企业业务外包的动因及策略

企业业务外包的动因及策略

杨供法

春节过后，“爱立传记出手机生产' 的消息就像一位重磅炸弹在国际金巴市场产生巨大反向，国内舆论同样反应激烈。大家在谈论这件事时，即感叹通讯市场竞争的残酷，又为昔日手机巨人一一爱立信感到忧伤。某些国产手机生产向听说爱立信不再经艺手机生产业务，认为国产手机的机会来了。在过事件的进一步了解后发现爱立新此举决非正态，而是理智的战略转型，将除中国以外的手机生产中最低级的、利润最少的、把零件组装成成品的这一生产过程外包给新加坡Fkextronics公司，自己则将目标锁定在手机的R& D和市场营销业务上，以巩固其在全球手机市场中的地位。随着科学技术的飞速发展，其关键资源正由资本转变为信息、知识和创造力。技术发展日新月异知识的更新和信息的瞬息万变，使得企业感到在提高效率、赢得竞争优势方面比以往面临更大的压力。美、英等国许多大公司部在改变传统的做法，将那些能够由供应向完成的事情，尽量由供应商去干。充分利用协作企业当成重要的经营战住。例如，耐克作为世界上最大的运动鞋制造商，却没有生产过一双完整的鞋；波音作为世界上最大的飞机制造公司自已只生产座舱和翼尖，技音747飞机的450 多万个零部件，大都是由世界上几十个国家的有关企业提供；通用汽车公司后世界500强之首，仍坚持自己

“做整车”的定位，把年营业额高达200 亿美元的生产汽车零配件的Delphi 公司分离出去。实际上摩托罗拉、诺基亚和高通等世界著名手机生产商，都在进行着比例不等的外包生产，这都是企业为保持其在国际市场上的核心竞争优势而采取的生产流程业务外包，优化产业链的结果。

一、业务外包的理念

业务外包（WM又称资源外包，它是将一些传统上由企业内部人员负责的非核心业务以外加工方式外包给专业的、高效的服务提供商，以充分利用公司外部最优秀的专业化资源，从而降低成本，提高效率，增强自身的竞争力的一种管理策略。业务外包结束了自给自足的组织模式，把非核心技术工艺的大部分分包给别人，而在核心技术上区别于竞争对手，这已成为全球成功企业的共同做法。

业务外包推崇的理念是，如果我们在企业的“价值链”中的某一环节上不是世界上最好的，并且也不是自己的核心竞争优势，同时这种活动不至于把我们与客户分开，那么应该把它外包给世界上具有核心竞争优势的企业去做，这样有利于企业更多的创造价值。也就是说，首先要确定企业的核心竞争优势，并把企业内部的智能和资源集中在那些具有核心竞争优势的活动上，然后将其余的业务外包给最好的企业。由于企业的能力与资促多寡各有不同，如今，没有任何公司可以什么自做而且出做得好的。所以必须集中资源与力量，起挥一个或几个力所能及或专长的领域，并在该领域形成技术优势和规模优势，成为该领域的领导厂行，否则，只有退出该领域，将此业务外包范其他厂在。经济学中有一个“烂桶板原理”指出，木桶的最大盛水量不是由组成木桶最长的桶板决定的，而是由最短的桶板决定的，要增加木桶盛水量，必须将短木板加长，企业的竞争优势的决定也符合该原理。企业竞争能力的大小是由所有生产要素中最薄弱的要素决定的，企业要将每个薄弱要素都做到和最好的一样好是不太可能的，外包就是一种很好的解决方案。它将企业这个“桶”打散，将那些“短板”抽出，由外面的“长板”所替代，获后再将自己的和外面提供的所有长木板捆绑在一起，这样，企业的竞争能力就和最长木板决定的容量一样了。

由于“外包”企业比非“外包”企业减少2／3 的出务麻烦，使欧美企业“外包”规模年

增长率达到35% 。高技术企业，特别是信息技术企业的“外包”比例是最大的，几乎占总“外

包”的30%,属于制造业务的“外包”占25%，人们预测几年后高科技企业将会达到504。特科勒也在（金融时报）上撰文对2005 年市场营用的特点进行预测时说：“2005年大多数公司的活动和需要中的60%以上现在通过外包实现, 少数公司甚至100%要靠外包, 这使得他们在迅速发展,至于设备制造商,绝大多数宁愿选择统一的供应商合作,由这家有名牌地位的制造厂商按照合作关系设计和供应整个系统,大多数公司如今都是上网公司,在很大程度上依靠联合。”

