麦肯锡如何与客户合作
麦肯锡解决问题的7步骤
麦肯锡解决问题的７步骤如果说到全球最具声望的企管顾问公司，那就一定是「麦肯锡」。
这家收费昂贵、却从不作广告的明星企业，长年位居美国MBA最想进入工作的企业榜首，长久以来，全球顶尖大企业付费给麦肯锡的顾问，为他们思考问题，提出解决方案。
到底这家以思考闻名的企业，如何破解问题？如果说到全球最具声望的企管顾问公司，那就一定是「麦肯锡」（McKinsey）。
这家收费昂贵、却从不作广告的明星企业，长年位居美国MBA最想进入工作的企业榜首，长久以来，全球顶尖大企业付费给麦肯锡的顾问，为他们思考问题，提出解决方案。
到底这家以思考闻名的企业，如何破解问题？管理大师大前研一曾将顾问工作简述为：为企业找出他们自己无法解决的问题，并且提供解决对策，然后再对委托的企业进行提案。
他又以较为幽默的口吻说，「顾问公司的业绩，来自企业缺乏解决问题的能力」。
曾任职于全球首屈一指的顾问公司麦肯锡（McKinsey & Company）长达20余年的大前研一，根据自身曾为数千个企业个案进行指导、诊断及进言的经验，创造出解决问题的逻辑思考法，写成了《思考的技术》一书。
他认为，有了的逻辑思考方法，不但可以导出正确的解答，而且对于任何性质的工作都是有效的。
在1990年代空降IBM、带领蓝色巨人转亏为盈的路‧葛斯纳（Louis Gerstner），也是麦肯锡出身，他在《谁说大象不会跳舞》（Who says elephants can’t dance?）一书中写道，他在麦肯锡学到了人人都可自由参与解决问题，不问位阶为何的做法，但在离开顾问业，进入大型企业组织后，却发现这种开诚布公地交换意见的风气并非易事，因而立志要「建立一个既允许层级的存在、又能汇集众智共同解决问题，而且不管参与者位阶为何的组织。
」虽然一般人在一生当中，可能根本碰不到一次被迫要解决攸关公司生死大问题的机会，但类似的疑问，却时常会在工作中或生活上发出。
麦肯锡台湾分公司副董事林璟骅就说，麦肯锡的顾问常常得在第一天接触到客户的问题时，就被上司要求提出「首日答案」（Day 1 Answer）。
麦肯锡方法-与客户一道工作
13 与客户一道工作关于与客户团队一道工作毋庸置疑，没有客户就没有麦肯锡。
他们所领取的帐单（巨额的帐单）保证了麦肯锡公司的运营。
因而，麦肯锡的咨询顾问们总是被告之“要把客户放在第一位”就没有甚么奇怪的了。
哈米施·麦克德墨特评价说，其实麦肯锡真实的等级只需一种，那就是客户、公司、你（按由高到低的按次排列）。
在这一章里，我们要讨论与客户一道工作的麦肯锡方法的两个不同的方面。
我们将尽可能地发挥客户团队（客户组织中与麦肯锡一道工作以达成解决方案的人）的积极性的技巧着手，我们还要了解避免让客户团队起消极作用而让他们起到积极作用的办法。
接上去我们将转向客户管理——在麦肯锡是指客户组织在一开始的时分把麦肯锡公司请进来的高层人员。
你将学会如何保证让你的客户参与并支持你们的努力，而且确保你们的方案确实得到了实行而不是被置之不理。
对于有些读者而言，客户团队的成绩看起来仿佛有一点高不可攀。
毕竟，如果你不是咨询顾问，甚么时分你才有可能与客户团队打交道呢？答案可比你所想的要快一些。
在大型企业中，作为成绩的解决者，你或许会发现，本人是在跟来自其他部门的团队一道工作。
或者说，你也可能是在一个合资企业里与来自完全不同的组织中的团队一同工作。
在这类情况下，我希望你会发现，对于客户团队的讨论跟对管理好你的客户的讨论一样有用。
让客户站在你一边当你跟客户团队一同工作的时分，你和这个团队必须共同努力，否则的话你根本就没法工作。
要让客户团队的成员明白，为甚么他们的努力在对你重要的同时也是对他们有益的。
在跟客户团队一同工作的时分，头一件事就是要让他们与你站在一边。
要保证他们情愿支持你。
在麦肯锡，我们学会了这样一点，即保证客户团队站在我们一边的关键是把他们的目标转换为我们的目标。
这样他们就不得不记住，如果他们的使命失败了，麦肯锡的使命就失败了；而麦肯锡的使命失败了，他们的使命也就失败了。
客户团队的成员还必须意想到，与麦肯锡一道工作对他们而言是一段成心义的经历。
麦肯锡好的开始成是功的一半如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
保密
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eated with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0 Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.
