彼得·德鲁克 做正确的事,用正确的方法去做

做正确的事，用正确的方法去做
——效能（有效性）+效率
主讲:****
一、效率、效能（有效性）
效率：所谓效率，可以说是把事情做对（to do things right）能 力，对“体力工作”者而言，我们所重视的只是“效率”， 体力工作 的成果，通常可以用数量和质量来衡量。
效能（有效性）：只是“知识工作者”(管理者)的一种特殊技能，是 指做对的事情（to get right things dones），就是使能力和知识 资源产生更多更好的手段。
以上这些就是管理者卓有成效的要素，也是本书的主题。
五、张瑞敏学习有效性心得
(一)企业的管理必须有效，否则企业无法生存。
“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。” “日清”工作法，即“日事日毕，日清日高”，将每项工作的目标落实到每人、 每天，形成“事事有人管，人人都管事”的氛围。
六、包政学习有效性的心得
（二）在贡献上下工夫
每个管理者都应该把数据、事实、知识、判断、对策、指挥、直觉 或经验，贡献给自己的上司。 区分责任的六个阶梯 责任阶梯有六个等级,不同等级分担责任大小不一. 等级六:不承担任何责任,问题抛给对方; 等级五:请对方来解决问题,自己观看学习,以便下次自己可以解决; 等级四:向对方描述问题,分析问题结构; 等级三: 向对方提出几个想法,请他作选择; 等级二: 向对方提出几个想法,以及自己建议采取哪种方法; 等级一:考虑各个选项并作出决定,然后通知对方.
四、五项需养成的习惯
下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：
1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系 统地工作，来善用这有限的时间。 2、有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会 一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人 期望我做出什么成果？” 3、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。 他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会 去做自己做不了的事。 4、有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效 就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们 知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会 一事无成。 5、最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处理的条理和秩序 问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意 见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错 误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战 略，而不是令人眼花缭乱的战术。
我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们 。其本人必须自己管理自己，自觉地完成任务、作出贡献、追求工作 效益。
谁是管理者：在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭其 职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因尔能实质影响该组织的经 营能力及达成的成果，那么他就是一名管理者。
二、效率和效能的关系
不识庐山真面目，只缘身在此山中。 第二个决策要领是：确定目标及其边界条件。任何一项决策都必须
明确目标，弄清楚为什么要做这件事情？很多管理者，他们的眼界往往被偏见 所蒙蔽；当“事实和证据”与“信念和观念”相抵触的时ห้องสมุดไป่ตู้更是这样，对事实 不理不睬，熟视无睹。这就决定了有效的决策不能从收集“事实”出发，而是 从“见解”出发——“见解”就是未经检验的“假设”。
六、包政学习有效性的心得
（四）重要的事情优先
