶段、障碍和阻力。
第七章财务战略(重点)熏点掌握的知识点：1．确立财务战略的四项阻力；2．企业的筹资来源及各种筹资来源的限制；3．资本资产定价模型和无风险利率来估计权益资本成本；4．加权平均资本成本的计算方法；5．四种股利支付政策及其各自的适用情形和优缺点；6．产品生命周期理论和波士顿矩阵；7．财务风险与经营风险的各种组合；8．影响企业创造价值四因素；9．价值创造／增长率矩阵。
战略管理规定
中化国际（控股）股份有限公司战略管理规定ZB-ZLGL-2-005-A/0制定部门：战略管理总部/职能部门发行日期：2011-12-06批准审批审核起文余红涛都烨抄送执行：全体员工#中化国际抄送参考：中化国际（控股）股份有限公司战略管理规定目录第一章总则............................................... 错误!未定义书签。
第二章组织机构和职责.................................... 错误!未定义书签。
第三章战略研究 (3)第四章战略规划............................................... 错误!未定义书签。
第五章年度计划............................................... 错误!未定义书签。
第六章年度预算............................................... 错误!未定义书签。
第七章战略绩效管理 (8)第八章附则 (9)第一章总则第一条为确保中化国际（控股）股份有限公司（以下简称“中化国际”）的发展战略及各事业总部、下属企业中长期发展战略的有效管理，并保证重大战略事项有效和有序推进，特制定本规定。
第二条中化国际的战略管理包含战略研究、战略规划、年度计划、年度预算、战略绩效管理等体系化的战略管理活动。
第三条本规定适用于中化国际总部各职能部门、事业总部、国内外分公司、代表处、办事处、营业网点及全资子公司。
控股子公司（不含上市公司）应通过其公司章程或董事会决议等适当方式遵照执行本规定，或依据本规定制定相应的管理制度。
中化国际控股的上市公司参考本规定按照其章程规定的程序制定相应的管理制度。
中化国际的参股公司可参照本规定执行。
第二章组织机构和职责第四条董事会负责审批公司的战略规划、年度计划、年度预算。
第五条董事会战略委员会负责指导公司的战略管理工作，指导公司编制战略规划、监督公司战略执行。
考研专业课《管理学》必背知识点总结
第一章管理导论1.管理的含义P22.管理的任务P33.管理的目标P4（包括效率和效果两方面）4.管理环境P5（管理环境的定义，管理环境包括组织内部环境和组织外部环境）5.组织与环境的关系P6（只背第一和第二即可）6.管理职能的延伸P9（即决策、创新、协调送三部分的重要性）7.管理者的角色P11（管理者的10种角色的表格）8.管理者的技能P12（三种技能、不同层次的管理者所需技能的差异）9.管理者的素质P13（管理者的五个重要习惯，但是对管理者来说最重要的素质是道德素质）10.管理的科学与艺术之争P1411.管理学习的知行循环模式P16（记住图1-5及实干家与大学生处于这一循环系统的那一阶段）12.管理学的学习方法P17第二章管理思想的演进1.泰勒的科学管理理论的三个基本出发点及六项科学管理原理P242.法约尔的六种经营活动及十四条管理原则P263.韦伯的三种权利的类型、理想的行政组织体系及理性的行政组织体系的特点P294.厄威克和古利克的8项和10项原则及两人的管理新职能P315.P31综合来看这一段以及下边的图2-3古典管理理论的系统化6.霍桑试验提出的3条原理P327.行为科学理论的4个方面P338.管理丛林的11个流派P349.管理新思潮P39第三章管理决策1.