因此在这一章中我们将了解咨询过程中交流所起的广泛作用以及准备交流和演示图 的一些指导原则。
Evaluation only. ¶ 交流是我们增进了解、发挥能量和促成行动所采取的方式，观察、理解、交换看法和
说服对方的能力对于为客户争取利益都是至关重要的
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三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（二）
1. 不要把一大堆杂乱无章的数据带到会议上来—这是新来的客户服务人员经常碰到 的情形—应该把你的发现集中起来，同整个团队分享你的看法。 观察项目内容中的数据，不断问自己“那么又怎样？”试着阐明主要观点，就是 那些“那么又怎样？”，一开始可以采用口头或书写的交流形式。
如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
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三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
在交流至上的社会环境中， 交流不只是一种意识， 交流不只是一种态度，
客户关系管理--麦肯锡
麦肯锡咨询公司（Mckinsey and Company）之CRM分析摘要：随着全球经济一体化步伐的加快，企业管理方法和管理手段已经趋于同步，要建立自身的核心竞争力，企业必须不断提升管理能力，而CRM客户关系管理在这个过程中则扮演着越来越重要的角色。
本文分析了麦肯锡咨询公司实施CRM的历程以及收效。
关键词：麦肯锡客户关系管理（CRM）客户流失员工挽留公司简介：麦肯锡咨询公司（Mckinsey and Company）是世界级领先的全球管理咨询公司。
自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球52个国家有94个分公司。
到了20世纪30年代，麦肯锡已逐渐把自己的企业形象塑造成一个“精英荟萃”的“企业医生”，把麦肯锡的远景规划描绘成致力于解决企业重大管理问题的咨询公司，聚集最优秀的年轻人，恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越的技术，为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中的地位。
麦肯锡的经验是：关键是找那些企业的领导们，让他们能够认识到公司必须不断变革以适应环境变化，并且愿意接受外部的建议，这些建议在帮助他们决定作何种变革和怎样变革方面大有裨益。
国外许多行业的公司很早就知道，他们不可能在所有他们涉及的领域都处于世界先进水平，因此没有必要拥有那些在偶然情况下才会用到的专家。
为什们要进行客户关系管理客户关系是指围绕客户生命周期发生、发展的信息归集。
客户关系管理(CRM)的核心是客户价值管理，它将客户价值分为既成价值、潜在价值和模型价值，通过“一对一”营销原则，满足不同价值客户的个性化需求，提高客户忠诚度和保有率，实现客户价值持续贡献，从而全面提升企业盈利能力。
客户关系管理(Customer Relationship Management, CRM)是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。
数字化协作：提升效率，优化银行客户体验-麦肯锡
数字化协作：提升效率，优化银行客户体验2020年9月作者：Rahul Mangla，Rohit Singh，Kartik Trehan和Marcy Williams成功应用数字化技术，通过营收增加和运营降本，银行能够实现高达40%的利润提升。
银行普遍认识到，数字化技术是提高利润、改善监管合规性和提升客户体验的有力手段，新冠疫情更是成倍提升了数字化技术的重要性。
