周三多管理学第八章 组织变革与组织文化
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8.1.2 组织变革的类型和目标
1.组织变革的类型 1.组织变革的类型 a.按照变革的程度分为 按照变革的程度分为： a.按照变革的程度分为：渐进性变革和革命 性变革 b.按照工作对象不同分为 按照工作对象不同分为： b.按照工作对象不同分为：以组织为重点的 变革、 变革、以人为重点的变革和以技术为重点 的变革 c.按照组织所处的环境状况不同分为 按照组织所处的环境状况不同分为： c.按照组织所处的环境状况不同分为：主动 性变革和被动性变革 d.组织变革的实际运作类别 组织变革的实际运作类别： d.组织变革的实际运作类别： 战略性变革、结构性变革、 战略性变革、结构性变革、流程主导性变 革、以人为中心的变革
16
人际关系调整
3.消除组织变革阻力的管理对策 3.消除组织变革阻力的管理对策
a. 客观分析变革的推力和阻力的强弱 b. 创新组织文化 冰山文化） 创新组织文化(冰山文化 冰山文化） c. 创新策略方法和手段
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勒温：力场分析 勒温：
（一）力场分析 职位变动所 职位变动所 致的不适 导致的不适 新工作方式 的潜在风险 非正式群体 非正式群体的 抗拒 推力 阻力
3
变革过程的两种观点
• 风平浪静观（The Calm Waters Metaphor） ： 风平浪静观（ 变革是对组织平衡状态的一种打破， 变革是对组织平衡状态的一种打破，组织被看 作是稳定的，可预见的， 作是稳定的，可预见的，只是偶然的危机才扰 乱了它的秩序。 乱了它的秩序。 • 急流险滩观（White-Water Rapids Metaphor 急流险滩观（ Metaphor） ： 变革是持续的，不可预见的， 变革是持续的，不可预见的，管理者必须对不 断出现的，近乎无序的变革。 断出现的，近乎无序的变革。 • 总认识：现今很少有组织可以将变革看作是偶 总认识： 然的干扰事件，即便是少数， 然的干扰事件，即便是少数，它们这样做也面 临极大的风险。 临极大的风险。
14
1.个体阻力 1.个体阻力
a. 习惯； 习惯； b. 安全； 安全； c. 利益因素； 利益因素； d. 对不确定的恐惧； 心理上的影响 对不确定的恐惧； e. 选择性信息加工； 选择性信息加工； 利益上的影响
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2.团体阻力 2.团体阻力
a. 对已有权力关系的威胁； 对已有权力关系的威胁； b. 对已有资源分配的威胁； 组织结构变动 对已有资源分配的威胁； c. 对已有专业知识的威胁； 对已有专业知识的威胁； d. 结构惯性； 结构惯性； e. 群体惯性； 群体惯性； f. 有限的变革点。 有限的变革点。
9
Three Categories Of Change
Work specialization, departmentalization, chain of command, span of control, centralization, formalization, job redesign, or actual design
24
• 效果：公司内外人心惶惶，历史的和现 效果：公司内外人心惶惶， 实的问题、显性的和隐性的矛盾、 实的问题、显性的和隐性的矛盾、企业 的社会的冲突， 的社会的冲突，错综复杂的多层次的矛 盾一下子交织在一块， 盾一下子交织在一块，终于导致了大规 模的恶性事件，如罢工、示威、 模的恶性事件，如罢工、示威、游行等 抗议行为，激化了矛盾， 抗议行为，激化了矛盾，董事会威信大 打折扣，公司处于瘫痪状态。 打折扣，公司处于瘫痪状态。 •
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8.2.2 组织变革的阻力及其管理
组织变革是一个破旧立新的过程， 组织变革是一个破旧立新的过程，必然会 遇到各种抵制和阻力。 遇到各种抵制和阻力。现代组织理论认为组织 变革的阻力从某种意义上说是积极的，它使行 变革的阻力从某种意义上说是积极的， 积极的 为具有一定的稳定性和可预见性， 为具有一定的稳定性和可预见性，如果没有阻 力的话，组织行为会变得混乱而随意。阻力有 力的话，组织行为会变得混乱而随意。 来自个人的，也有来自群体的， 来自个人的，也有来自群体的，可以是公开的 、即时的，也可以是潜在的、延后的。 即时的，也可以是潜在的、延后的。
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3.组织变革的动因 3.组织变革的动因