决策的概念及5层内涵P442.需要澄清的几个问题P453.理性决策模式和有限理性决策模式P454.知觉决策模式和其他模式P465.决策的要素和决策系统P476.决策类型7种P487.决策过程（连同二级标题一起背）P55（其中的满意标准P57需要重点背）8.决策的影响因素P599.决策方法一节都很重要P6310.决策信息与决策质量的关系P7811.决策信息收集的原则P7912.决策信息的收集P8013.决策信息鉴别P8114.决策信息的分析P82第四章计划1.计划的概念P872.计划于绩效之间的关系P873.好的计划的标准P884.计划的8种形式P885.计划的类型（每种类型的定义和特点）6.短期计划与长期计划、具体计划与指导性计划、一次性计划与常备计划的定义P927.计划工作的权变因素P948.图4-5计划工作的程序及每一步骤的解释P959.组织目标的性质P9710.设定目标的步骤及目标的特征P9911.目标管理的概念和由来、目标管理的内涵和目标管理的基本程序P10112.战略计划技术P10313.管理计划技术P10514.作业计划技术P10815.战略管理的定义及图4-12战略管理的过程P11316.战略计划为什么重要P11417.战略计划与长期计划的区别P11518.总体战略计划和业务战略计划P116第五章组织与组织设计1.组织的含义P1252.组织的作用P1253.正式组织的运行需要的三要素和费正式组织的特征P1264.非正式组织的积极作用与消极作用及正确引导控制与利用非正式组织P1275.组织工作的含义P1296.组织工作的特点、组织工作的最终成果P1297.组织工作的内容P1308.组织设计的任务P1319.组织设计的工作内容和步骤及组织设计的原则（可能出简答题）P13110.管理幅度与管理层次的定义、管理幅度与管理层次的关系11.影响管理复读的因素及管理层次的影响因素12.部门化的定义、部门化的形式现代组织的部门化主要呈现的两种趋势13.部门划分的原则P13514.直线职权、参谋职权及职能职权的定义15.直线职权、参谋职权及职能职权这三种职权的不同点表5-1和怎样处理好他们之间的关系16.如何正确发挥参谋的作用17.组织设计的权变因素P13818.组织结构的类型（全背）19.新的组织结构类型20.刚性结构和柔性结构的优缺点21.机械式与有机式组织结构22.授权的定义及授权应遵循的原则23.集权与分权（全背）24.组织变革的定义及组织变革的的动力25.组织变革的内容26.组织变革的四大步骤27.组织变革的影响因素三大方面28.组织变革模式29.组织制度的两个层次30.制度化管理的优点（在组织中应该实行法治还是人治）31.组织文化的定义、特点、结构、内容、功能与作用。
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一、单选
1、罗杰.奈尔杰提出战略联盟的概念
2、战略联盟本身是个动态的开放的体系。
3、在行业方面，战略联盟主要集中于投资规模大，进入壁垒高，技术变化速度快等资金密集型行业。
4、购买式属于直接购并。
5、控股式属于间接购并。
6、市场比较法是以类似公司的股份或目前市场上有成交公司的价值作为标准，估算目标公司的价值。
7、净现值法是预计目标公司未来的现金流量，再以某一折现率将其折现为目标公司的价值。
8、按品牌所在的行业分类：制造商品牌战略、经销商品牌战略
9、BCG波士顿咨询公司把企业内部的业务单位划分为四种类型：现金牛、瘦狗、问题、明星。
10、EBV法是指价值评估法，它使用重要度和价值两个指标
11、企业战略资源的分派一般可分为人力资源分配和资金分配两种。
12、组织结构适应战略发展的标准：产生共同愿景、反映企业资质的嵌进趋势、具备催人奋进的精神动力。
13、适应性原则是企业组织战略调整的根本原则。
