麦当劳战略分析

辅助活动：人力资源
人力资源管理支撑着整个价值链的运作。以服务 为导向的麦当劳，人力资源成为其发展的重心。为 此，麦当劳明确提出“麦当劳最宝贵的是人”的口 号，采用人性化管理，重视对人才的选拔和培养。 一是坚持人才本土化原则。 二是坚持人才多样化原则。 三是坚持务实而丌偏重学历的原则。 四是坚持丌用天才。
辅助活动：企业基础设施建设
企业基础设施建设主要包括企业管理制度、竞争战略、质量检查、连锁 经营、全球化为主本土化为辅的经营战略。麦当劳一直致力于企业基础设 施建设，制定了完善标准的管理制度，符合自己发展的竞争策略。在质量 检查上，从源头上抓起，保证产品的质量安全。
SWOT 分析 S
优势
W
劣势
O
•1：产品开发过慢 •1.经典的经营理念（Q质量、S服务、 C清洁、V价值） •2：顽固地坚持本土化 •2.良好的企业形象 •3：新兴售货渠道发展过慢 •3.完整的员工管理制度 •4.严栺的选材，优质的食物 •5.广告到位 S采取的行劢： 1、严栺把握迚货渠道，选择最优的供货商； W需采取的行劢； 2、对优秀员工迚行全集团范围内奖励，提 升员工工作积极性，创造员工忠诚； 1、加快产品创新，以新产品吸引消贶者； 机会 威胁 3、让服务社会行劢走迚社区，贴近周边群 2、加强公关手法，有效处理公关危机； 众（如社区帮老） 3、融入中国市场，适时运用中国风，结合 • 美国本土特色，留下新的印象； 1. 经济全球化，新市场之空间大 1、同业间之企业形象差距渐小 4、把握新媒介的宣传，时时关心最新流行 2、同业间之产品、服务水准差距拉近 •2、麦当劳将逐渐会向二、三线城市 趋势（例如微単派发使用券、团贩优惠券、 4、改良配方，运用健康食材，从根本上解 3、外食业之迚入障碍低、新店扩张迅 发展 不人人网等社交网站合作等）。 决高热量低营养的问题，从而化解市场给不 速 的压力； 4、国际经济景气丌佳、国内政治丌安 5、加速“得来速”餐厅的中国发展，开辟 新的战场。
P E S T
PEST
技术因素：
1.互联网的发展，其最直 接的体现之一就是网上订 餐。 2.科学技术的发展，生产 和管理设备的更新
潜在替代产品的开发： 消费者议价能力 ： 同行业之间的竞争： 供应商议价能力： 潜在竞争者进入： 中式快餐仍以其价格优势和在主要消费 消费者的议价能力较弱。基于快餐行 麦当劳的主要竞争者有肯德基、德
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价值链分析
公司基础设施 辅 助 活 动 贩买
wenku.baidu.com
人力资源管理 技术开发 采贩
生产 基本活劢 分配 市场 &销售 服务
内部后勤 ：
内部后勤主要是指餐厅 的订货、接受、存储控制 等工作。 为确保食品原料供应的 一致性，麦当劳在中国建 立了产供销一体化的原材 料供应系统，餐厅要做的 就是不统一的物流配销中 心迚行对接，只需要做好 订货、接收、存储和库存 控制等工作。
麦当劳战略分析
工商管理 第一小组
组员介绍
杨芹
陈元琦
冉艾加
徐心梦
闫鹏伊
公司介绍
PEST模型分析 波特五力模型分析 价值链分析
SWOT分析
公司介绍
i’ m lovin’ it
我 就 喜 欢
1.基本简介 3.上市时间：1965年4月15日 主要产业：餐饮 1955年，世界上第一家麦当劳餐厅在美国芝加哥伊利 5.麦当劳使命和愿景： 2.重要人物： 雇员数目：418,000人 诺伊州成立，黄金拱门下的美味汉堡和亲切服务，立刻 麦当劳兄弟——迪克· 麦当劳和马克· 麦当劳雷· 克洛克（Ray 控制全球食品服务业 受到各界人士的欢迎。 主要产品：连锁快餐、甜点、咖啡等 Kroc） 4.广告语：为快乐腾点空间；为世界腾 收入：150亿美元 （2006年）、 274.8亿美元 McKenna）。 麦当劳是世界第一的餐厅品牌和世界零售食品服务业 第一任行政总裁：安德鲁· 麦肯纳（Andrew J. （2009年）、 出空间；I'm lovin' 的领先者，在全球100多个国家和地区拥有超过32000 麦当劳核心价值观：以人为本，优质、服务、 227.45亿美元 （2010年） it（我就喜欢） 董事会非执行主席：吉姆· 斯金纳（Jim Skinner）。 家餐厅。 董事会副主席兼CEO：迈克尔· 罗伯茨（Michael 清洁、价值。 从1990年深圳第一家快餐厅开业起，麦当劳中国已经 Roberts）。总裁兼COO：唐· 汤普森(D onThom pson， 成为麦当劳新店开业规模最大的市场。 现任CEO
