家乐福研究分析
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•点评：强龙压不过地头蛇！
分析家乐福败出日本的原因?
选址 未抓住消费者购买行为习惯。日本人的饮食十分讲究新鲜 度，特别是蔬菜、鱼、肉及其制成品，一般都随买随吃。 在日本去超市购物基本上都由家庭主妇承担，所以日本的 超市一般都设在交通流量大的车站附近或者居民比较集中 的住宅区和闹市区。消费者也喜欢在交通方便的地方或就 近购物。而家乐福在日本开设的超市全部位于城市的远郊 区，离东京市区最近的也有20多公里。
分析家乐福败出日本的原因?
产品 商品陈列错误。在日本家乐福营业面积15000平方米的一 家店里，竟然以一周一次的频率频繁地变换商品陈列布局 。消费者在超市里经常找不到想要购买的商品，这显然不 利于顾客重复购买。 • 点评：生活上好不容易可以放下压力去卖场shopping一下 ，结果你跟我玩捉迷藏、找宝藏！！
分析家乐福败出日本的原因?
小结 未入乡随俗，不接地气； “满招损，谦受益”固执的信奉以往的成功经验，固步自 封，停滞不前； “得人心者得天下”市场调研不够充分，得不到消费者的 心及供应商的帮助。
分析家乐福在中国的做法和面临的挑战？
做法： 迅速扩张的发展战略 集中力量发展其优势业态 “落地生根”的本土化战略 向上游供应商要利益 敏感快速的顺应形势的需要
渠道 家乐福没有理解日本特殊的商业习俗和分销模式，过分固 执地信奉以往的成功经验。 一开始，日本家乐福就在组织中设置了当地零售企业里所 没有的验货部、订货部。它的采购方式也限定：从厂商直 接进货。但它没有想到，这些“先进的”进货方式反而增 加了它的流通成本! 家乐福不重视日本特殊的商业习俗，被批发商排挤，进货 渠道一直不畅，使它一贯擅长的多品种、低价格的优势无 法发挥，在同日本零售企业的激烈竞争中屡战屡败。
分析家乐福败出日本的原因?
产品 促销不合时宜。在日本，贵重商品的销售旺季就在奖金发 放的季节，而在这个季节，家乐福却把重点推销商品定为 68日元一盒的纳豆(日本传统营养食品)、400日元一件的 衬衫；在橘子销售旺季的年底时(日本年俗有吃橘子一项) ，却把推销重点放在了香槟酒上；在挂面最畅销的时候， 它的货架上却摆放着大量的意大利通心粉。 • 点评：好比众人齐唱国歌时，家乐福独唱“找啊找啊找朋 友”，格格不入。
家乐福研究分析
组长：邓明星 组员：王康、张若旭、刘怀星、刘佳欣、胡雪莹、胡卉 铌、刘阳、李刚、周强
家乐福在日本折戟沉沙
• 从2000年开始，家乐福陆续在日本开设了日家大卖场。但 由于销售额增长缓慢，加上在本国(法国)经营状况欠佳， 它于2005年从日本全面撤退了。现在日本本土最大的零售 企业永旺集团把这8家店盘下，使用家乐福店名继续经营 ，同时还继续使用家乐福的白有品牌——这恐怕是绝无仅 有的现象。
分析家乐福在中国的做法和面临的挑战？
挑战： 管理体制 盈利模式 扩张模式 中国宏观政策调控
对于中国企业进军国际市场提出建议？
家乐福在中国的做法
向上游供应商要利益 • 收取高额进场费作为实现利润的主要来源，家乐福采购商 品时，相当注重商品价格和通道利润。
家乐福在中国的做法
敏感快速的顺应形势的需要 • 原国家经贸委1999年颁布《外商投资商业企业试点办法》中，外资 企业持股比例上限为65%。而家乐福从1995年开始进入中国，通过 开办投资管理公司与当地地方政府合作等方式连连触及并超过65%股 权的“高压线”。在2000年11月和2001年8月政府连发两道禁令， 对家乐福的做法紧急叫停并勒令家乐福进行全面整改，要求其将在华 违规的27家店35%的股权出让给中方企业。针对这种情况，家乐福立 即向中央级监管部门递交整改文件，并立即配以实质性的行动，将违 规的27家商店股权卖给当地中方企业。 • 2004年12月11日以后，中国政府为了兑现入世承诺，对外全面开放 了零售业，以前对外资零售业进入中国市场的限制政策也做了相应的 调整，在以往政府限制政策下一向宣称不会独资经营的家乐福率先于 其他外资零售业，如闪电一般行动起来。
分析家乐福败出日本的原因?