14、随着科学技术的不断发展，企业组织结构也在向着网络型组织结构转化。
15、企业文化在结构上可以划分为四个层次：精神文化层面、制度文化层面、行为文化层面、物质文化层面。
其中精神文化层面是内核。
16、战略控制过程的特点：渐进性、交互性、系统性
17、影响控制方法和手段选择的因素：控制的要求、控制量、控制成本
18、战略控制系统的组成：战略控制系统、业务控制系统、作业控制系统
二、填空
1、按购并方的身份不同，企业购并可以分为产业资本购并和金融资本购并。
2、主副品牌战略是指个别品牌名称与企业名称并用，企业决定其多种不同的产品分别采取不同的品牌名称，且在品牌名称之前加上企业的名称。
3、现金牛型：低业务增长率和高市场份额
瘦狗型：低市场份额和低业务增长率
问题型：低市场份额和高业务增长率
明星型：搞市场份额和高业务增长率
4、战略控制的内容：设定绩效标准、绩效监控与偏差估计、设计并采取纠正偏差的措施、监控外部环境的关键因素、激励战略控制的执行主体。
三、多选
1、国际目标市场进入的方式主要有：商品出口、技术转让、合同安排、直接投资、外包战略。
2、品牌对经营者的作用：增加企业的无形资产；有助于企业细分市场，树立良好的企业形象；可以起到广告宣传的作用；通过注册商标使新产品得到法律的保护和监督。
3、按产品不同品牌的选择分类：多品牌战略、单一品牌战略、主副品牌。
4、企业战略分析方法有哪几种？优势与劣势分析、机会与威胁分析
四、判断
1、当购并发生法律效力时，从法律上讲，该项购并活动已经结束，但对于购并企业来说，购并活动最重要、最困难的任务才刚刚开始。
2、实行多品牌战略的企业在同一产品上设立两个或两个以上的品牌，品牌之间既相互独立又相互竞争。
正确。
因为分散风险、占有更大货架面积、提高市场占有率、开展竞争，提高效率。
3、品牌延伸有利于企业节约资源，降低风险。
正确。
关键词：成本。
五、单选/填空
1、战略联盟是指两个或者两个以上的企业为了实现各自的某张战略目的，通过公司协议或联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。
2、按并购方与被并购方所处的行业不同分类，企业购并可以分为横向购并、纵向购并和混合购并三种。
3、在产权交易市场上采取主动购买行为的一方称为收购公司，而被动出让的一方被称为目标公司。
4、收购方在实施企业收购时，其主体资金来源是对外负债，即使在银行贷款或金融市场借贷的支持下完成的，就将其称为杠杆收购，如收购方在实施企业收购时，其主体资金来源是自由资金，则称为非杠杆收购。
5、从地狱空间来看，国际经营环境有母国环境、东道主环境和国际环境三部分构成。
6、国际经营环境分析与评估的典型方法：经营环境等级评分法，国别冷热比较法，机会-威胁分析法。
7、国际化战略的四种：多地战略、跨国战略、全球化战略、地区战略
8、按品牌的主题分类：自有品牌战略、联合品牌战略、租用品牌战略
六、多选/填空
1、影响战略决策者选择某一特定战略的因素有：企业对外部坏境的依赖程度、管理者对待风险的态度、企业过去的战略、企业中的权力关系，中层管理人员和职能人员的影响。
2、预算方式有哪几种？零基预算、规划预算、灵活预算、产品生命周期预算
3、战略控制的特征：可行性；整体利益和局部利益、长期利益和短期利益的不一致性；多样性和不确定性；伸缩性。
七、多选/简答
1、战略联盟的特征：
（1）组织的松散型
（2）合作与竞争共存
（3）行为的战略性
（4）地位的平等性
（5）优势的互补性
（6）范围的广泛性
2、目标公司分析的内容：
（1）产业分析
（2）经营分析
（3）财务分析
3、企业购并的风险：信息风险、反收购风险、体制风险、法律风险、经营风险、财务风险。
4、一体化的内容有哪些？战略一体化、业务活动一体化、企业文化一体化、组织机构一体化、管理制度一体化、人力资源管理一体化。