孔子曰：“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。”有效的管理者总是先做重要的事 情，所谓“要事优先”；而且，一次只做一件事情，所谓“一心不可二用”，或“不同时捕捉 两只兔子”。忙忙碌碌、一事无成的人，往往低估做成一件事情所需要的时间，且喜欢同时做 几件事情；所谓“眉毛胡子一把抓”，乱了章法，乱了方寸，乱了阵脚。 一个管理者的“时间”是有限的，相对于要做的贡献来说，时间更是有限。必须“抓大放小 ”，分清“轻得缓急”，选择关键的事情去做；尤其要抓住关键，做成一件事情，进入良性循 环，一顺百顺。不然，所有事情都会变得紧急，麻烦接踵而来，管理者就会被现实的压力牵着 鼻子走，陷入恶性循环之中，最终成为紧急事务的“处理者”，而不是谋定而动、举重若轻的 “管理者”。 无论一个管理者多么睿智、多么有远见卓识，总是要受到时间和空间的限制。过去的一切终 究会过时或不合时宜，必须予以扬弃。管理者必须定期检讨，一旦确认某些事情没有继续做下 去的必要，就应该予以终止，转向更有价值的事情。 摆脱过去或终止一件没有价值的事情并不容易。这类事情往往代表着过去的辉煌和成就，也 关系着当事者的口碑、情感和面子。终止这些事情没有好的办法，需要非常的勇气和决心。
◆“在错误的事情上穷折腾”，或“花钱折腾人”。 ◆管理者的有效性，强调的是“做正确的事情，把事情做正确”；强调 的是“按时做完自己该做的事情并产生成果”。
六、包政学习有效性的心得
（一）善用有限的时间
管理者有效性的基础： ●记录时间 ●管理时间 ●统一安排时间 时间的供给，丝毫没有弹性。不管时间的需求有多大，供给绝不可 能增加。时间的供需没有价格可资调节，也无法绘制边际效用曲线。 而且，时间稍纵即逝，根本无法贮存。昨天的时间过去了，永远不再 回来。所以，时间永远是最短缺的。
彼得·德鲁克所说：“对企业而言，不可缺少的是效能，而非效 率。”效能就是只做正确的事。效能不同于效率，倘若只具备 效率而忽视效能，就意味着你的努力可能会成为无用功，你的 问题到头来并没有得到有效的解决。
“效率是‘以正确的方式做事’，而效能则是‘做正确的事 ’。效率和效能不应偏废，但这并不意味着效率和效能具有同 样的重要性。我们当然希望同时提高效率和效能，但在效率与 效能无法兼得时，我们首先应着眼于效能，然后再设法提高效 率。”
三、彼得·德鲁克
彼得.德鲁克：1909年生于维也纳,1937年移 居美国,终身以教书、著书和咨询为业，是当代 国际上最著名的管理学家，被称为“大师中的 大师”。曾任美国银行和保险公司组成的财团 的经济学者，美国通用、克莱斯勒公司、IBM 公司等大企业管理顾问。《管理的实践》（ 1954）一书奠定了他作为管理学科开创者的 地 位 ， 而 << 卓 有 成 效 的 管 理 者 >> （ 1966 年 ）已成为全球管理者必读的经典.2002年6月, 美国总统布什宣布彼得.德鲁克成为当年“总统 自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得 的最高荣誉。
六、包政学习有效性的心得
（五）有效决策的要点
第一个决策要领是：弄清决策事项的性质。有效的决策者绝不会就
事论事寻找对策或方案，而总是把遇到的麻烦当作表面现象，相信真正的问题 一定隐藏在背后；必须设法弄清楚事实，弄清楚这是一件什么事情，弄清楚事 情的本质和全貌；然后形成思想观念，形成所谓的“高层次概念性认识”；最 后从高层次观念入手，寻求解决问题的系统方案。
(二)没有组织和个人在管理上相辅相成的有效性，就难以应对信息
化时代的挑战。
“在组织而言，需要个人提供其贡献，在个人而言，需要组织作为达到个人目的 的工具”。 正如德鲁克所言，“总有人单独作战，无一部属，然而仍不失为管理者。”
(三)管理者都应该学会有效性，这是成为一名有效管理者的必经之 路。
“有效性虽然人人可学，但却无人可教。” “借来的火，点不亮自己的心灵。” 创新-求是-创新
六、包政学习有效性的心得
（三）善于用人的长处
◆管理者要学会容忍他人的短处，而不要企图使人成为“完人”或“全才 ”。有才能者往往自视甚高，以自我为中心，但这并不会影响这个人成为有作 为的人或伟人。只有当一个人的短处影响到其优势发挥的时候，才应该考虑如 何予以限制，或予以帮助和弥补。 ◆一个组织可以容忍一个人的短处，但绝不可以容忍一个人的“恶劣品行或腐 败”，绝不能任用“缺乏良知和良心”的人。 ◆有一条不成文的法则，即帮助上司晋升是下属成功的捷径。 ◆千万不要勉强上司做不擅长的事情，也不要企图改变上司，抱怨上司的短处 。上司一定有过人之处，有自己的一套有效的方式、习惯和方法。下属必须据 此改变或调整自己的方式和方法，以协助上司，发挥上司的长处，从而使上下 一致，为整体绩效做出贡献。 ◆必须找到自己可以做而且值得做的事，弄清自己的有效工作“习惯”，不需 刻意模仿他人，只做自己擅长、别人却感到困难的事情。
六、包政学习有效性的心得
◆“管理有效性”的关键，不在于有效地“管理别人”，而在于有效地 “管理自己”；不在于“如何管理他人”，而在于“如何管理自己”
◆ “通过他人对企业的最终成果产生影响的人”，视同为“管理者”这包 括各级经理人员和各类专业人员。
◆管理者的价值不在于任劳任怨、埋头苦干、服从领导或听命于上司， 也不在于提供各种精专的知识、工具、观念和术语，更不在于职称、头衔 或地位，而在于依靠自身的知识、才干和贡献意识，促进组织产生成果。