浅析建筑业企业区域化经营发展模式
大型建筑施工企业区域管理模式研究
关键词 ： 施 工企业 ； 区域 管理
中图分类 号 ： ＴＢ 文献标 识码 ： Ａ 文章编 号 ： １ ６ ７ ２ — ３ １ ９ ８ （ ２ ０ １ ３ ） ０ ５ — ０ １ ７ ８ — ０ ２
作为现代 管理 学 的一个 分 支 ， 区域 管理 是 指根 据 实体 情 况 时 ， 总部职 能部 门可 能面 临处 理人 手 缺 、 赶 赴现 场 慢 、 实际， 在遵循 区域 目标模式 （ 或 区域 发 展道 路 ） 下谋 划 出 区 协调力度弱或 对现场不 熟悉 等问题 。这就 要求企 业在 加强 域性 的行 动纲领 ， 以 此 来 促 进 区 域 发 展 。从 更 广 泛 的 意 义 总 部 对 现 场 正 常 监 管 的 同 时 ， 还要 建立 一套工 作机 制 ， 对 现 来看， 区域管理 是建立在生产 要 素优化 、 创 新环 境 、 网络化 、 场管理 中的重大 事项 能够 高 效协 调 处理 ， 对 现 场 出 现 的 异 同一性与 合作协 同基 础之 上 ， 对 未 来 区 域 空 间 的 发 展 进 行 常 情 况 能 够 及 时 防 范 应 对 实 行 区 域 化 管 理 ， 可 以 对 较 为 规划 ， 并 通 过 项 目实 施 作 为 区 域 发 展 的 导 向 安 排 因 此 ， 区 分 散 的项 目进 行 有 效 管 控 。 区 域 负 责 人 专 注 于 某 一 区 域 的 域管理包 含两方 面 的构成 要 素 ： 一 是 涉 及 区 域 管 理 的 标 准 经营活 动 ， 可 以准 确掌 握 现场 信 息 ， 加大 现 场协 调 力度 ， 及 程序 ， 即 区域 未 来 发 展 的战 略 、 目标 模 式 和 由此 导 出 的 行 动 时 处 理 异 常 问 题 和 重 大 风 险 ， 有 效 解 决 信 息 不畅 、 行 动 缓
关于建筑企业如何做好市场开发和经营工作
关于建筑企业如何做好市场开发和经营工作发布时间：2021-09-10T23:18:22.047Z 来源：《基层建设》2021年第17期作者：刘阳[导读] 摘要：施工企业是我国国民经济的支柱型产业，它的发展和进步对于促进我国国民经济的发展和促进我国的现代化进步具有重要的现实意义。
中铁建工集团有限公司北京 100160摘要：施工企业是我国国民经济的支柱型产业，它的发展和进步对于促进我国国民经济的发展和促进我国的现代化进步具有重要的现实意义。
为此，我国建筑企业应加强市场开发工作，研究相关的优化经营策略，为建筑企业的可持续发展保驾护航。
目前，建筑市场竞争日趋激烈，作为现代建筑企业必须重视市场开发、经营管理工作，确立正确的发展方向，在实现自身可持续发展的同时，不断促进我国整体经济水平的提高。
为此，文章重点论述了我国建筑企业做好市场开发及经营工作的路径，供有关人士参考。
关键词：建筑企业；市场开发；经营1 建筑企业市场开发的必要性在建筑企业发展过程中，市场开发占有重要地位，因此，应给予足够的重视。
许多建筑企业在进行市场开发时，都具有以下特点：一是往往围绕着自己熟悉的业务领域。
施工企业要寻求长期发展，在新的市场环境下，必然要拓展业务；其次，由派遣负责人专门负责相应区域内的项目，以维护与当地政府及平台公司等重要客户的关系，并确保市场机会；建筑企业在开发市场时要充分了解社会的实际情况，明确市场发展目标，根据市场变化合理调整。
2、建筑企业市场开发与经营工作中存在的问题2.1市场开发与营销观念落后目前国内一些大中型建筑企业原来多是国有企业或者国有控股企业，受制度约束太强，决策程序复杂。
因此此类企业在市场开发和经营管理方面的重视程度明显不足，认知理念存在偏差，不能及时适应市场变化，错失良机。
伴随着市场经济制度的改革，越来越多的大中型建筑企业开始寻求变革，但是在市场开发和经营管理方面的认知仍旧较为浅显，例如所开展的市场活动、各类管理工作表现出松懈僵化的现状，无论是服务意识还是进取精神都极为匮乏，关于业务的洽谈仍旧停留在传统模式，和公众之间的互动以及服务意识建设方面发展缓慢。
新时期建筑企业市场营销策略分析
新时期建筑企业市场营销策略分析摘要：随着建筑行业的不断繁荣发展，越来越多的非建筑行业从业人员因为看好建筑工程施工经济效益，而争相跻身到建筑行业中来，从而促使建筑行业市场竞争愈演愈烈，在这样的形势下，建筑施工企业要想站稳脚跟并开拓更大市场空间，就需要在不断优化施工管理和提升建筑工程施工整体实力的同时，充分意识到市场营销对企业运营和发展的重大影响，紧跟时代发展形势合理更新市场营销理念。
下面的文章主要探讨新时期建筑企业市场营销策略，以供相关企业参考。
关键词：建筑；企业；市场营销策略引言在改进与创新已经成为各领域域发展源动力的新时期，建筑行业日渐严酷的竞争环境，促使各家建筑企业不约而同的面对着越来越大的生存和发展压力，因此如何有效提升企业综合竞争能力，成为建筑企业考虑的重要问题，由于当前的建筑市场已经趋于饱和状态，市场营销能力在企业运营发展中发挥的作用越来越关键，这就要求建筑企业不断改进创新市场营销手段，以市场实际需求为参考，合理探索强化和优化市场营销的有效策略，以便借此助力自身企业的健康长远发展。
一、建筑施工公司市场营销特点（一）建筑业市场竞争激烈在过去一段时期，各级政府对基础设施建设的关注度越来越大，对基建工程给予了大量资金支持。
根据相关研究数据可知，中国建筑行业合同额2021 年前3 季度建筑业新签订单 21.9 万亿元，同增 7.8%，随着经济的高速发展，建筑业市场份额逐渐增加，合同金额也呈现出逐年增加的趋势。
在现阶段，很多工程项目的合同金额少则数千万、多则几十亿。
在这种背景下，建筑工程项目的建设过程中会涉及到不同主体的权益，并且面临着异常激烈的竞标活动。
在通常情况下，由于业主对建筑物施工提出了明确的标准，因此使得建设公司往往难以提供具备明显优势的施工方案。
而这导致建筑物不会受到建设公司的很大影响，进而为中标带来了一定难度。
同时，由于市场规模较大，导致每年都有大量建设公司涌入市场，进而催生出了不同规模的建设公司，使得建筑市场竞争更加激烈，并且在一定程度上对市场秩序造成了威胁。