正是因为大家看到这种组织方式的巨大效用,全世界企业“外包”规模十分巨大。据调查,全球外包市场的发展在过去三年几乎见了一番,到2000年底,全世界的公司用于业务外包的边用预计达到1万亿美元, 比1999年增长25%,其中亚洲将以50%的速度, 在年底增长到3200 亿美元。信息技术（系统）将与人力资源管理、媒体管理、客户管理和市场管用一起。成为亚洲外包市场中增长最快的企业业务领域,中国将成为新型的业务外包最大市场。

业务外包的发展和科特勒对本世纪初的预测,将对我国传统的经营理念产生强烈冲击, 对我国企业经营的调整产生影响。我国许多企业的经营理念仍是建立在“自力更生”的基础之上的,以标榜“小而全” 、“大而全”感到自豪,一些企业从托儿所到职工大学,从食堂到澡堂, 一应俱全,“自力更生” 已经成为许多企业拒绝合作的借口。对自身利益的考虑和对别人的不信任,也使得我们往往是自己能做的事情要自己做,那怕自己做得不好,目已做的费用比别人多的多也要自己做。如今,工业时代流水线所体现出来的企业内部分工协作已经扩展到企业和行业之间,特别在产品整量竞争因市场细分而转为零量竞争之后,面对专业化生产,诸如电脑、电视和手机等高科技企业均会将业务外包作为实现低成本和高质量战略的重要经营理念。这种经营理念的兴起将导致企业对现有模式进行重组,优化其产业链增强企业自身的核心竞争优势。这次爱立信手机外包行为应引起我国包括手机生产企业在内的众多企业的反思。应该破除现代小农经济意识对我们思维方式的束缚,改变万事不求人或仅把业务外包视为填补闲置生产能力权宜之计的思想, 树立业务外包是提高企业核心竞争能力的理念, 认真研究业务外包的机理,通过外包自己不具备竞争优势的业务,以及包回自己拥有竞争优势的业务,提升企业乃至”整体产业的竞争能力。

每个成功企业都有它的核心竞争能力,所以在实施业务外包过程中,确定竞争优势至关重要。因为在没有认清什么是本企业的核心竞争能力之前,就匆忙开展外包活动是注定要失败的。核心竞争能力首先取决于知识,而不是基于产品。在决定本企业在价值链中的什么位置处于世界领先地位时,应考查机构内部最大的智能优势在何处；其次,它可能被定位与价值链中的两个或三个环节,在这些环节上它们是世界上最好的。许多公司都把自己的核心竞争优势定位于研究与开发能力上；再次,核心竞争能力必须是在对客户有价值的领域内。应找出客户花费最高的环节,企业在这些环节上,从提供的产品和服务中最大限度地获得了利润；最后。核心竞争能力应当嵌入企业的文化,而不是仅作为企业决策者的决策依据。因而是核心竞争能力能够长久地存在下去,并支撑企业的稳步发展。例如,索尼公司把自己的核心竞争能力确定为产品的研究与开发能力和全球的市场营销能力。因此,它开始外包制造业物,同供货商建立了长期的业务外包关系,并要求供货商保证产品满足索尼的标准。柯达公司1988年换热将其所有的信息系统职能外包给IBM和DEC公司；杜邦公司为了赶在国际停止

生产氟里昂协定生效之前开发出相里昂的替代品, 将研究任务外包给20多个组织, 包括学术机构、思想库和私人公司,这一研究外包取得了很大的成功。杜邦公司比国际规定的最后期限提前三年停止了氟里昂的生产,使用了替代产品。

二、业务外包应考由的因素

企业内部哪些业务应该外包呢？企业内部无法胜任的业务需要外包出去,但是还有许多业务是企业内部可以完成的为什么也要外包出去呢？企业在开展业务外包时要考虑下面四方面的因素：

1．财务方面。财务方面的考虑是选择外包的主要原因，外包可以削减开支，增强成本控制，同时外包供应商的专业化程度较高，能够达到规模经济，因而注定成本更低、效率更高。从经济学角度上讲，能够增加全社会的财富。

2技术方面。外包可以改善技术服务，提供接触新技术的机会，使企业内部人员能够更注重核心技术活动。通过业务外包，企业可以将价值链中的每个环节都由世界上最好的专业企业完成。例如，澳大利亚的Trust 银行在1997 年与惠普公司签订了期限为5年、金额1600 万美元外包合同，由惠普负责管理维护该银行的IT 系统，并将帮助银行围绕着银行业的未来发展趋势发展同给银行业务、电子银行业务、个人银行业务和商务银行业务。如果没有惠普公司介入，单凭银行内部信息部门的力量是很难达到这一目的的。

3．企业战略方面。业务外包既可以使企业特别是大企业能够适当缩小规模或停留在较小规模上，保持敏捷性，克服由于规模经济所产生的大企业的常见弱点；又可以提高管理效率，使经营管理者可以从日常事