浅谈基层组织如何培养骨干人才

浅谈基层组织如何培养骨干人才

骨干人才是各单位人才队伍中的精华，他们在完成重大任务和应急性工作中发挥着关键性的作用，是一个单位不断开创工作新局面的主力军。企业要长治久安,稳步发展,需要建立一支骨干人才队伍，确保在企业内有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。

在我看来，培养骨干人才，有以下思路：

一、如何发现骨干人才

这是科学培养和正确使用骨干人才的基础。由于一个人的潜能大小、类型，总会通过一定的途径和方式表现出来，在实际工作中，只要我们细心观察、更注意了解，就不难发现更具潜质、列有培养价值的骨干人才。

1.从工作思路上发现。工作思路能比较综合地反映一个人才的知识层次和运用知识的能力，体现出人才潜能大小和类型。所以我们可以通过撰写的文稿、会议讨论发言、所提建议和意见，观察他们的工作思路，注意了解以下几个方面的要素：一是战略性，是站在全局的战略的高度上，还是站在局部的具体事务上来考虑问题；二是超前性，体现了发展的眼光来预先提出对策建议，还是局限于眼前已出现的问题就事论事；三是创新性，观察问题和所提建议是新颖、独创，还是落入俗套、人云亦云；四是系统性，是全面系统地考虑，还是零碎的个别建议。从这四个方面来审视工作思路，就不难发现更具潜质的人才。

2.从工作精神上发现。素质相近的人，精神状态如何，对其能否取得成功起着决定的作用。所以从工作精神上发现骨干人才，要注意两个方面，一是有无比较高的目标要求并善于工作；二是能否持续保持良好的精神状态。在一个单位，以下三种类型的人居多：第一种人是潜在能力大而又严于律已，他们会把工作当成一项事业而不仅仅是职业，从而不断给自己提出新的目标要求，努力学习新的知识充实自己提高自己，勤恳踏实，持之以恒，主动考虑问题，大胆提出建议，不断创造新的工作成绩。第一种人是虽有一定的潜在能力，但对自己要求不高，精神不振，墨守成规，对工作被动应付、不得已而为之；或者精神状态忽高忽低，取得一点成绩就沾沾自喜，一遇挫折就垂头丧气。第三种人是工作比较踏实，也有吃苦精神，但由于潜在能力不大，完成日常事务性的工作已经显得比较吃力，一遇到稍重要的工作只能靠加班加点来完成，很难有精力来考虑更多的问题和承担更重要的工作。显然，第一种人成为骨干人才的可能性最大，是需要我们去悉心发现并给予特别关注的人才。

3.从重大任务中发现。重大任务、应急性事项是各单位经常人遇到的。由于任务重、时间紧、标准高，对承担这些任务的人才素质和能力要求也比较高，所以也是我们发现骨干人才的重要场所。面对重大任务，潜力比较大的人才，勇于接受并能够沉着、冷静、有条不紊地开展工作，遇到困难能想方设法地克服，始终保持高昂的精神状态；而潜能一般的人，能推则推，勉强接受也

会提出一些条件，开展工作忙乱无序，显得心中无数，一遇困难就叫苦不迭，他们在重大任务中也只能起到配角的作用，难以担当重任。

4、从竞争环境中发现。竞争的环境能促使人才奋发向上，能激发人的潜力，也能拓宽我们发现人才的视野，寻找到更具潜质的人才。在竞争的环境中，我们判断一个人才潜能的大小，可以从两方面进行。一是看其对竞争的态度。潜能大的人才，一般自信心比较强，他们赞成竞争，拥护改革，希望在一个公开平等的环境中显示自己的才华；潜能一般的人才，面对竞争缺乏自信，所以他们希望用人上论资排辈，内部管理上搞“大锅饭”，不太愿意在竞争的环境下工作。二是看其在竞争中的行为方式。潜能大的人才，在竞争的环境中始终靠自己的能力，满腔热情、积极主动地工作，努力创造良好的工作业绩，来赢得竞争；而潜能一般的人，甘愿避让，不求有功但愿无过，得过且过，工作开始消沉；或是不去努力又不甘心，只好走旁门左道，做表面文章，拉领导的感情，来达到自己的目的。因此，观察人才对竞争的态度和在竞争中的行为方式，我们就不难分辨出人才的潜能大小。

5、通过考察发现。任职考核、年度考核以及专项工作考核、日常考核，是对职工德能素质、工作成绩进行的综合考察，也是我们发现骨干人才的重要机会。我们要通过考核工作，准确地区分骨干人才和非骨干人才，必须要注意以下几点：一是考核方法要科学，通过民主测评、民主评议、个别谈话、查阅有关资料等

方法，多角度、多层次、全方位地考察干部。二是以工作成绩为主。工作成绩主要是一个人能力和努力程度的结果，是考察干部必须关注的重点内容，因此我们要区分骨干人才和非骨干人才，就要看其能否经常在工作中做出突出的成绩。三是要注意了解职工在工作上是否具有创新性和开拓性。认真踏实地做好日常工作，使工作有所推进、逐步完善，是值得肯定的。但我们要发现的骨干人才应该是具有创新思维、开拓能力、战略眼光，在关键环节、方向性问题上能以工作起到积极推动作用的人才。

二、职业生涯规划

对选定的骨干人才，制定切合实际的职业发展规划。发展规划的内容必须同培养人达成共识，并定期对规划实施情况进行效评估，了解骨干人才所遇问题和所需支持，结合公司的发展需要和人力资源规划，提出修正建议。

三、轮岗

骨干人才在晋升到后备岗位之前，至少要经过一个以上相关岗位的轮岗锻炼；轮岗是为骨干人才能快速正确的达到所晋升岗位任职资格的有效途径。

联想集团在需要填补重要位置之前，就开始进行岗位培训或轮岗，以使其获取更多的工作经验和更多的本岗位所需的知识，不必等到岗位空缺时再进行补位。联想实行轮岗，保证员工个人潜能的充分发掘，找到自己最适合的岗位，通过后来者对前任工作的‘扬弃’，保证该岗位得到创新、进步。

四、推行导师制

导师是对骨干人员在思想品德、工作态度和业务技能等方面负有督导、支持帮助责任的高一级管理人员，负责对骨干人员进行职场辅导。事先辅导双方都要接受符合自身角色的技能培训。骨干人员的业绩考核结果对导师的业绩考核有一定比例的影响；

五、培训

在公司的培训体系和实施计划中，把对骨干人才的培训列为专项内容，人力资源部结合公司发展的实际需要、人力资源规划和骨干人员职业发展规划，负责制定骨干人才培训计划，并根据骨干人才的发展情况对计划定期进行修正；

联想的人才培训计划从新员工入职时开始，内容涵盖了企业文化、业务技能、交流能力和管理能力等方面，由培训师到员工中进行培训，使公司内部的员工进行阶段的学习，从管理、参与、实际演练等方面进行提升，通过培训提升员工。一但他具有了技术优势和时间管理能力和协调沟通能力，联想的舞台就开始接纳他成为一个管理者。而事实上，联想的管理者平均年龄不到40岁。

六、考核与约束。

公司通过大量的资源支持给予骨干人才更多的职业发展机会和更大的发展空间，因此需要骨干人才体现更多的价值。一方面，对骨干人才的考核有更高的业绩标准，同时为了避免骨干人才主动流失给公司造成重大的损失，需要他们与公司签订更长期