如何做好建筑企业市场开发与经营工作
如何做好建筑企业市场开发与经营工作摘要：随着经济的高速发展以及建筑用房的逐渐饱和，建筑市场的利润空间日益缩小，市场竞争越发激烈。
面对这种情况，建筑企业必须从各方面发挥己身的潜力，挖掘能够给自身发展带来利益的所有可能，从而保证在激烈的竞争中能够站稳脚跟甚至继续前进。
因此，市场开发和经营工作的重要性便不言而喻。
关键词：建筑企业；市场开发；经营工作一、建筑企业经营项目管理现状（一）管理模式在施工企业的经营管理模式中，管理目标和管理方法是非常重要的。
将传统的监测项目转化为以潜力开发项目为主、保持人力资本增值主体机制、整合整体价值、将人力资本转化为人力资源结构的授权管理模式。
此外，建筑企业的合作模式也逐渐从传统的单一合作体系向国际战略联盟结构转变。
要有效执行规章制度和管理要求，提高自我管理价值和整体经营战略，实现变革目标，有效降低变革风险。
（二）成本管理在传统的施工企业管理机制中，成本管理是决定市场份额和管理效果的重要因素。
因此，企业有必要结合实际需要和管理目标，保持有效的成本管理机制，从而有效提高建筑市场的发展效果。
目前，我国建筑企业在建立成本管理结构后，以降低成本为基本目标，整合应用模式，有效降低工程直接成本，从而提高企业管理体系的健全性和完整性。
二、建筑企业市场开发的策略（一）完善企业市场经营开发体系和经营队伍要做好企业的市场开发工作，我国建筑企业首先应做的是建立并完善企业的市场经营开发体系，并建立专业的经营队伍。
（1）建筑企业要重视市场的区域化经营，在各个区域都建立专业的经营队伍，做好区域性市场开发工作;(2）建筑企业要不断优化自身结构，注意维护企业的新市场；（3）建筑企业的区域负责人要注意在掌握可靠信息的同时，掌握联营分包信息、劳动力市场资源和相关的社会资源的信息，完善市场经营开发体系，最终实现各区域之间的信息共享；（4）建筑企业要加强对经营队伍员工素质的考察，并通过定期开展培训等方式不断提高企业市场经营开发人员的专业素质和综合能力。
浅谈建筑企业如何推进区域化发展
浅谈建筑企业如何推进区域化发展范本一：正文：一、引言建筑企业是国民经济的重要支柱之一，对于一个国家的经济发展起着关键作用。
近年来，随着经济全球化的不断加深，建筑企业也面临着越来越多的挑战和机遇。
区域化发展成为了建筑企业的必然选择，本文将从几个方面来探讨建筑企业如何推进区域化发展。
二、背景分析1. 当前建筑企业面临的问题建筑企业在面对市场竞争和政策变化时，常常面临投资风险、技术瓶颈、人才短缺等问题。
2. 区域化发展的意义通过区域化发展，建筑企业可以实现资源整合、合作共赢，从而提高核心竞争力和市场占有率。
三、区域化发展的重要性1. 利用资源优势通过区域化发展，建筑企业可以更好地利用当地的资源优势，扩大市场份额。
2. 实现规模经济效应建筑企业通过区域化发展，可以实现规模经济效应，提高生产效率，降低成本。
3. 缓解市场竞争压力在区域化发展的过程中，建筑企业可以分散市场竞争压力，降低风险。
四、推进区域化发展的策略1. 加强市场调研建筑企业在推进区域化发展前，需要进行充分的市场调研，了解当地的市场需求和竞争情况。
2. 建立合作伙伴关系建筑企业在区域化发展过程中，可以与当地的企业建立合作伙伴关系，实现资源共享、互利共赢。
3. 培养本地人才建筑企业在区域化发展过程中，需要培养本地的人才，了解当地的文化和习俗，提高适应能力。
五、风险和挑战1. 地方政策的变化在区域化发展过程中，建筑企业需要面对地方政策的变化，可能会影响到企业的发展计划。
2. 市场竞争的加剧区域化发展不仅可以带来机遇，也会带来更多的竞争，建筑企业需要准备应对市场竞争的挑战。
六、总结通过区域化发展，建筑企业可以更好地利用资源优势、实现规模经济效应、缓解市场竞争压力。
在推进区域化发展过程中，建筑企业需要加强市场调研、建立合作伙伴关系、培养本地人才等策略。
附件：1. 市场调研报告2. 区域化发展计划3. 合作伙伴合同法律名词及注释：1. 建筑企业：从事建筑工程和相关领域的企业，包括设计、施工、材料供应等。
施工企业“一带多”区域项目群管理模式
MANAGEMENTPRACTICE管理实践施工企业“一带多”区域项目群管理模式创造单位：中国水利水电第十四工程局有限公司主 创 人：张春洪 雷建国创 造 人：张 祥 杨进华 郭际矗 陈 琳［摘 要］“十三五”期间，我国建筑施工企业在一定程度上存在工程建设组织方式落后、项目管理机制不健全、质量安全事故时有发生、企业核心竞争力不强、市场违法违规行为较多等诸多问题，传统的项目生产组织方式、管理模式难以支撑建筑施工企业实现转型升级和高质量发展的要求，亟待寻求能够提升企业发展质量和经济效益的项目管理模式。
中国水电十四局通过全面深化改革，多方论证梳理，总结管理实践，破解以往区域市场内多个项目部“各自为政”局面，构建起“以大统小、集约管理、资源共享、协同经营”区域化项目群管理模式，在项目群战略目标引领下，不断加快产业升级，推动管理模式创新，塑造“中国建造”品牌，由传统的“一对一”项目管理模式，改革发展为“一带多”的“项目群”管理模式，有效提高了项目履约和降本增效的能力，为大型建筑施工企业打造精简高效的项目管理模式提供了很好的借鉴。
［关键词］国有建筑施工企业；项目群管理模式；资源共享一、前言中国水利水电第十四工程局有限公司（简称“水电十四局”）成立于1954年，是国务院国资委直属央企中国电力建设集团有限公司（简称“中国电建”）的控股子公司，拥有水利水电工程施工总承包特级、市政公用工程、建筑工程和机电工程施工总承包一级、隧道工程专业承包一级、工程设计水利行业甲级等资质。
自成立以来，水电十四局大力实施“大土木、大建筑”战略，在水利、公路、铁路、地铁、市政、环保、电力、水环境治理等领域承建了多项工程，为国家建设谱写了上百篇煌煌巨制，已初步建设成集投融资、设计、施工、管理、运营于一体的中国电建骨干子企业，先后摘取鲁班奖、詹天佑奖、大禹奖以及各级优质工程奖百余项，具备多领域、全产业链服务的雄厚实力，被誉为“地下铁军”“水电劲旅”。
浅谈区域经营开发中心的建设