组织必然要进行变革， 组织必然要进行变革，因为组织是一个不断与 外界环境发生作用的开放系统。具体而言， 外界环境发生作用的开放系统。具体而言，推动 组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内 部环境因素。 部环境因素。 a.外部环境因素：宏观社会经济环境的变化、 a.外部环境因素：宏观社会经济环境的变化、科技 外部环境因素 进步、资源变化、竞争观念的改变。 进步、资源变化、竞争观念的改变。 b.内部环境因素：企业自身成长的需要、 b.内部环境因素：企业自身成长的需要、保障信息 内部环境因素 畅通的需要、克服组织低效率的需要、 畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件 的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。 的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。
谈判 ·以某种有价值的东西来换取阻力的减 少 ·在阻力来自少数有影响力的人物时是 必要的措施 ·潜在的高成本，并可能面临其他变革 反对者的勒索 操纵与合作 ·操纵是将努力转换到施加影响上，如 有意扭曲某些事实，隐瞒 具有破坏性的消息，制造不真实的谣言 ·合作是介于操纵和参与之间的一种形 式 ·使用成本降低，也便于争取反对派的 支持 ·要是欺骗或利用的意图被察觉，易适 得其反 强制 ·直接使用威胁或强制手段 ·取得支持的花费低，也较易 ·可能是不合法的，即便合法的强制也 容易被看成是一种暴力
（1）勒温（K. Lewin）的三阶段模式 勒温（ Lewin）
勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤： 温认为成功的组织变革应遵循三个步骤： 解冻现状，移动到新状态， 解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使 之持久。 之持久。 解冻 变革 再冻结
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2. 组织变革的程序
（1）通过诊断，发现变革征兆 ）通过诊断， （2）分析变革因素，制定改革方案 ）分析变革因素， （3）选择正确方案，实施变革计划 ）选择正确方案， （4）评价变革效果，及时进行反馈 ）评价变革效果，
企业组织变革是不以人的意志为转 企业组织变革是不以人的意志为转 移的客观必然过程， 移的客观必然过程，变革的目标就是要 提高组织的效能和环境适应能力。 提高组织的效能和环境适应能力。 效能和环境适应能力 流程优化、流程规范化、 流程优化、流程规范化、流程再造 联合、兼并、新建组织、 联合、兼并、新建组织、走出国门 人才流动与组织的吐故纳新
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• 评价：组织变革的处理办法，从法律上 评价：组织变革的处理办法， 基本上是对的；从管理上看， 看，基本上是对的；从管理上看，错了 大半；从国情上看，大错特错。 大半；从国情上看，大错特错。基本上 违背了组织变革和管理变革的基本规律， 违背了组织变革和管理变革的基本规律， 思路上过于理想和幼稚， 思路上过于理想和幼稚，操作手段上急 于求成，缺乏系统思考和周密计划， 于求成，缺乏系统思考和周密计划，事 先的危险预警和事后的危机处理都缺乏 应有的变革管理经验。 应有的变革管理经验。
8
2.组织变革的目标 2.组织变革的目标
使组织、管理者、 使组织、管理者、员工更具环境适应性
3.组织变革的内容 3.组织变革的内容
a. 对人员的变革：工作态度、技能、期望、 对人员的变革：工作态度、技能、期望、 认知、行为等 认知、 b. 对结构的变革：权力关系、协调机制、集 对结构的变革：权力关系、协调机制、 权程度、 权程度、职务与工作再设计等 c. 对技术和任务的变革：流程、设备、工艺 对技术和任务的变革：流程、设备、 、技术、材料、元器件、产品等 技术、材料、元器件、
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企业生命周期图
新的危机 文牍主 义危机 自主危机 领导危机 靠指导成长 靠创造力成长 1.创业阶段 创业阶段 2.集合阶段 集合阶段 3.正规化阶段 正规化阶段 组织年龄 4.精细阶段 精细阶段 平稳发展时期 变革时期 再发展 稳定 衰退
靠合作成长
靠分权、 靠分权、协调成长
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2.组织变革的现实意义 2.组织变革的现实意义
管理学
1
第八章 组织变革与组织文化
组织变革的一般规律 管理组织变革 组织文化及其发展
2
8.1 组织变革的一般规律
8.1.1 概述 1.组织变革的含义 1.组织变革的含义