产品 未抓准消费者商品需求。一般来说，日本消费者对生鲜食 品的购买频率很高，大概是2至3天购买一次；而且他们在 购买时对新鲜度、规格和其他服务的要求也很高。这些购 买习惯同当地住房条件和饮食习惯有密切的关系。因此， 多数日本消费者便把超市和便利店当成自家的冰箱来使用 ，但冰箱应该容纳什么样的商品呢? • 点评：好比我准备到商场去买个冰箱，结果你给我个储物 柜！！
家乐福一日本人眼中的法国卖场
• 家乐福于2000年在日本千叶开设了第一家人卖场。这家店 是以“丰富的商品，优良的品质，富有吸引力的价格，亲 切的服务，有如巴黎市场一样的氛围”为主题来推广自己 的。 • 顾客：“我期待中的造型新颖的法式日用品一样也没有， 立刻感到非常失望；而且这里的商品价格并不便宜。”
家乐福在中国的做法
“落地生根”的本土化战略 • 以门店管理为中心的管理体系。这一管理体系是建立在门 店人员最贴近市场，所以要有相应的经营决策权新理念的 认同上； • 因地制宜，入乡随俗；为迎合中国人喜欢“挑选”的需要 ，家乐福增加了货架上同类商品的供应量等等； • 配送系统与信息系统的本土“滞后化； • 商品采购及员工的本土化。
分析家乐福败出日本的原因?
产品 价格 渠道 选址
分析家乐福败出日本的原因?
产品 未形成本土差异化。日本大多数消费者之前都把家乐福大 卖场想象成充满法国味道的高级店铺，但逐渐地，顾客发 现这个超市与其他本土超市没有太大差别。 • 点评：好比我们去相亲，见面前手里拿的是一张法国性感 美女图片，见面后吓一跳，来的却是个中国大妈！还真是 "相见不如怀念”的赶脚！
家乐福在中国的做法
迅速扩张的发展战略 • “为了有一刻钟的提前也要第一个到达”是家乐福在中国 占领市场时奉为已久的策略准则。就是在这一准则的指导 下，家乐福进入中国市场的决心和力度要比其他的世界零 售巨头要早要大。
家乐福在中国的做法
集中力量发展其优势业态 • 在进入中国的商业业态选择上，家乐福用大型超市中的 主力业态大卖场（Hypermarket）进入中国是十分正确的 。这种经营品种繁多、天天Leabharlann Baidu价的廉价量贩店是非常适合 中国这个在高速发展中的国家。家乐福的低价格和品种繁 多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而使家乐福在 中国内地取得了巨大成功。
分析家乐福败出日本的原因?
价格 无价格优势。日本的商业文化迫使家乐福的低成本优势无 法发挥，原先的直接从厂商拿货的低成本战略，最后只能 接受从中间商拿货。甚至一些商品的价格高于其他日本本 土超市。 • 点评：好比我们练就了一双“佛山无影脚”，结果上了拳 击擂台，风光不在。
分析家乐福败出日本的原因?
分析家乐福败出日本的原因?
选址 未抓住消费者购买行为习惯。日本人的饮食十分讲究新鲜 度，特别是蔬菜、鱼、肉及其制成品，一般都随买随吃。 在日本去超市购物基本上都由家庭主妇承担，所以日本的 超市一般都设在交通流量大的车站附近或者居民比较集中 的住宅区和闹市区。消费者也喜欢在交通方便的地方或就 近购物。而家乐福在日本开设的超市全部位于城市的远郊 区，离东京市区最近的也有20多公里。
分析家乐福败出日本的原因?
产品 商品陈列错误。在日本家乐福营业面积15000平方米的一 家店里，竟然以一周一次的频率频繁地变换商品陈列布局 。消费者在超市里经常找不到想要购买的商品，这显然不 利于顾客重复购买。 • 点评：生活上好不容易可以放下压力去卖场shopping一下 ，结果你跟我玩捉迷藏、找宝藏！！
分析家乐福败出日本的原因?
小结 未入乡随俗，不接地气； “满招损，谦受益”固执的信奉以往的成功经验，固步自 封，停滞不前； “得人心者得天下”市场调研不够充分，得不到消费者的 心及供应商的帮助。
分析家乐福在中国的做法和面临的挑战？
做法： 迅速扩张的发展战略 集中力量发展其优势业态 “落地生根”的本土化战略 向上游供应商要利益 敏感快速的顺应形势的需要
渠道 家乐福没有理解日本特殊的商业习俗和分销模式，过分固 执地信奉以往的成功经验。 一开始，日本家乐福就在组织中设置了当地零售企业里所 没有的验货部、订货部。它的采购方式也限定：从厂商直 接进货。但它没有想到，这些“先进的”进货方式反而增 加了它的流通成本! 家乐福不重视日本特殊的商业习俗，被批发商排挤，进货 渠道一直不畅，使它一贯擅长的多品种、低价格的优势无 法发挥，在同日本零售企业的激烈竞争中屡战屡败。
分析家乐福败出日本的原因?