浅谈区域经营开发中心的建设前言：随着当前基础建设行业的竞争日趋激烈，市场经营开发的压力也越来越大，转变传统经营开发模式及思路，逐步探索新的经营开发模式，是适应企业发展的需求，是适应时代发展的需求。
本文通过借鉴已成功的满别项目、包茂项目、呼市三环项目及苏化项目，从区域经营开发中心建设的背景，必要性，特点，可行性及效益等几个方面简要阐述了区域经营开发中心的建设。
一、建设区域经营开发中心的背景近年来，国家传统基础建设的份额逐渐饱和，竞争日趋激烈，相对有限的工程项目，施工企业的利润空间一步步被压缩，长期以来的传统项目优势也慢慢丧失，使得施工企业必须依赖市场开拓才能增大经营空间，获得发展机遇。
如何在日趋激烈的市场竞争中承揽到工程项目，在各个区域市场占据一定的份额，抓住机遇做大做强企业，涉及到企业的体制、实力、信誉、整体管理水平、市场开发力度、投标策略等诸多因素，其中市场开发作为重要一环，具有举足轻重的作用。
在这样的背景下，施工企业就必须通过改变传统经营开发模式，探索新的经营开发模式，主动参与到市场竞争中，建设区域经营开发中心这种经营理念应运而生。
2015年，随着内蒙二满项目的落地，公司在内蒙古片区先后开发了满别项目，包茂项目，呼市三环项目，苏化项目。
正是这种区域经营开发的理念，以点带面，使得企业在市场开发中处于领跑地位，增强了企业的市场竞争力。
二、建设区域经营开发中心的必要性由于国内基础建设领域的地区不平衡性，这就需要施工企业改变传统经营思路，因地制宜，适时而动，否则就会出现市场开发局面混乱的情况，最终可能导致各个地区项目开发竹篮打水一场空。
鉴于此，施工企业需要依据国家相应政策及市场形势，调整策略，在某一区域集中自身优势，及时总结，加强区域片区交流，取长补短。
建设区域化经营中心就是其中核心关键，是枢纽。
借助二满项目的战略优势，到满别项目的落地，包茂项目的落地，呼市三环项目的落地，再到苏化项目的开发落地，短短2年的时间就在内蒙古片区开发额度达87.5亿元。
建筑施工企业区域管理模式的优化探索
建筑施工企业区域管理模式的优化探索摘要：随着建筑行业竞争的日益激烈，建筑企业在发展扩大规模的同时，对项目管理提出了巨大挑战，尤其是项目的成本管理、利润管理、效益管理问题特别突出，基于人力资源严重紧缺的现状，以及企业提质增效的迫切要求，施工企业推行了区域管理模式成为必然趋势，现对区域项目管理模式进行优化的探索。
关键词：建筑施工企业；区域管理；模式；探索一、当前区域化管理工作运行存在的不足（1）缺少成熟的管理制度作为执行依据。
目前，施工企业实行区域化管理，具体管理工作主要还是依靠前期试点形成的经验总结来执行，成熟的管理制度还未正式出台。
区域项目部与各子项目责、权、利的关系，区域项目部的管理费用摊销，以及实行区域化管理的工作内容和管理模式等都需要具体的管理制度来明确。
（2）缺少配套的薪酬、绩效考核等制度。
目前，施工企业实行的区域化管理，是依托区域内某一个子项目部设置，区域项目部管理人员从区域各子项目部抽调。
但由于区域项目部并不是实体项目部，不直接负责工程项目施工生产，不能产生经济效益，这就造成区域项目部员工工资无从发放。
同时，区域项目部员工的绩效考核是由区域项目部自行组织考核，或者是由区域各子项目共同打分考核并未明确。
区域项目部职能部门负责区域内所有项目业务工作的审核指导，工资、绩效等不明确，极易影响员工工作积极性，或造成对区域内子项目关注指导程度的不平衡。
（3）缺少成熟的管理人才。
实行区域化管理，区域项目部职能部门的管理人员要对区域内全部子项目的业务工作进行集中管控，不仅增加了工作量，也对区域项目部管理人员的工作能力、经验、工作效率提出了更高要求。
但目前各专业系统普遍缺乏经验丰富、能力突出的管理人员，加上新中标项目数量的不断增加，难以满足区域化管理的人才需求。
二、区域化管理工作开展情况为深入挖潜增效，从早些年开始，建筑企业在区域布局、推行区域化项目管理，也在一定程度上破解了企业发展面临的管理难题，为企业进一步做大做强，实现优质发展找到了一条可行的道路。
工程建筑行业发展现状及对策研究粟钒峰
工程建筑行业发展现状及对策研究粟钒峰发布时间：2021-12-27T05:56:09.501Z 来源：基层建设2021年第27期作者：粟钒峰[导读] 建筑行业在我国经济发展中占较大的比重，但目前发展受到阻碍。
本文主要通过分析目前我国建筑行业的发展现状，结合影响行业发展的因素，进而分析建筑行业的主要发展趋势，中建三局集团华南有限公司广东省广州市 510000摘要：建筑行业在我国经济发展中占较大的比重，但目前发展受到阻碍。
本文主要通过分析目前我国建筑行业的发展现状，结合影响行业发展的因素，进而分析建筑行业的主要发展趋势，从不同的方面提出发展对策。
关键词：发展现状；装配式建筑；基建 REITs 近年来，我国的建筑行业取得了巨大的成就，但从整体上看，大而不强，还停留在“手工业”时代。
建筑行业想要更稳健的增长，需要调整结构，促进改革。
1.发展现状1.1 粗放式发展向集约型发展我国传统的建筑生产过程与方式较为粗放，大部分施工现场管理无序，一方面造成钢材、水泥以及水资源严重浪费；另一方面环境脏乱差，生产过程中产生的扬尘也往往成为城市里可吸入颗粒物的重要污染源。
近两年处于“不得已改革”的阶段，目前行业内需要一种变革能减少返工、误工带来的材料浪费的规模化、集约式生产方式，达到有效节约耗材、降低能耗并减少建筑废弃物的目的，随着国家相应政策的公布，建筑行业会逐渐淘汰黑色利益和粗放式设计施工。
1.2 建筑行业市场竞争加剧按市场经济的规律，每个行业都要最终走向平均利润。
国家政策导向，最明显的就是城镇化进程。
建筑行业每年的总产值基本等同于城镇化率年的新增量。
当一个国家的城市化率达到 80%以上，房地产业就会大幅萎缩。
中国山地多，预估城市化率只能达到 75%左右，发展期更短，意味着实际上的潜在有效市场不多。
按照目前每年 1.25%的增速预估，2025 年城市化率 68.6%， 2035 城市化率将达到 81.1%。
随着国家发展战略的进一步实施，建筑行业现在已经进入全面竞争的阶段，回看欧美日韩等发达国家的行业发展现状，建筑行业在日后必然沦为夕阳产业，建筑行业已经不像之前房地产疯狂时那样暴利，还在市场上活跃的单位之间的竞争也越来越激烈，建筑行业会出现大企业利润下降，小企业退出市场的狼狈局面。