组织变革是指组织综合运用组织和其他 相关管理原理的基本理论，研究群体动力、 相关管理原理的基本理论，研究群体动力、 领导、职权和组织再设计等问题， 领导、职权和组织再设计等问题，通过对组 织中的要素进行结构性变革使之适应环境变 化和组织发展需要的活动过程。 化和组织发展需要的活动过程。
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案例二：成功的组织变革
• 现状：B公司（与A公司是同行业）是某国 现状： 公司（ 公司ຫໍສະໝຸດ Baidu同行业） 有大集团控股的下属公司，外部行业竞争加剧， 有大集团控股的下属公司，外部行业竞争加剧， 员工满意度低、人才流失、 员工满意度低、人才流失、成本控制不利等内 部管理问题突现， 部管理问题突现，集团考虑要加强母子公司管 理的监督控制，同时准备实施组织变革， 理的监督控制，同时准备实施组织变革，随后 对B公司进行组织设计、人力资源和企业文化 公司进行组织设计、 系统设计。一场系统的全面变革开始酝酿。 系统设计。一场系统的全面变革开始酝酿。
Structure
Technology
Work processes, methods, and equipment
People
Attitudes, expectations, perceptions, and behavior
10
13-10
8.2 管理组织变革
8.2.1 组织变革的过程与程序 1.组织变革的过程 组织变革的过程
21
Managerial Actions to Reduce Resistance to Change
案例一：失效的组织变革
• 现状：A公司是境外资本收购内地国有企 现状： 业后组建的合资公司，外资处于控股地位， 业后组建的合资公司，外资处于控股地位，多 年以来董事会没有按照规范的法人治理结构去 管理监督公司的经营管理， 2001年 管理监督公司的经营管理，到2001年，大股东 开始全面介入公司经营管理，经审计， 开始全面介入公司经营管理，经审计，发现一 系列重大问题，包括大量侵吞资产等诸多违法 系列重大问题， 犯罪行为，企业经营管理更是漏洞百出。 犯罪行为，企业经营管理更是漏洞百出。董事 会开始下决心要实施一系列强有力的组织变革， 会开始下决心要实施一系列强有力的组织变革， 希望改善公司现状。 希望改善公司现状。
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环境的新威胁 境的新威胁
管理人员的企图 管理人员的企图心 股东施加的利润压力 施加的利润压 润压力
（二）冰山理论
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降低阻力的策略
• • • • • • 教育与沟通 参与 促进与支持 谈判 操纵与合作 强制
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用以减少阻力的六种管理策略 教育与沟通 ·与员工们沟通，帮助他们了解变革的 缘由 ·通过个别会谈、备忘录、小组讨论或 报告会等教育员工 ·这种策略适合在变革阻力来源于不良 沟通或误解时使用 ·要求劳资双方相互信任和相互信赖 参与 ·吸收持反对意见者参与决策 ·假定参与者能以其专长为决策作出有 益的贡献 ·参与能降低阻力、取得支持，同时提 高变革决策的质量 促进与支持 ·提供一系列支持性措施，如员工心理 咨询和治疗、新技能 培训以及短期的付薪休假等 ·需要时间，花费也较大
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• 处理办法：首先，抓紧采购环节的监督控制； 处理办法：首先，抓紧采购环节的监督控制； 其次，狠抓经济犯罪案件的调查， 其次，狠抓经济犯罪案件的调查，将大批相关 高层相继绳之以法； 高层相继绳之以法；三，全面清理收购前的历 史遗留问题， 史遗留问题，特别是离退休的老同志老干部和 下岗分流问题； 下岗分流问题；四，全面割断关联辅业的多种 经营与公司的业务来往；五，实施竞聘上岗， 经营与公司的业务来往； 实施竞聘上岗， 进行大规模的组织和人事变革； 进行大规模的组织和人事变革；六，准备立即 启动薪酬与考核大改革。 启动薪酬与考核大改革。主要工作的时间集中 在半年内完成，整个时间跨度约一年半年。 在半年内完成，整个时间跨度约一年半年。 •
8.1.2 组织变革的类型和目标
1.组织变革的类型 1.组织变革的类型 a.按照变革的程度分为 按照变革的程度分为： a.按照变革的程度分为：渐进性变革和革命 性变革 b.按照工作对象不同分为 按照工作对象不同分为： b.按照工作对象不同分为：以组织为重点的 变革、 变革、以人为重点的变革和以技术为重点 的变革 c.按照组织所处的环境状况不同分为 按照组织所处的环境状况不同分为： c.按照组织所处的环境状况不同分为：主动 性变革和被动性变革 d.组织变革的实际运作类别 组织变革的实际运作类别： d.组织变革的实际运作类别： 战略性变革、结构性变革、 战略性变革、结构性变革、流程主导性变 革、以人为中心的变革