八、简答
1、企业购并的动机：
（1）现代企业购并的直接动机在于利润最大化。
（2）优势互补、风险共担是企业购并的另一动机
（3）企业购并有利于国家金融整顿，处理坏账、呆账问题。
（4）调整产业结构，防止和消除重复建设史购并的另一重要动因。
2、企业国际战略的特点：
（1）经营环境非常复杂
（2）经营空间更为广泛
（3）竞争非常激烈
（4）信息管理难度大
（5）需要更好的物流体系
3、战略与企业文化的关系
（1）企业文化是企业生存和发展的基本条件之一，也是确保企业战略有效实施的重要保障之一。
（2）企业文化引导战略定位
（3）企业文化是战略实施的关键
（4）企业文化与战略必须相互适应和协调。
4、战略控制的方法有哪些？
（1）按控制时间分类：事前控制、事后控制、随时控制
（2）按控制的业务分类：财务控制、生产控制、销售规模控制、质量控制、成本控制
5、战略控制的手段有哪些？
预算、统计分析、专题报告和分析、审计、经营审核、个人现场观察
九、论述
1、论述企业一体化及其内容
（1）企业购并后的一体化是为了实现购并企业的总体目标而联合、调整和协商参与购并各企业的子系统之间业务和管理活动的过程。
2、企业国际化战略的原因及作用
（1）原因：国际市场存在新的潜在的机会
确保有充足的原材料供给
确保生产的低成本
利用规模经济优势
（2）意义：扩大了市场规模
丰厚的投资回报
增强了规模效应
造就国际人才
3、品牌延伸的优势和风险
（1）优势：有利于新产品市场的拓展
有利于企业创品牌
有利于企业规模化、多元化生产经营
（2）风险：企业错误地评估自己的品牌实力
迷信品牌忠诚，而忽视品质竞争。
往往忽视市场定位和消费者定位的统一。
市场竞争加剧，品牌延伸日趋困难。
单一品牌延伸中，品牌优先效应的丢失。
品牌延伸与产品品牌化误区。
4、企业战略资源的内容和特点
（1）内容：采购和供给实力、生产能力和产品实力、市场与促销实力、财务实力、人力资源实力、技术开发实力、经营管理的实力、时间信息等无形资源的把握能力。
（2）特点：战略资源的流动方向和流动速度取决于战略规划的决定。
企业中科支配的战略资源总量和结构具有一定的不确定性。
战略资源的可代替性程度高。
无形资产的影响程度难以准确的预测
十、名词解释
1、企业并购：是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势，实现企业经营目标的行为。
2、产业资本购并：一般由非金融企业进行，即非金融企业作为购并方通过一定程序和渠道取得目标企业全部或部分资产所有权的购并行为。
3、金融资本购并：一般由投资银行或非银行金融机构（如金融投资公司）进行。
4、购买式：这是指购并方出资购买目标企业的净资产以获得其产权的方式，即整体购并。
5、控股式：这是指通过收购目标公司一定的股份称为目标公司最大的股东，从未掌握对目标公司的控制权。
6、购并的一体化：是为了实现购并企业的总体目标而联合、调整和协商参与购并各企业的子系统之间业务和管理活动的过程。
7、企业国际化战略：是指从事国际化经营的企业通过系统地评估自身的经济资源以及经营使命，确定一个较长时期内企业的主要任务和目标，并根据变动的国际环境拟定必要的行动方针，为求得企业在国际环境中长期的生存和发展所作的长远的、总体的谋划。
8、品牌延伸是指企业利用其成功品牌名称的声誉来推出改良产品或新产品，包括推出新的包装规格、香味和式样等。
9、SWOT分析，就是讲企业的各种主要内部优势因素、劣势因素、机会因素和威胁因素，通过调查罗列出来，并依照一定的次序按矩阵形式排列起来，通过运动系统分析的思想，把各种因素相互品牌起来加以分析，从中得到一系列相应的结论。
10、战略控制：是战略实施的保证，它是指监督战略实施进程，即使纠正偏差，确保战略有效的实施，使战略实施结果基本上符合预期的计划的必要手段。