如何做好建筑企业市场开发与经营工作
如何做好建筑企业市场开发与经营工作摘要：建筑行业是支撑国民经济增长的重要产业，对于促进我国经济发展、国家现代化建设都具有重要意义。
所以，我国的建筑施工单位应该不断强化市场开发与经营，通过有效措施完善经营管理，促进建筑企业的长期、稳定、可持续性发展。
文章主要对建筑企业市场竞争开发与经营工作进行分析，提出市场开发与经营策略，以期为我国建筑企业发展提供借鉴作用。
关键词：建筑企业；市场开发；经营引言在建筑市场竞争日益激烈的环境下，采用传统经营管理理念的建筑施工企业不仅不能够获得经济效益，还有可能在激烈的市场竞争中日渐式微。
因此建筑施工企业要想在新的市场环境下赢得更多的市场份额，必须做好对企业的经济管理。
同样地在探索建筑施工企业的经营优化管理策略中可以提取普适的规律和解决对策，以供相关企业参考借鉴。
1建筑企业经营与市场开发建筑企业的经营质量和建筑企业的成本等因素有非常重要的关系。
如果建筑企业的经营质量不高，那么建筑企业的竞争力就不够强。
因此，只有让建筑企业提高自己的经营管理工作。
首先，拥有一个清晰的经营理念非常重要，经营理念必须要有一定的科学性。
现在建筑企业的发展方向就是市场化，市场化也可以进一步提高建筑企业的核心竞争力。
在建筑企业内部，做好市场化，也就意味着能够进一步降低经营可能会产生的风险，降低风险的方式主要是通过整合市场资源和优化配置资源等。
除此之外，为了提高社会的需求度，建筑企业应当提高相关工作人员的综合素质，让企业的经营水平得到进一步的提升，真正做到以人为本，提高建筑工程的质量。
并且良好的服务意识也非常重要。
如果在竣工验收后期发生了问题，应该找到发生问题的原因，并解决这些问题，防止这些问题发酵，提高企业的信誉程度。
2如何做好建筑企业市场开发与经营工作2.1产品营销策略任何企业的经营都是对其企业内产品的营销，因此，在建筑企业营销过程中，也要注重产品营销模式。
首先，建筑企业要针对自身的发展方向以及市场的发展规律，去探索出自身产品营销模式。
关于建筑施工企业加强区域经营开发的几点思考
关于建筑施工企业加强区域经营开发的几点思考摘要：为了促进建筑施工企业的进一步发展，应当将区域市场开发放在重要的位置，不断增强施工企业的市场开发效率与开发策略，与企业当前各项发展要素有效结合，本文介绍了当前施工企业区域市场经营的相关内容，分析施工企业进行区域经营开发的策略，对促进施工企业的进一步经营提供了参考意见。
关键词：施工企业；区域经营开发；费用控制；市场拓展建筑工程行业是一种外向型发展产业，具有多项发展要素，对社会提供了大量的就业机会，一个区域内的建筑工程项目往往是有限的，因此为了促进建筑工程企业持续不断地盈利，要求企业不断加强区域市场开发，将发展眼光放眼于多个发展区域，增强企业区域市场发展份额，以此促进企业在激烈的市场竞争中赢得发展空间，增强企业在区域市场中的信用。
建筑企业区域经营开发往往受到企业本身视力、市场信用、区域市场开发力度、企业发展体制、工程项目投资策略、企业管理水平等多种要素的影响，为了促进企业区域市场开发，要求建筑企业不断拓展区域市场，在当前激烈的建筑工程发展项目中获得更多的工程项目。
1.企业区域经营概述区域经营与开发在建筑企业管理与施工过程中经常被应用，指的是建筑施工企业在管理过程中将潜在市场分为几个不同的区域，以此构建不同的经营区域，由企业派驻不同的管理人员进行分别管理的一种经营方式。
区域经营人员负责公司在该区域内的各项经营事务，包括建筑公司各个类型工程承包、建筑工程市场维护等内容。
建筑企业区域经营管理与维护过程中往往设置统一的管理机构、平台等，并设置专门的管理费用，是当前市场经营运作的重要方式之一。
负责该辖区内部建筑工程相关经营业务，对招投标文件进行分化与管理，对该区域市场经营情况进行精准分析与预测，把握市场发展规律，并制定相应的经营发展指标与组织发展要素，对辖区内客户进行有效管理与维护，并与该区域内相关市场发展主体与单位进行有效维护，由此对区域市场开发创建良好的条件，针对区域市场开发与经营过程中出现的问题及时反馈给公司，从而促进工程施工的有效进行，增强区域市场发展潜力。
国有建筑业企业如何通过区域化经营提升市场竞争力
国有建筑业企业如何通过区域化经营提升市场竞争力作者：毛晓蕊来源：《商情》2019年第26期[摘要]做大做强是企业发展的方向，区域化经营是企业发展的方法，只有认清方向，找对方法，才能在激烈的市场竞争中取得跨越式增长。
这个过程要求我们重建经营体系，健全经营机制，完善经营制度，提升经营能力，构建经营开发的新格局。
[关键词]营销体系;区域化经营：市场竞争力一、完善营销体系，夯实经营基础，提升顶层设计（一）优化经营机构，重建区域组织体系针对国家和地方的战略规划，结合企业自身特点，设置布局合理、保障有序、覆盖全面的营销网络。
实现省会和重点城市全覆盖核心城市稳固、外围城市加固、新兴城市每年持续增加的经营态势。
（二）完善经营制度，明晰各级职能职责局主导经营，区域指挥部主体经营，负责战略规划、顶层设计、组织协调、考核评价和统筹经营开发和施工监管：经营分公司主责经营，负责资源统筹等相关业务。
子公司辅助经营，负责项目投标及经营服务保障工作。
（三）执行考核、激励制度，实现真正意义上的“双赢”切实制定区域经营管理办法、薪酬管理办法、经营奖励考核办法等配套制度，全面规范区域经营行为。
实行收入与业绩、指标全面挂钩的薪酬分配机制，设置奖励，激发经营人员的潜力和工作积极性。
二、强化精准营销，提高区域化经营的成效（一）加强品牌文化建设文化营销、品牌营销至关重要，“表态再好，不如现场干得好”，抓好项目安全、质量、工期、效益、环保、信誉管理，赢得业主的青睐，收获社会的信任。
坚持实施客户回访制度，各级领导和经营人员，对业主开展常态化的回访，将现场的情况反馈过去，将业主的要求带回来，打造优质工程。
（二）加强营销团队建设强大的营销团队需要有激情、在状态、高智商、高情商的同志，也需要擅经营、懂管理的同志。
注重经营人才的培训和培养，提升团队综合素质。