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人际关系调整
3.消除组织变革阻力的管理对策 3.消除组织变革阻力的管理对策
a. 客观分析变革的推力和阻力的强弱 b. 创新组织文化 冰山文化） 创新组织文化(冰山文化 冰山文化） c. 创新策略方法和手段
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勒温：力场分析 勒温：
（一）力场分析 职位变动所 职位变动所 致的不适 导致的不适 新工作方式 的潜在风险 非正式群体 非正式群体的 抗拒 推力 阻力
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变革过程的两种观点
• 风平浪静观（The Calm Waters Metaphor） ： 风平浪静观（ 变革是对组织平衡状态的一种打破， 变革是对组织平衡状态的一种打破，组织被看 作是稳定的，可预见的， 作是稳定的，可预见的，只是偶然的危机才扰 乱了它的秩序。 乱了它的秩序。 • 急流险滩观（White-Water Rapids Metaphor 急流险滩观（ Metaphor） ： 变革是持续的，不可预见的， 变革是持续的，不可预见的，管理者必须对不 断出现的，近乎无序的变革。 断出现的，近乎无序的变革。 • 总认识：现今很少有组织可以将变革看作是偶 总认识： 然的干扰事件，即便是少数， 然的干扰事件，即便是少数，它们这样做也面 临极大的风险。 临极大的风险。
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1.个体阻力 1.个体阻力
a. 习惯； 习惯； b. 安全； 安全； c. 利益因素； 利益因素； d. 对不确定的恐惧； 心理上的影响 对不确定的恐惧； e. 选择性信息加工； 选择性信息加工； 利益上的影响
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2.团体阻力 2.团体阻力
a. 对已有权力关系的威胁； 对已有权力关系的威胁； b. 对已有资源分配的威胁； 组织结构变动 对已有资源分配的威胁； c. 对已有专业知识的威胁； 对已有专业知识的威胁； d. 结构惯性； 结构惯性； e. 群体惯性； 群体惯性； f. 有限的变革点。 有限的变革点。
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Three Categories Of Change
Work specialization, departmentalization, chain of command, span of control, centralization, formalization, job redesign, or actual design
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• 效果：公司内外人心惶惶，历史的和现 效果：公司内外人心惶惶， 实的问题、显性的和隐性的矛盾、 实的问题、显性的和隐性的矛盾、企业 的社会的冲突， 的社会的冲突，错综复杂的多层次的矛 盾一下子交织在一块， 盾一下子交织在一块，终于导致了大规 模的恶性事件，如罢工、示威、 模的恶性事件，如罢工、示威、游行等 抗议行为，激化了矛盾， 抗议行为，激化了矛盾，董事会威信大 打折扣，公司处于瘫痪状态。 打折扣，公司处于瘫痪状态。 •
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8.2.2 组织变革的阻力及其管理
组织变革是一个破旧立新的过程， 组织变革是一个破旧立新的过程，必然会 遇到各种抵制和阻力。 遇到各种抵制和阻力。现代组织理论认为组织 变革的阻力从某种意义上说是积极的，它使行 变革的阻力从某种意义上说是积极的， 积极的 为具有一定的稳定性和可预见性， 为具有一定的稳定性和可预见性，如果没有阻 力的话，组织行为会变得混乱而随意。阻力有 力的话，组织行为会变得混乱而随意。 来自个人的，也有来自群体的， 来自个人的，也有来自群体的，可以是公开的 、即时的，也可以是潜在的、延后的。 即时的，也可以是潜在的、延后的。
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3.组织变革的动因 3.组织变革的动因