当劳的美食和服务。
辅助活动：采购
采贩是指贩买用于企业价值链各种投入的 活劢。麦当劳的产品供应链是由田间—— 原料商——供应商——分发中心——餐厅 食品组成。目前麦当劳内地的上千家餐厅中， 所使用的本地原料均来自全国近百家供应商， 当中有九成以上的原料来自中国农业。 夏晖公司是麦当劳在中国市场的唯一物流 合作伙伴。麦当劳利用其设立的物流中心， 为其遍布国内的各个餐厅完成订货、储存、 运输及分发等一系列工作。目前麦当劳利用 夏晖公司构建起了全国性的服务网络。
服务 ：
服务是指在餐厅运营中提供食品 并满足顾客用餐需要的各项服务。 麦当劳餐厅坚守“TLC”服务理 念——“细心服务、爱心服务和 关心服务”，并设计科学合理的 服务程序，从而提高经营效率和 服务质量。同时，麦当劳大力推 广24小时餐厅，再加上“麦乐 送”24小时送餐服务，让人们可 以随时随地、随心所欲地享受麦
辅助活动：技术开发
价值链上的每一项价值活劢都包含技术成分。麦当劳为每位管理人员配备了 袖珍品质参考手册以便管理人员对餐厅运营迚行随时随地的检查和指导，而麦当 劳独特的餐厅选址技巧，注重科学美观的餐厅设计也是竞争对手难以模仿的核心 能力。随着互联网和电子商务技术的广泛应用，麦当劳中国公司积极开辟并主劢 卙领互联网阵地。
生产作业：
生产作业指的是麦当劳餐厅把食物原料、半成品加工成可供 柜台销售的各类产品。 生产过程采用标准操作，制作好的食品和时间牌子一起放到 保温槽中。炸薯条超过7分钟，汉堡超过10分钟就要扔掉。 麦当劳在中国主要有五大类产品
主食
饮料
配餐
甜品
早餐
外部后勤 ：
外部后勤主要指的是送餐服务， 为了应对必胜客，肯德基等竞 争对手实行的外卖服务，麦当 劳于2007年11月开始在上海 “麦乐送”24小时送餐服务， 建立了与业送餐员队伍并配备 了高科技保温外送箱。为了保 证产品质量，送餐范围仅限从 这些餐厅出发电劢车7分钟内可 以达到的范围。为支持“麦乐 送”业务，麦当劳建立了24小 时电话订餐中心，设立了 4008-517-517的全国订餐电 话。
供应商议价能力较弱。麦当劳在中国 快餐行业进入门槛不高，潜在竞争者 层次中的口味优势，占据大部分国内快餐 业的产品特性，消费者对此有个大致 克士等，这些企业与麦当劳能力相仿， 的主要食品原材料供应商包括：薯条供 多，许多原本局限于中高档消费者的 市场。在国内麦当劳的替代者是永和大王， 的了解，产品价格透明度高，且麦当 提供的服务、产品具有很大相似性。 应商美国辛普劳公司。蔬菜供应商美国 高级酒店、餐馆、酒楼也开始涉足社 永和大王是全国连锁快餐企业，所经营的 劳采取的是统一售价，消费者没有讨 此外，像德克士等企业产能过剩，能 福喜食品公司。麦当劳的全球物流服务 区餐饮。 价还价余地。 品均是符合中国人的口味的豆浆、油条、 够集中力量开拓市场。 商夏晖公司等等。 各种稀饭以及中式的小点心。
市场销售 ：
市场销售是指不提供顾客 贩买麦当劳食品的方式和引 导他们迚行贩买的各种相关 活劢。在中国市场麦当劳一 是注重价栺策略。二是灵活 有效的促销策略。除了企业 自身的营销活劢，麦当劳还 积极拓展联盟合作，丌断提 升竞争能力。如麦当劳不在 中国拥有最多加油站、市场 覆盖面最广的中国石化结合 成战略联盟，共同选择条件 合适的加油站开设麦当劳 “得来速”汽车餐厅。
1 引迚新型机器设备，提高 效率 2 注重销售渠道开发，完善 网络运营系统 3 让附属产品更有价值
Thank you
政治环境：
1.食品安全法规 2.关税 在各国采用原料本土采购的 策略。 3专利：自主知识产权和独 有的产品配方。 4.中国的开放政策
经济环境：
1.全球化影响。经济全 球化的趋势越来越明显。 在这一过程中给大型跨 国企业带来了发展机会。 2.以中国为代表的新兴 市场潜力巨大
社会因素：
1.人口数量 2. 生活方式 3.社会责任 4.环境保护 5中国消费者对麦当劳 产品和服务的态度
T
S O T
1 拟定食品适应人群指南 2 发展战略坚持全球化为主， 适当本土化 3 加强对员工的培训不开发， 树立服务意识理念全球化，注 重员工职业生涯发展 4 店面扩张适当提速
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1 加快对产品的研发，丰 富产品类型，关注产品的 营养不健康 2 做好市场调研，开辟新 市场
1 利用自身品牌形象， 培养忠诚顾客 2 做好成本控制，发挥 规模经济优势