增强主动服务的观念，指导经营人员开展自主学习和自我管理，提升优质服务能力。
（三）深化市场分析要提高项目中标率和预期收益，必须加强市场调研，实施精准营销。
区域化经营发展现状与对策
区域化经营发展现状与对策文/陈南军建筑企业随着规模扩大、项目分布全国各地，企业管理部门鞭长莫及，管理难度越来越大，很多企业开始设置区域公司、专业子分公司，尝试由二级管理向三级管理转型，但效果却大都不太理想，区域化、规模化发展停滞不前。
一、区域化过程中面临的问题及挑战1、意识观念转变难，中高层领导、骨干员工开疆拓土的激情不够每个人都习惯在自己熟悉的环境中工作、生活，不愿意打破现有的平衡和稳定，更何况是已有一定经济基础的公司中高层人员，出于对家庭、子女教育等考虑，更不愿意去外地拓展业务，加剧了子分公司、区域公司高质量经营、管理、技术人员的短缺，制约了企业的整体布局，加剧了企业由二级管理向三级管理转型的难度。
2、管理人员能力跟不上人力资源问题是企业由二级管理向三级管理转型最大的瓶颈所在，由于管理层级的增加，对管理人员的能力、素质、数量都有了更高的要求，新增加的管理岗位如何找到合适的人员并合理的配置到相应的岗位？同时，公司总部的定位有了新的变化（服务、支持、监控），管理职能也随之调整，总部管理人员需要扮演多个角色，如秘书角色（服务职能）、专家角色（支持职能）、管理者角色（监控职能）等，多重职能、多种角色，让以往习惯于指挥、检查的企业管理人员无所适从或者力不从心。
3、管理条线延伸后效率低下传统的职能型科层组织在纵向管控上具有一定的优势，但随着管理层级的增加，带来两个问题：一方面是信息的过滤，公司对一线的把控削弱；同时决策链长，可能导致重要决策的不及时。
另一方面，我们曾经做过一个统计分析，2012年全国建筑业13.5万亿产值，总计5000万劳动力和500万管理人员，劳动力人均产值27万，管理人员人均产值270万，管理人员与劳动力的比大致在1:10，管理层级的增加带来管理人员绝对数量的增加，管理成本急剧增长。
4、管理层级增加后风险加大总体而言，建筑企业有三个层面的风险，一是决策层面的风险，主要是集中在董事会层面控制；二是经营层面的风险，主要是集中在企业经理层面控制；三是项目层面的风险，主要是集中在企业各职能管理条线控制。
建筑企业管理区域化模式研究与分析
建筑企业管理区域化模式研究与分析摘要：目前中建三局华东公司江苏区域经理部的营业额已经占到企业总部的40％，施工企业区域化管理水平的好坏决定企业的成本的高低，进而影响企业的效益及社会信誉。
本文通过探讨创新企业区域管理模式，探索解决当前施工企业区域化管理普遍存在的问题，真正从源头和过程做到有效控制，从根源上解决当前施工企业区域化管理深层次存在的问题。
关键词：建筑企业资源配置项目区域化管理项目受控前言中建三局华东公司所直属的经理部主要有三个：1.江苏经理部，2.浙江经理部，3.上海总部，分别管辖江苏片区、浙江片区、上海片区的建筑项目经营工作。
具体资源分配与经营情况如下表所示:随着我国进入城市化进程中后期，建筑业市场正在逐步移向内地，竞争日趋激烈以及利润空间进一步缩小，本文从企业未来生存与发展角度出发，着手分析了中建三局华东公司华东片区的项目区域化管理的总体情况，总结了施工企业应改变当前分散管理的现状，有效整合人力资源、资产资源和信息资源，充分发挥总部机关的优势，逐步建立起统一的集中管理平台和合理分布的区域网点，从而实现管理的标准一体化、信息一体化和大宗材料采购一体化，区域内的多个工程项目之间按照工程项目的实际需求实行不同的财务管理模式，通过上述措施最大限度满足工程项目的实际需求，达到严格履约和企业节约成本、提高效益的经营目的。
企业财务管理区域化所谓的财务区域化管理，是指在一个区域内的多个工程项目之间，按照工程项目的实际需求，实行不同的财务管理模式，配备财务人员、设置财务机构、管理材料物资和资金、加强财务监督和核算管理。
2.1企业财务管理的重要性财务管理不仅仅局限于传统的功能，还要通过对比、分析、核算项目的多个环节，针对财务管理发现问题、分析问题、解决问题，特别针对企业管理中的薄弱环节，可以降低成本提升效益。
由此可见，财务管理是一切企业管理活动的基础，在企业发展过程中起着不可取代的作用。
2.2财务管理区域化模式在同一区域内，总公司根据项目需求，按照岗位配备财务人员，设置专门的财务机构，一般包括负责人、成本会计、出纳、财务会计等具体岗位。
如何做好企业工程项目区域化管理探索
企业项目区域化管理是指施工企业在集中施工区域内多个独立项目成立集约化的管理体系，对该范围内区域管理机构定位为区域管控中心及区域市场开拓中心，经公司授权对所属区域的合同履约、经营、安全、质量控制及相应人、财、物等进行管理及调配，逐步做到区域可持续发展，为公司创造效益。
相比原有的单一项目管理，企业区域化管理有如下优势：①可以将区域的人力进行有效配置与调动。
②利用各项目之间与政府以及业主的关系，合理沟通，优化与当地关系的资源配置，便于开拓市场。
③加强原有各单体项目之间的沟通和学习，不断优化管理，实现区域内各项目之间的优势互补。
④实现区域内各项目之间的物资调配、集约化采购，以降低零星采购成本。
⑤实现区域内各项目的经营管理，达到项目经营和项目管理的有机结合。
⑥设置配套的财务机构，以便财务管理，实现工程项目的资金与资源的合理利用。
1 工程项目区域化管理论述美国的迈克尔·托比（Michael Tobis）博士和艾琳·P.托比（Irene P.Tobis）博士提出了一种基于多个项目层面或企业战略层面的项目管理理论——多项目管理。
一方面阐述了多项目管理是一个区域项目经理同时管理多个项目，即区域负责人负责制在多个项目领域的扩展，以实现这些项目管理区域利益最大化；另一方面阐述了区域管理对企业战略发展的重要性，主要从企业战略出发，通过优选、组织等手段确保项目顺利实施，以实现组织集约管理。
2 如何落实企业工程项目区域化管理的探索2.1 区域工程项目组织架构集约化（1）区域化工程管理不同于单独的工程项目管理，在区域化工程管理过程中公司应给予相应的政策支持，如区域化市场开拓费用应冲抵上缴，区域化管理费政策的扶持，资金帮扶等。