组织必然要进行变革， 组织必然要进行变革，因为组织是一个不断与 外界环境发生作用的开放系统。具体而言， 外界环境发生作用的开放系统。具体而言，推动 组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内 部环境因素。 部环境因素。 a.外部环境因素：宏观社会经济环境的变化、 a.外部环境因素：宏观社会经济环境的变化、科技 外部环境因素 进步、资源变化、竞争观念的改变。 进步、资源变化、竞争观念的改变。 b.内部环境因素：企业自身成长的需要、 b.内部环境因素：企业自身成长的需要、保障信息 内部环境因素 畅通的需要、克服组织低效率的需要、 畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件 的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。 的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。
谈判 ·以某种有价值的东西来换取阻力的减 少 ·在阻力来自少数有影响力的人物时是 必要的措施 ·潜在的高成本，并可能面临其他变革 反对者的勒索 操纵与合作 ·操纵是将努力转换到施加影响上，如 有意扭曲某些事实，隐瞒 具有破坏性的消息，制造不真实的谣言 ·合作是介于操纵和参与之间的一种形 式 ·使用成本降低，也便于争取反对派的 支持 ·要是欺骗或利用的意图被察觉，易适 得其反 强制 ·直接使用威胁或强制手段 ·取得支持的花费低，也较易 ·可能是不合法的，即便合法的强制也 容易被看成是一种暴力
（1）勒温（K. Lewin）的三阶段模式 勒温（ Lewin）
勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤： 温认为成功的组织变革应遵循三个步骤： 解冻现状，移动到新状态， 解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使 之持久。 之持久。 解冻 变革 再冻结
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2. 组织变革的程序
（1）通过诊断，发现变革征兆 ）通过诊断， （2）分析变革因素，制定改革方案 ）分析变革因素， （3）选择正确方案，实施变革计划 ）选择正确方案， （4）评价变革效果，及时进行反馈 ）评价变革效果，
企业组织变革是不以人的意志为转 企业组织变革是不以人的意志为转 移的客观必然过程， 移的客观必然过程，变革的目标就是要 提高组织的效能和环境适应能力。 提高组织的效能和环境适应能力。 效能和环境适应能力 流程优化、流程规范化、 流程优化、流程规范化、流程再造 联合、兼并、新建组织、 联合、兼并、新建组织、走出国门 人才流动与组织的吐故纳新
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• 评价：组织变革的处理办法，从法律上 评价：组织变革的处理办法， 基本上是对的；从管理上看， 看，基本上是对的；从管理上看，错了 大半；从国情上看，大错特错。 大半；从国情上看，大错特错。基本上 违背了组织变革和管理变革的基本规律， 违背了组织变革和管理变革的基本规律， 思路上过于理想和幼稚， 思路上过于理想和幼稚，操作手段上急 于求成，缺乏系统思考和周密计划， 于求成，缺乏系统思考和周密计划，事 先的危险预警和事后的危机处理都缺乏 应有的变革管理经验。 应有的变革管理经验。
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2.组织变革的目标 2.组织变革的目标
使组织、管理者、 使组织、管理者、员工更具环境适应性
3.组织变革的内容 3.组织变革的内容
a. 对人员的变革：工作态度、技能、期望、 对人员的变革：工作态度、技能、期望、 认知、行为等 认知、 b. 对结构的变革：权力关系、协调机制、集 对结构的变革：权力关系、协调机制、 权程度、 权程度、职务与工作再设计等 c. 对技术和任务的变革：流程、设备、工艺 对技术和任务的变革：流程、设备、 、技术、材料、元器件、产品等 技术、材料、元器件、
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企业生命周期图
新的危机 文牍主 义危机 自主危机 领导危机 靠指导成长 靠创造力成长 1.创业阶段 创业阶段 2.集合阶段 集合阶段 3.正规化阶段 正规化阶段 组织年龄 4.精细阶段 精细阶段 平稳发展时期 变革时期 再发展 稳定 衰退
靠合作成长
靠分权、 靠分权、协调成长
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2.组织变革的现实意义 2.组织变革的现实意义
管理学
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第八章 组织变革与组织文化