产品 促销不合时宜。在日本，贵重商品的销售旺季就在奖金发 放的季节，而在这个季节，家乐福却把重点推销商品定为 68日元一盒的纳豆(日本传统营养食品)、400日元一件的 衬衫；在橘子销售旺季的年底时(日本年俗有吃橘子一项) ，却把推销重点放在了香槟酒上；在挂面最畅销的时候， 它的货架上却摆放着大量的意大利通心粉。 • 点评：好比众人齐唱国歌时，家乐福独唱“找啊找啊找朋 友”，格格不入。
家乐福研究分析
组长：邓明星 组员：王康、张若旭、刘怀星、刘佳欣、胡雪莹、胡卉 铌、刘阳、李刚、周强
家乐福在日本折戟沉沙
• 从2000年开始，家乐福陆续在日本开设了日家大卖场。但 由于销售额增长缓慢，加上在本国(法国)经营状况欠佳， 它于2005年从日本全面撤退了。现在日本本土最大的零售 企业永旺集团把这8家店盘下，使用家乐福店名继续经营 ，同时还继续使用家乐福的白有品牌——这恐怕是绝无仅 有的现象。
分析家乐福在中国的做法和面临的挑战？
挑战： 管理体制 盈利模式 扩张模式 中国宏观政策调控
对于中国企业进军国际市场提出建议？
家乐福在中国的做法
向上游供应商要利益 • 收取高额进场费作为实现利润的主要来源，家乐福采购商 品时，相当注重商品价格和通道利润。
家乐福在中国的做法
敏感快速的顺应形势的需要 • 原国家经贸委1999年颁布《外商投资商业企业试点办法》中，外资 企业持股比例上限为65%。而家乐福从1995年开始进入中国，通过 开办投资管理公司与当地地方政府合作等方式连连触及并超过65%股 权的“高压线”。在2000年11月和2001年8月政府连发两道禁令， 对家乐福的做法紧急叫停并勒令家乐福进行全面整改，要求其将在华 违规的27家店35%的股权出让给中方企业。针对这种情况，家乐福立 即向中央级监管部门递交整改文件，并立即配以实质性的行动，将违 规的27家商店股权卖给当地中方企业。 • 2004年12月11日以后，中国政府为了兑现入世承诺，对外全面开放 了零售业，以前对外资零售业进入中国市场的限制政策也做了相应的 调整，在以往政府限制政策下一向宣称不会独资经营的家乐福率先于 其他外资零售业，如闪电一般行动起来。
分析家乐福败出日本的原因?
产品 未抓准消费者商品需求。一般来说，日本消费者对生鲜食 品的购买频率很高，大概是2至3天购买一次；而且他们在 购买时对新鲜度、规格和其他服务的要求也很高。这些购 买习惯同当地住房条件和饮食习惯有密切的关系。因此， 多数日本消费者便把超市和便利店当成自家的冰箱来使用 ，但冰箱应该容纳什么样的商品呢? • 点评：好比我准备到商场去买个冰箱，结果你给我个储物 柜！！
家乐福一日本人眼中的法国卖场
• 家乐福于2000年在日本千叶开设了第一家人卖场。这家店 是以“丰富的商品，优良的品质，富有吸引力的价格，亲 切的服务，有如巴黎市场一样的氛围”为主题来推广自己 的。 • 顾客：“我期待中的造型新颖的法式日用品一样也没有， 立刻感到非常失望；而且这里的商品价格并不便宜。”
家乐福在中国的做法
“落地生根”的本土化战略 • 以门店管理为中心的管理体系。这一管理体系是建立在门 店人员最贴近市场，所以要有相应的经营决策权新理念的 认同上； • 因地制宜，入乡随俗；为迎合中国人喜欢“挑选”的需要 ，家乐福增加了货架上同类商品的供应量等等； • 配送系统与信息系统的本土“滞后化； • 商品采购及员工的本土化。
分析家乐福败出日本的原因?
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分析家乐福败出日本的原因?
产品 未形成本土差异化。日本大多数消费者之前都把家乐福大 卖场想象成充满法国味道的高级店铺，但逐渐地，顾客发 现这个超市与其他本土超市没有太大差别。 • 点评：好比我们去相亲，见面前手里拿的是一张法国性感 美女图片，见面后吓一跳，来的却是个中国大妈！还真是 "相见不如怀念”的赶脚！
家乐福在中国的做法
迅速扩张的发展战略 • “为了有一刻钟的提前也要第一个到达”是家乐福在中国 占领市场时奉为已久的策略准则。就是在这一准则的指导 下，家乐福进入中国市场的决心和力度要比其他的世界零 售巨头要早要大。
家乐福在中国的做法
集中力量发展其优势业态 • 在进入中国的商业业态选择上，家乐福用大型超市中的 主力业态大卖场（Hypermarket）进入中国是十分正确的 。这种经营品种繁多、天天Leabharlann Baidu价的廉价量贩店是非常适合 中国这个在高速发展中的国家。家乐福的低价格和品种繁 多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而使家乐福在 中国内地取得了巨大成功。
分析家乐福败出日本的原因?
价格 无价格优势。日本的商业文化迫使家乐福的低成本优势无 法发挥，原先的直接从厂商拿货的低成本战略，最后只能 接受从中间商拿货。甚至一些商品的价格高于其他日本本 土超市。 • 点评：好比我们练就了一双“佛山无影脚”，结果上了拳 击擂台，风光不在。
分析家乐福败出日本的原因?