另外，区域班子成员应提高自身定位，具有区域化思维以及管理理念，以实现区域人员内部集约化。
（2）确定组织架构，应成立区域公司领导办、综合办、市场办、履约办（包含经营、技术质检、施工、协调、安全、物资）、财务办，各职能部门分别制定相应的管理办法，明确责权利，并制定奖惩机制。
建筑企业区域经营机构布局方案
建筑企业区域经营机构布局方案一、区域选择考量因素1．外部因素区域经济形势。
区域经济发展形势直接决定了该地区的投资量和可支付能力，也是区域拓展首先要考虑的因素。
一般可以从GDP总量、固定资产投资额、过往固定资产投资增速、单位面积固定资产投资密度等方面来研判区域市场规模和未来发展趋势。
一般来说，经济总量靠前、增速较快的地区是首选。
区域政策差异。
不同区域政策差异大，近年来，地方保护现象虽有改善但仍然存在，各建筑企业应充分了解当地的游戏规则，衡量自身实力和拓展成本。
区域竞争情况。
结合自身业务特点，重点考虑竞争对手的数量、能力、资质等重要因素，也可通过搜集分析当地工程项目投标的情况（如参与投标企业的数量、参与投标企业的情况、中标结果等方面进行横向对比）了解当地的竞争环境。
2.内部因素企业自身特点。
区域不同、定位不同，市场经营的目标和结果也不同，选择适合企业自身业务特点及发展阶段的区域显得尤为重要。
各建筑企业应强化新形势下的区域市场研究，明确区域经营重点领域，避免眉毛胡子一把抓。
例如，京津冀区域的重要功能：疏解北京非首都核心功能、调整优化城市布局和空间结构、构建现代化交通网络系统、扩大环境容量生态空间，由此我们可以分析得出：外迁功能、城市空间、轨道道路交通和环境节能领域是京津冀地区的市场经营重点。
现有市场资源分布。
要系统梳理全公司（包括项目经理人员）在各区域的市场信息，进行分级分类分析，明确哪些是要重点投入资源进行持续跟踪的，哪些是需要舍弃的，哪些是机会型的。
对有潜力的战略重点区域，企业应坚定加大资源投入，深耕细作，建立“根据地”和“粮仓”，提升区域市场竞争力和影响力。
自身管理能力。
公司总部的经营能力和管理能力如何？是否需要设置区域经营机构？区域经营机构是揽干一体还是揽干分离？公司各级经营机构之间的管理关系、经营关系、经济关系如何设计？如何实现协同经营？公司内部的经营团队数量和质量如何？如何调动全员经营积极性？这些方面都需要公司系统考虑并进行顶层设计。
新形势下国有建筑企业市场形势与经营策略分析
新形势下国有建筑企业市场形势与经营策略分析摘要：近年来，随着整体建筑行业逐步走向存量时代，建筑企业存量市场同质化竞争异常明显，有限的增量市场被头部建筑企业利用其市场地位优势所垄断，而未来获取基础设施项目的竞争方式也将从单一施工能力的竞争转向为客户提供全价值链综合服务能力的竞争。
本文通过对国有建筑企业市场竞争所面临的形势以及参与竞争存在的问题进行分析并提出相应的经营策略，以期为国有建筑企业参与市场竞争提供参考。
关键词：国有建筑企业；市场形势；经营策略一、引言当前世界，百年未有之大变局深刻演进，后疫情时代的中国经济已由高速增长阶段向高质量发展调整转换。
新的发展格局为建筑行业带来新的方向，尤其是高质量发展新常态正在深度调整和系统重构我国建筑企业“四链”（产业链、供应链、价值链、创新链）。
随着建筑领域细分行业加速分化，行业集中度不断上升，市场竞争日益加剧，头部企业效应愈发明显。
建筑企业尤其是大型建筑央企，作为国民经济的重要支柱，如何有效发挥“压舱石”和“稳定器”作用，其关键在于准确把握发展趋势、认清市场竞争态势、找准营销破局思路、提升价值创造能力。
新形势下，国有建筑企业要抢抓发展机遇和项目承揽机会、深度参与区域基础设施建设，加快从传统的公共关系“拿项目”转向帮助客户“造项目”，并在激烈的市场竞争中构建行之有效的市场营销体系、锻造强大的自主经营能力、提升市场占有份额，方能在新形势下行稳致远。
二、建筑企业市场形势分析“十四五”时期，建筑企业受发展方式调整转变、经济结构不断优化、增长动力升级转换等影响，减量提质增效趋势明显。
当前，建筑市场存量仍在继续释放，但建筑业作为投资物化的产物，高强度、大规模固定投资将一去不返，建筑企业市场竞争也将更加激烈，逐步转向“适者生存、量质并举”的新发展阶段。
（一）市场挑战与机遇并存1.直面市场挑战（1）顺应时代大势，高质量发展转型升级势不可挡。
随着经济结构调整和转型升级不断深入，建筑业等低附加值产业占经济总量的比重逐步降低，建筑市场也从原来的增量竞争转为存量竞争。
建筑企业如何实施区域深耕策略
建筑企业如何实施区域深耕策略十四五期间，建筑市场的竞争将会越来越激烈，未来竞争的中心在攻城略地——更深入地研究需求并为客户提供高质量的解决方案，因此以“项目”为中心的游击战褪去光环，而以“根据地”为核心的阵地战越来越受企业欢迎。
建筑企业区域深耕的必要性建筑业进入下半场，由增量市场进入存量市场，项目及客户成为了市场上的稀缺资源，因此只有深入到客户需求中去，才能获得更大的竞争优势，而区域深耕策略就是一种下沉市场策略。
从市场角度来看，区域深耕策略有利于增强客户黏性。
客户是企业存在的唯一理由。
深刻理解客户痛点、及时响应客户要求，是提升客户满意度的关键。
区域深耕策略能够增强企业与客户经常性的交流和沟通；增强企业对当地客户普适性需求开展研究与管理，更针对性地解决客户需求；增强客户对建筑企业的认识和了解，增强信任。
实施了区域深耕策略的建筑企业，其客户粘性及信任度明显高于没有区域深耕的企业。
这是因为随着区域深耕活动的开展，业主对建筑企业产品及品牌的认识加强，企业品牌在目标区域的影响力就会增强。
这点对于以服务政府工程的施工单位，表现得尤为明显。
从企业角度来看，区域深耕策略有利于配置资源。
企业的资源总是有限的，提高资源配置效率是所有企业的追求。
广泛的市场布局会导致资源配置不集中，蜻蜓点水，没有市场纵深，资源的整体利用效率不高。
如果将企业的资源聚焦到几个区域，集中有生力量朝一个城墙口开火，就能更好地赢得客户心智及市场尊重。
这种措施对中小建筑企业尤为重要。
中小型建筑企业建立区域品牌比建立全国品牌更适用。
中小型建筑企业没有实力进行全国化布局，聚焦在某几个区域，在目标区域市场配置比大型企业更多的资源，集中力量办大事，以多打少，比较容易成功。
