装饰企业商业模式(金螳螂)

装饰企业商业模式

金螳螂：跟着国际酒店打天下

设计驱动施工+工厂化

1.3万亿元的年市场容量，且每年以10%以上的速度快速膨胀，但行业集中度CR4（行业前4企业的市场占有率）仅约1%—“大行业，小企业”是目前建筑装饰行业的典型特点。在装饰行业分散化、恶性竞争、游击战盛行的背景下，行业集中度提升的马拉松竞赛才刚刚开始，金螳螂等一批企业凭借和以往装饰企业不太相同的运营模式获得了较快增长，有望获得发展先机。

金螳螂依托国际连锁酒店在中国的扩张尚处于第三次浪潮的契机，重点开展高端酒店装修装饰业务，形成渠道化建设，这与传统企业的游击队作战显著区分，2007年其酒店类装修收入占比约40%；而当住宅精装修逐步进入全面发展期之时，金螳螂又在该领域发力，迅速将这一业务的收入占比提升至16%。

在集团业务获得较大规模的业务总量之后，金螳螂运用以设计驱动施工的设计施工一体化模式，一来享受一定的设计溢价，从而提升了毛利；二来以设计赢得客户，并进而带来施工业务，凭借日益强化的品牌效应摆脱装饰行业“业务随着项目承接人员流失而流失”的魔咒。同时，金螳螂以工厂化生产、装配化施工形成标准化生产、降低原材料成本，以部品部件的质量来保证整体施工质量，加快资金周转。金螳螂再次与传统企业的以施工为主、现场施工的做法显著区分，形成了领先优势。

研究表明，上市前金螳螂以设计带动施工的模式使其具有“智力型”企业的轻资产运营模式。2006年其固定资产仅占总资产的5.27%，而净资产收益率（ROE）在上市之前高达30%以上。然而随着工厂化的推进，金螳螂不断介入产业链的上游，因而也使其具有生产型企业的特征，固定资产投入和原材料存货增多，从而压低了资本回报率。??本刊研究员文芳/文本刊李凌对本文有贡献

金螳螂的主要业务是为公共建筑提供配套装饰服务，其中以与香格里拉等国际连锁酒店集团的合作为最多，目前高档酒店的装修业务收入是公司最重要的利润来源，相比于企业集团类（包括写字楼）30%的份额，酒店类从2006年的31%提升到2007年的大约40%份额，并有望继续提高到50%。随着国际酒店在中国的攻城掠地，金螳螂的业务迅速向上海、北京、广州、深圳等一线大城市蔓延，省外业务占比呈现爆炸式增长，贡献的营业收入从2003年的11%蹿升至2007年的41%。2007年其省外业务营业收入达到14亿元，同比增幅高达268.9%，带动其总营业收入95%以上的年增长。

在金螳螂的酒店客户名单上，除了香格里拉外，还有索菲特、万豪国际酒店集团（Marriott）、世茂、艾美、喜来登酒店（Sheridan）和文华等国际连锁酒店巨头，而拥有众多品牌的喜达屋也即将加入这一名单。金螳螂合作最多的是香格里拉，二者在浦东、青岛、中山、长春、

西安、成都、苏州、南京、乌鲁木齐和常州等近10个项目上合作过。

由于国际酒店集团通常对旗下酒店的装饰风格及其文化蕴含都保持统一风格，这使得它们在扩张时更趋向于选择同一家装饰公司。

更为重要的是，与国际酒店合作拥有三大优势。一是享受较高的毛利。国际连锁酒店非常注重装饰的品质，愿意为设计和施工质量支付一定溢价。二是收入相对阳光化。国内建筑装饰行业普遍存在黑单和回扣现象，而国际酒店集团的收支相对阳光化，这减少了装饰企业的灰色成本，并保证其应收账款的及时回收和计提呆账坏账的减少。事实上，金螳螂70%以上的装修工程费用不存在拖欠情况。三是酒店N次装修保证业务的可持续性。酒店需要不断更新内饰和外观来提升消费者的感官吸引力，其装修存续时间较短。行业经验表明，酒店装修一般5-7年更新一次，比其他公共建筑10年的更新期更短。N次装修提供了后续业务来源，且每次装修在工程造价上与首次装修相差不大。有公开资料显示，广田装饰公司承建的京基大梅沙喜来登酒店的总装饰造价为1.4亿元，面积为8.14万平方米，单价为1720元/平方米，而国际连锁酒店规模相当、装修等级类似，可假设每家酒店平均1亿元的装修工程造价，以经营期限为30年计算，每家五星酒店都能贡献4-6次的装修业务，可为装饰公司带来4-6亿元的营业收入。相关统计数据也显示，饭店和宾馆新建和改造的年装修工程量就达500亿元左右。