组织变革的一般规律 管理组织变革 组织文化及其发展
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8.1 组织变革的一般规律
8.1.1 概述 1.组织变革的含义 1.组织变革的含义
组织变革是指组织综合运用组织和其他 相关管理原理的基本理论，研究群体动力、 相关管理原理的基本理论，研究群体动力、 领导、职权和组织再设计等问题， 领导、职权和组织再设计等问题，通过对组 织中的要素进行结构性变革使之适应环境变 化和组织发展需要的活动过程。 化和组织发展需要的活动过程。
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案例二：成功的组织变革
• 现状：B公司（与A公司是同行业）是某国 现状： 公司（ 公司ຫໍສະໝຸດ Baidu同行业） 有大集团控股的下属公司，外部行业竞争加剧， 有大集团控股的下属公司，外部行业竞争加剧， 员工满意度低、人才流失、 员工满意度低、人才流失、成本控制不利等内 部管理问题突现， 部管理问题突现，集团考虑要加强母子公司管 理的监督控制，同时准备实施组织变革， 理的监督控制，同时准备实施组织变革，随后 对B公司进行组织设计、人力资源和企业文化 公司进行组织设计、 系统设计。一场系统的全面变革开始酝酿。 系统设计。一场系统的全面变革开始酝酿。
Structure
Technology
Work processes, methods, and equipment
People
Attitudes, expectations, perceptions, and behavior
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13-10
8.2 管理组织变革
8.2.1 组织变革的过程与程序 1.组织变革的过程 组织变革的过程
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Managerial Actions to Reduce Resistance to Change
案例一：失效的组织变革
• 现状：A公司是境外资本收购内地国有企 现状： 业后组建的合资公司，外资处于控股地位， 业后组建的合资公司，外资处于控股地位，多 年以来董事会没有按照规范的法人治理结构去 管理监督公司的经营管理， 2001年 管理监督公司的经营管理，到2001年，大股东 开始全面介入公司经营管理，经审计， 开始全面介入公司经营管理，经审计，发现一 系列重大问题，包括大量侵吞资产等诸多违法 系列重大问题， 犯罪行为，企业经营管理更是漏洞百出。 犯罪行为，企业经营管理更是漏洞百出。董事 会开始下决心要实施一系列强有力的组织变革， 会开始下决心要实施一系列强有力的组织变革， 希望改善公司现状。 希望改善公司现状。
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环境的新威胁 境的新威胁
管理人员的企图 管理人员的企图心 股东施加的利润压力 施加的利润压 润压力
（二）冰山理论
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降低阻力的策略
• • • • • • 教育与沟通 参与 促进与支持 谈判 操纵与合作 强制
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用以减少阻力的六种管理策略 教育与沟通 ·与员工们沟通，帮助他们了解变革的 缘由 ·通过个别会谈、备忘录、小组讨论或 报告会等教育员工 ·这种策略适合在变革阻力来源于不良 沟通或误解时使用 ·要求劳资双方相互信任和相互信赖 参与 ·吸收持反对意见者参与决策 ·假定参与者能以其专长为决策作出有 益的贡献 ·参与能降低阻力、取得支持，同时提 高变革决策的质量 促进与支持 ·提供一系列支持性措施，如员工心理 咨询和治疗、新技能 培训以及短期的付薪休假等 ·需要时间，花费也较大
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• 处理办法：首先，抓紧采购环节的监督控制； 处理办法：首先，抓紧采购环节的监督控制； 其次，狠抓经济犯罪案件的调查， 其次，狠抓经济犯罪案件的调查，将大批相关 高层相继绳之以法； 高层相继绳之以法；三，全面清理收购前的历 史遗留问题， 史遗留问题，特别是离退休的老同志老干部和 下岗分流问题； 下岗分流问题；四，全面割断关联辅业的多种 经营与公司的业务来往；五，实施竞聘上岗， 经营与公司的业务来往； 实施竞聘上岗， 进行大规模的组织和人事变革； 进行大规模的组织和人事变革；六，准备立即 启动薪酬与考核大改革。 启动薪酬与考核大改革。主要工作的时间集中 在半年内完成，整个时间跨度约一年半年。 在半年内完成，整个时间跨度约一年半年。 •