HR必会的集团人力资源管控模式解析

管控设计的后端
•需要评估是否达成管控的目标；同时， 对管控效果进行评估 •随着重大的影响管控的因素的变化，改 进管控体系
集团管控模式与人力资源管控特征
集团对下属公司的管控模式主要分为以下三种类型：财务（投资）管理型、战略管理 型以及操作型
财务管理型
分权
集团与下属 公司的关系
• 以财务指标进行管理和考核 • 总部无业务管理部门
下属公司拥有与经营相关的采购权；集团进行采购物品划分与授权； 下属公司具有营运管理权力； 下属公司负责销售业务；集团统筹营销管理与营销支持，对各公司的销 售网络进行协调与控制，建立渠道、客户等资源平台；集团营销管理与下 属公司销售业绩挂钩
相关或单一产业领域内的发展
支持集团未来战略发展的重要企业
战略不清晰，需要在过程中进行战 略评估与控制的企业
单一产业领域内的运作，航空主业 内的企业
航空主业内部企业之间业务流程关 联紧密，关联交易较多，还需要进 行协调与管控
航空主业内的企业在经营管理方面 还没有达到规范化的管理阶段
下属企业条件成熟时，集团可以采取财务管理型的管控模式
集团管控模式分析
目录
一、集团管控模式与人力资源管控特征 二、集团人力资源管控影响要素 三、集团人力资源管控模式 四、集团人力资源管控体系设计
集团管控模式与人力资源管控特征
集团管控体系设计思维框架。三个层级之间是层层递进的逻辑关系，上级输出是下一级的输入，最 终实现管控目标
集团管控体系设计三级逻辑框架
重点投资企业
财 务 公 司
进 出 口 公 司
西 沃 公 司
铝 业 公 司
非重点投资企业
西 清 公 司
运 输 有 限 公 司
装 饰 装 修 公 司
建 设 工 程 有 限 公 司
金 属 幕 墙 挂 板 公 司
物 业 管 理 公 司
其 他 民 品 或 三 产 企 业
集团管控模式与人力资源管控特征
案例（续）：不同类型的管控模式适用不同的下属企业，并侧重于不同的管控方面
操作管理型
集权
航空主业公司整体协调成长 各企业经营行为的统一与优化 对影响主业内公司发展与成功 的关键因素与能力的集中控制 与管理
总部设置投资管理部门，不设具体 业务管理部门
以战略规划进行管理和考核 股东回报指标考核
战略协调 资产管理
总部设置职能管理部门 对下属企业的经营运作与管理进行多方
•集团管控流程/
制度
•集团管理控制系统（财 务、审计、人力资 源……）
•管控效果评估
输出 结果
管控设计的前端
•需要进行战略梳理与集团企业关系梳 理 •同时进行治理层结构的设计
管控体系设计的主体
•集团组织设计是管控体系设计的一个承上启下的环节，是管控模式落地以及管 控体系设计的基础 •管控模式设计是组织设计与权责划分的前提与依据
• 单一产业领域内的运作，但有地域局限 性
集团管控模式与人力资源管控特征
案例：XF集团总部对不同产业与战略地位的下属企业，采取的不同的管控模式
操作管理型
XF集团对不同的业务采取不同的管控模式
战略管理型
财源自文库管理型
航空主业相关企业
飞
飞
机
机
维
XF
制
修
造 国工
分 际程
公
分
司
公
司
设技动 备术力 工装工 程备程 分分分 公公公 司司司
一级框架
集团战略 定位
集团管控 模式设计
二级框架
集团组织设计 与责权划分
管控体系 设计
三级框架
管控效果 评估
管控 目标
•集团总体战略定位 •业务战略定位 •集团与下属企业关系 •治理结构设计
•集团管控模式 •集团职能定位 •集团核心管控 权限
•集团与下属企业 组织结构设计 •集团与下属企业 责/权划分
总
部
功
重要功能
能
+ 总部组织机构的管理
集分权
分权
战略管理型
• 财务/资产 • 集团规划/SBU战略 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 集团营销 • 现金管理
+ 总部组织机构的管理
集权与分权相结合
操作管理型
• 财务/资产 • 集团规划/SBU战略 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 集团营销 • 技术/研发 • 采购/物流 • 销售网络 • 人事管理
管理手段 适用的企业类型
财务管理型
财务控制 企业并购 审计/法律
战略管理型
财务控制 战略规划控制 核心人力资源 审计/纪检/法律
操作管理型
战略控制 投资控制 财务控制 审计/纪检/法律 核心人力资源 飞机业务运营调控
多种不相关产业的投资运作
非战略发展的重点企业
自身发展处于成熟、稳定的阶段的 企业
集团管控模式与人力资源管控特征
案例（续）：不同类型的管控模式体现了集团对下属企业的分权管理的程度不同以及达成的管理要求不 同
管控目标
财务管理型
分权
股东投资回报 追求公司价值最大化
总部管控机构 与绩效管控方式
总部无业务管理部门 以财务指标进行管理和考核
核心管控功能
资产管理
战略管理型
长远战略发展需求 股东投资回报
发展目标
• 投资回报 • 通过投资业务组合的结构优化 • 追求公司价值最大化
管理手段
• 财务控制 • 法律 • 企业并购
应用方式
• 多种不相关产业的投资运作
战略管理型
• 以战略规划进行管理和考核 • 总部一般无具体业务管理部门
• 公司组合的协调发展 • 投资业务的战略优化和协调 • 战略协同效应的培育
面管控 分子公司经营管理绩效考核
资产管理 战略与经营运作管控
集团管控模式与人力资源管控特征
基于集团总部的职能定位与管控模式，界定核心管控内容与权限，确定总部组织机构 与核心职能、核心能力
功能和人员配置 核心功能
管理模式
投资管理型
• 财务/资产 • 集团规划 • 监控/投资管理 • 收购、兼并
+ 总部组织机构的管理
集权
集团管控模式与人力资源管控特征
在进行集团管控时，要考虑保持下属子公司的业务管理的相对完整性，在采购与销 售方面拥有一定的自主权，对下属公司的利润及损益表“负责”
• 子公司总经理
下属公司要实现×××的销售收入与利润， 谁应该“负责”实现此利润？ 经营采购
销售管理
业务营运
…..
• 财务控制 • 战略规划与控制 • 人力资源 • 品牌管理
• 相关型或单一产业领域内的发展
操作管理型
集权
• 通过总部业务管理部门对下属企业的日 常经营运作进行管理
• 各分公司经营行为的统一与优化公司整 体协调成长 • 对行业成功因素集中控制与管理
• 财务控制战略 • 营销/销售 • 网络/技术 • 新业务开发 • 人力资源