因此，对金螳螂等装饰公司而言，能够与国际连锁酒店达成合作不仅意味着可锁定长期增长预期，同时也使得其扩张模式具有了可复制的客观基础。

除了大环境之外，金螳螂在行业集中集极低、几乎处于无序化竞争的装饰行业中先人一步，率先登陆中小板的原因，在于其以可快速复制的扩张模式为中轴、以设计驱动施工和工厂化生产装配化施工为两翼的创新型商业模式。而其设计施工一体化规避了人（设计师和项目经理）的风险，而工厂化规避了物（原材料）的风险，有效保证了施工质量。设计先导和工厂化最大限度地保证了项目的标准化运营，从而使得其商业模式具有可复制性。

设计驱动施工

在国际建筑施工行业，由设计驱动施工的设计施工一体化模式盛行，原因在于装饰设计包含较多设计师个性化元素，设计施工由同一家公司完成有利于设计理念的贯彻始终，中信证券分析师潘建平认为，“设计是装饰业的核心竞争力，与传统民用建筑施工相比，建筑装饰企业的毛利率水平较高，主要原因就是设计溢价”。

事实上，金螳螂毛利率约18%，较传统建筑施工企业的约7%高出了2倍多，而设计30%左右的毛利率又远高于装饰施工 15-19%的毛利率。近年来装饰在建筑工程总造价中的比例不断攀升，在有些高档建筑中甚至已占到40%左右，也充分体现了设计的附加值。

2007年金螳螂70%以上的设计订单都是客户主动上门，而设计订单中70%左右又能为公司带来施工订单，这说明公司有相当部分的施工业务是被动承接的。可见，在“设计先导”的模式之下，金螳螂以设计赢得客户，进而带来施工业务，无须过多依赖业务承接人员，业务掌握在公司手中，而非业务承接人员手中，随着公司设计业务的不断增多和品牌效应的加强，有望摆脱了装饰行业“业务随着人才流失而流失”的魔咒。

松散式管理预留设计师创意空间，

股权激励锻造利益共同体

金螳螂在网罗和培养顶尖设计师上不遗余力，目前有超过600名的设计队伍，其中有20名“中国最具影响力设计师”，占全国总数的1/5，6名“全国有成就的资深室内设计师”和18名“杰出中青年设计师”。在2007年度室内设计十大新锐人物中，金螳螂占据了两名。

2007年12月，金螳螂携手苏州大学建立苏州大学金螳螂城市建设学院，梯级培养设计师人才。同时，又将目光投向海外，2003年在上海浦东成立由美国、香港和海归设计师组成的设计研发中心。

在对设计师的管理上，金螳螂采取类似电影导演和时尚业设计师的松散式管理方法。一方面，按专业分工进行团队管理，旗下600多名设计师按专业被分配到8个独立的设计公司（一公司到八公司）；另一方面，在各独立公司下面又设有专业事务所，专事高档酒店、展馆等公共工程、文化娱乐场所、医疗机构和外装幕墙等设计。值得一提的是，公司在设计一公司中，收编若干以个人名字命名的设计事务所，如王琼、姜亚洲、陈卫潭、朱伟刚和崔国宝设计事务所。这样的层级设置为设计师的个性舒展预留了空间。

公司的整体氛围也显示出对设计师创意的充分尊重，如在公司办公区600多名设计师分布的4个楼层，均由设计师自行设计，风格各异，在艺术创意与自由心灵方面对设计师给予强烈的心理暗示。

为了增强设计师粘性和减少人才流失率，2007年底，金螳螂启动首期定向增发授予管理层和9名核心技术人员共计200 万份股票期权，绑定设计师与公司的共同利益。

项目经理制取代挂靠制度，

建立设计师与项目承接人员之间的防火墙

在建筑行业，项目经理需要由有资质的建造师担任，而培养一位成熟的建造师需要3-5年。在建造师短缺的背景下，传统的建筑装饰公司多采取挂靠的形式招揽设计人员，实际上是将由项目承接人员（可能是项目经理，也可能就是设计师自己）根据承接的业务情况，决定组织和聘请设计和施工人员，进行项目的预算和决算。这种以项目承接人员为项目运营人的方式，基本是将设计人员、项目承接人员、项目运营人三个不同的主体三合一。在通常情况下，设计师既要“跑业务”，又要承担设计，以及施工组织和材料采购等事务，这样设计师成了“全能运动员”，集项目承接、设计、材料采购、施工管理于一身，这虽然在一定程度上减少人力资源成本，获得了短期经济利益，但潜藏较大的道德风险。这是装饰企业普遍存在“业务随业务人员流失而流失”恶果的根源，且对工程质量监控和公司品牌建设留下较大隐患。

金螳螂采取国际上流行的项目经理制度，执行直营模式。目前，公司已培养项目经理200余名。项目经理制的核心是将设计师与项目承接人员分隔开，在设计师与项目承接人员之间建立一道防火墙。承接项目后，公司交设计师设计，同时交由一个项目经理负责和组织工程项目的运营。这样，项目承接、设计、项目运营相对分离，仅将暖通和空调系统工程分包，在油漆、玻璃和不锈钢部件工程上则与施工队签订劳动承包合同。这样的制度设置，在保证设计质量、施工质量的同时，也大大减少了道德风险可能带来的业务流失。