而大型建筑企业也需要通过区域深耕来增强品牌对区域客户的影响，从而获得比较优势和品牌回报。
从生态体系来看，区域深耕策略有利于建立朋友圈。
建筑企业的生存和发展离不开生态圈朋友的支持，一个项目运作成功往往是众多分包分工共同协作的结果。
专业建筑工程施工企业
专业建筑工程施工企业一、建筑工程施工企业的概念建筑工程施工企业是指专门从事建筑施工活动的企业，包括房屋建筑、道路建设以及桥梁、隧道等各类工程的施工。
建筑工程施工企业承包的工程范围非常广泛，包括基础工程、建筑工程、装饰装修工程、道路工程、桥梁工程等。
二、建筑工程施工企业的历史发展建筑工程施工企业的历史可以追溯到古代的建筑行业，当时的建筑是由官方颁布的行政命令来组织施工的。
19世纪中期，工业革命的兴起，使得建筑工程变得规模更大、技术含量更高。
到了20世纪，建筑行业迅速发展，建筑工程施工企业也开始成为一个独立的行业。
三、建筑工程施工企业的经营模式建筑工程施工企业的经营模式主要包括：施工总承包、专业分包和联合承包。
施工总承包是指施工企业负责整个项目的施工、质量、安全和经济，所有工程设计和施工全部交由总承包单位负责。
专业分包是指总承包单位按照专业分工进行施工，将一些专业性较强的工程分包给专业施工企业。
联合承包是指两家或多家施工企业联合承接一个工程，共同承担责任。
四、建筑工程施工企业的行业现状目前，我国建筑工程施工企业呈现出以下几个特点：一是规模化趋势明显，出现了众多的大型建筑工程施工企业，行业垄断程度逐渐加大。
二是技术含量不断提高，施工企业引进了大量的先进施工技术和设备，施工效率逐步提高。
三是国际化程度不断提高，越来越多的施工企业开始走出国门，承接国外的建筑工程项目。
四是生产安全得到了有效控制，施工企业不断提高安全生产管理水平，大部分施工企业生产现场已较少发生重大安全事故。
五、建筑工程施工企业的未来发展趋势未来，建筑工程施工企业将呈现出以下几个发展趋势：一是智能化施工将成为趋势，建筑工程施工企业将引进智能化设备和技术，提高施工效率和质量。
二是节能减排成为重要目标，建筑工程施工企业将不断推进绿色建筑施工，采用更加环保的建筑材料和施工技术。
三是区域化合作将成为主流，建筑工程施工企业将加强区域间的合作，实现资源共享、优势互补。
建筑施工企业财务区域化管理探讨
建筑施工企业财务区域化管理探讨财务管理工作是建筑施工企业经营期间的一项关键内容，在新形势下，企业应该根据行业发展趋势推进财务管理工作转型。
本文从财务区域化管理的落实必要性入手，结合建筑施工企业发展现状，研究财务区域化管理的可行性，进而提出切实有效的财务区域化管理落实路径，并设计行之有效的区域化管理改进方案。
在当前的社会背景下，建筑施工市场的发展速度越来越快，建筑施工企业面临的市场竞争也愈发激烈。
为了更好地应对严峻复杂的市场形势，建筑施工企业要全面推进自身财务工作优化，实现区域化管理，以保障财务管理工作效率。
因此，基于集权与分权理论构建财务区域化管理体系势在必行，建筑施工企业应该在经营发展期间全面推进内部改革，以优化财务区域化管理实践效果。
建筑施工企业实施财务区域化管理的可行性分析地理优势结合当前的建筑行业发展形势进行综合分析不难发现，现阶段建筑工程项目呈现区域集群滚动发展趋势，在此条件下，开展财务区域化管理工作时，建筑施工企业获得了良好的地理优势。
在实际施工过程中，建筑施工企业能够迎合宏觀层面的区域生产经营一体化管理发展形势，进行区域集中管理，一般情况下，建筑工程项目往往在所属地域呈现相对集中的表现形式，并且，在项目建设发展期间，会逐渐形成良好的滚动发展效果，如此一来，工程项目建设期间项目团队的稳定性和管理团队的工作效率都将显著提升，财务区域化管理因此获得了优质的客观落实条件。
技术保障在信息化高速发展的背景条件下，建筑施工企业开展管理工作时，能够获得良好的财务共享服务中心平台基础。
在开展财务区域化管理工作期间，相关人员能够有效利用共享中心对财务核算和资金收付以及决算编制等会计职能进行集中整合，形成更具统一性和规范性的项目核算体系，有效为财务区域化管理的落实提供信息化平台技术支持。
与此同时，随着通信技术越来越发达，建筑施工企业在开展财务区域化管理工作时，可以构建移动审批工作模式，在线上办公和移动办公的协同作用下，财务区域化管理的工作便捷性大幅提升，相关管理工作的推行与发展，也因此获得了强大的技术保障。
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浅析建筑业企业区域化经营发展模式
浅析建筑业企业区域化经营发展模式
【摘要】；在当前建筑业企业激烈竞争的环境下，企业为了实现自身的可持续发展，和保证自身的利益空间，势必需要适时的转变经营思路，逐步探索新的经营开发模式以适应市场的变化。
充分立足当地，以城市为依托，辐射周边的区域化经营发展模式，不适为一种大胆且有效的尝试。
本文结合了当前建筑业发展现状与前景，对于区域化模式的开展，提出了设想。
关键词:区域化经营、战略发展、整体定位
Abstract :With the severe competition among construction enterprises, enterprises must adjust management mentalities timely and explore new business development models in order to adapt to market changes and realize sustainable development. It is a bold and effective attempt to base on the local city and extend to the surrounding areas. This paper combines present and future of current agricultural development, and it put forward the development ideas for regionalization models.
Keywords: Regionalization Models, Strategic Development, Overall Orientation
中图分类号：TUO2文献标识码：A
随着国家经济逐步走出金融危机的阴影，随着刺激经济政策逐渐从人们的视线中变淡，建筑行业，这个古老的领域又一次走到了发展的低潮期。
国家经济建设资金的逐步压缩，传统建设领域份额的逐步饱和，高精尖技术的加速更替，大批新兴建筑业公司走入这个行业……所有的这些变化所带来的结果就是建筑业企业的利益空间被逐步压缩，利润被侵蚀，长期以来在传统领域上形成的核心优势也在慢慢丧失。
在这样的背景之下，走出原来固有的思维发展模式，探索适应新形势下企业发展的道路，是企业走出困境，主动参与市场竞争的必然选择。
区域化的营销模式，不适为一种大胆且有效的尝试。
一、区域化经营模式是企业转变思路的探索与必然
从最初计划经济时期，以铁路领域为绝对核心的市场经营模式开始，到
对路外领域的逐步外延，再到现如今多个领域齐头并进，多种经营模式并存，建筑业企业的经营发展走过了半个多世纪的风雨。
改革开放步伐的不断深入和市场经济发展的不断变化，中国已经进入到了城市化建设的快速发展时期。
十八大报告中提出，推进中国特色的城镇化道路，要科学规划城市群规模和布局，增强中小城市和小城镇产业发展、公共服务、吸纳就业、人口集聚功能。
加快完善城乡一体化体制机制，着力在城乡规划、基础设施、公共服务等方面推进一体化。
国家的政策为企业的发展指明了道路——加快推进以城市为中心，辐射周边的区域化经营战略，在当前时期是企业良性发展的必然方向。
企业要生存、要发展，要实现企业利益的最大化，想要做到以上这些，显然固守在陈旧的思路上是做不到的。
要实现多条腿走路，要在原有经营发展的基础上，开创更加广阔的空间，要探索更多的未知领域，作为大型建筑业企业，想要短期内做到企业策略上的大调整，难度是可想而知的。
并且，由于地区发展的不平衡性，导致企业的策略需要因地制宜，适时而动，否则所带来的局面就是一片混乱的景象。
倒不如在某一区域内，依据市场的形势变化，适时调整发展策略，及时总结，片区之间加强交流，相互取长补短。
区域化经营模式应运而生。
二、区域化经营模式是企业资源整合的过程
企业的生存与发展，实际上就是一个资源的开发与整合的过程。
资源的有效利用，为企业发展提供了可靠的保障。
与此同理，区域化经营模式的成型与发展，同样跟企业资源的利用密不可分。
各种资源的有效调配，为区域化的发展提供了不可忽视的推动作用。
区域化经营模式的发展，离不开企业的基本层面资源支持。
所谓的基本层面资源，无外乎人、财、物的支持。
在这中间，最重要的还是人力和信息资源的共享。
首先，由于区域化经营模式开展时间较短，如果盲目的在某一地区组织起一支经营队伍，去开拓一片市场，那么从队伍的组建，到内部关系的理顺，到逐步摸清市场规律，最后到逐步取得经营成果，这中间需要相隔很长的时间。
如果换一种方式，在队伍组建之初，能够按德才兼备的原则，把懂经营、善管理，且较为熟悉某一地区的人员挑选进来，凭借他或他们对于该地区长时间的研究、探索，必定能在较短时间内创造出更好的成果来。
其次，在信息资源的共享上，区域经营工作的发展需要企业的支持。
由于国家政策、地理位置、历史沿袭等因素的影响，地区经济发展具有不平衡
性。
因此区域化经营的方式、方法需要针对地域发展特征，及区域内市场经济发展特点，制定相应的发展策略。
在这些方面，需要以寻找到开拓市场的适合的切入点，以及与企业现有状态能呈现交集的支撑点为前提。
以企业既有的信息收集层面为基础，针对每个区域的不同特点，逐步细化。
对于有在建项目的地区，应发挥在建项目的资源优势，积极了解本地区的政策导向及建设信息，做到第一时间了解市场需求、第一时间介入项目，为之后的经营开发工作提供尽可能多的可供回旋的时间和空间。
三、区域化经营模式的发展要与企业整体定位紧密相连
品牌是企业巨大的无形资产。
作为战略经营的重要一环，品牌定位在企业的营销活动中具有不可估量的意义。
恰当的品牌定位是企业文化的核心，也是市场竞争中击退竞争对手，争取胜出的必不可少的保证。
因此区域化经营模式的建立、发展，更要以企业的战略发展方向为指引，在产品的构架上紧密围绕大品牌战略，秉持企业永续经营的理念，以客户的需求为前提，找到与之产生共鸣的切入点。
区域化营销队伍所代表的是企业的整体形象，他的一举一动都会被人解读为企业的战略意图。
因此，区域化经营模式的运作，要想守得住已有的市场, 打得进新的市场, 就必须要以品牌树信誉、求市场；要在宣传自身的同时，把企业的文化理念、企业的品牌精髓传递出去；更是要充分立足当地，以在建项目为依托，努力做到干好一个工程，树立一块牌子，结交一批朋友。
从既有的市场布局的基础上，向周边地区开拓。
通过争创文明工地、优质工程、文明单位等活动, 多方位塑造出良好的企业形象，然后再以项目为承载，滚动式向前发展。
四、区域化经营模式的发展意义
区域化经营是根据企业的总体发展战略, 以市场为导向，以相对稳定、相对集中的地区为经营范围, 在一定地区内集约经营、形成规模的经营方式。
建筑业企业区域化战略的发展，亦是经过多年以来对市场的探索、开拓，以及对国家经济建设发展方向深入研究的基础上，依据自身发展现状而选择的模式。
传统的建筑业市场已日趋饱和，企业的发展需要寻找更广阔的“蓝海空间”，实现企业利益价值新的增长点。
价值的创新，需要打破以往的思想界限，超越现有需求。
区域化经营理念的实施，有利于企业立足当地，寻找与既有专业相关联
的上下游产业市场，建成上下联动的产业链条，还有利于企业资源的有效调配，形成以几个中心城市为核心的，资源调配体系。
区域化经营模式的开展更从一定程度上改善了几十年以来，建筑业企业职工四海为家的生活状态。
人心稳了，企业的发展才更加有动力。
作为建筑业企业领域的“国家队”，在以往的施工业绩中承担过许多国家级的重要工程项目，在这一领域树立了较好的信誉和口碑，并且在企业发展的进程中，也已创建了一支技术过硬，综合素质较高的人才队伍，这些因素为区域化的发展提供了强大的后盾和保障。
或许，在运行初期，区域化的理念会面临诸多的困难与挑战，如区域市场现状与现有企业体制的不融合、或者企业的核心产业与区域市场发展趋势存在着偏差……但俗话说的好：转型磨其锋芒，成长源自创新。
随着市场开发的不断深入，也随着企业转型创新工作的不断加强，新的核心竞争力必定会逐步建成。
区域化的经营，在某种程度上反映了企业对于市场发展方向的把握的灵敏程度，也为企业的战略转型提供了一种探索的途径，一种软着陆的可能。
市场的发展不以人的意志为转移，我们更需要在面对千变万化的市场形势的今天，走在市场的前面，努力抓住前沿的发展机遇，创造出更加美丽广阔的明天。
参考文献：
（1）亨利．明茨伯格、布鲁斯．阿尔斯特兰德、约瑟夫：《战略历程》，机械工业出版社，2006年
（2）张晓燕：《浅议企业品牌定位中存在的问题》，工会博览·理论研究，2011年5月
（3）刘素红：《企业的品牌定位模式探索》集团经济研究，2005年9
月
（4）W．钱．金、莫博尼：《蓝海战略》，商务印书馆，2010年8月
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