对于数百万客户而言，远程访问和移动访问银行的产品和服务已不仅仅是一种便利，而成为了一种必需。
展望未来，随着银行在疫情危机之中不断寻求以创新的方式服务客户，我们预计数字化将扮演更重要的角色。
我们的分析（基于疫情前的研究）表明，成功应用数字化技术的银行能够通过营收增加和运营降本实现高达40%的利润提升。
“数字强行”需要具备多种能力，包括高级分析、智能流程自动化与数字化。
虽然面向客户的产品和触点，其数字化程度已相对较高（例如，线上客户互动与移动支付），但银行内部业务流程的数字化水平尚有待提高。
如果银行能将数字化协作整合到业务流程工作流中，将大幅提高员工的工作效率，并为全行乃至全行业创造巨大价值。
图1 将数字化协作整合到流程工作流中可激发员工生产力图1 将数字化协作整合到流程工作流中可激发员工生产力全流程透明度提高清晰的端到端工作流程视图，可改善工作规划；在统一的平台上获得决策所需的全部信息，减少了相关经手方之间的工作反复实时更新与报告实时查看变更及需求，支持快速决策和流程精简知识和专业能力编写立即获得与流程相关的专知与资料；解决问题与支持决策的子步骤12345核心业务流程(例如按揭贷款发起、中小企业贷款)资料来源：麦肯锡分析许多银行已将自动化作为业务流程数字化的重点手段。
自动化拥有巨大潜力，各银行也正在逐渐发挥其效果。
我们的研究表明，在未来几年，银行全部职能工作中的10%至25%将由机器取代，这不仅能提升产能，也解放了员工，让他们能够聚焦附加值更高的任务和项目。
麦肯锡文案写作与沟通技巧
麦肯锡文案写作与沟通技巧1. 文案写作的目标是通过精确的语言表达和有吸引力的结构来传达信息和激发人们的兴趣。
2. 在写作之前，进行充分的研究和准备是十分重要的。
了解产品、服务或想法的核心细节以及目标受众的需求和偏好将有助于撰写有针对性的文案。
3. 使用简洁明了的语言。
避免使用复杂和模糊的词语，要力求将信息以最简单的方式传递给读者。
4. 根据目标受众的特点和需求，选择恰当的语气和风格。
对于年轻人，可以采用轻松幽默的语调；对于专业人士，应使用正式和专业的语言。
5. 引起读者的兴趣是撰写文案的关键。
可以使用引人入胜的故事、引用或统计数据来吸引读者的注意力。
6. 使用有吸引力的标题和副标题。
这些短语应简洁明了，能够在短时间内吸引读者并概括文案的主要内容。
7. 在正文中使用段落和分段来组织信息。
这有助于读者更好地理解和消化内容。
8. 使用有力的语言来表达观点和建议。
避免使用模棱两可的词语，要尽量清晰地表达意思。
9. 描述产品或服务的特点和优势时，使用具体和客观的数据和事实。
这有助于增强信任和说服力。
10. 使用清晰和直接的语言来传达呼吁行动（Call-to-Action）。
告诉读者他们应该做什么以及如何做。
11. 通过使用逻辑和演绎推理来支持观点。
使用证据、案例研究和调查数据来支持论点。
12. 了解和遵守行业规范和标准。
确保文案的准确性和符合法规要求。
13. 注意文案的结构和逻辑。
保持段落间的连贯性和衔接性，确保整个文案的逻辑推理能够顺畅地传达信息。
14. 避免使用复杂的 jargon（行业术语），除非你确信读者能够理解。
15. 撰写文案时要考虑到不同的在线和离线平台。
确保文案既适合页面上的阅读，又适合手机和平板电脑上的阅读。
16. 使用图表、图片或视频来增强文案的可视化效果。
这有助于提高读者对信息的理解和记忆。
17. 要仔细审查和校对文案，确保没有拼写或语法错误。
这有助于提高专业形象。
18. 在与他人沟通时，保持有效的听力技巧。
麦肯锡内部培训手册——团队的智慧(合作与分享)
•具有团队具有的一切特点;同时能对成员的个人成长和成 功给予极大支持 •团队的能力远远大于个人能力的总和
工作组和团队的差异
工作组
强有力的目标明确的领导人 个人负责制 工作组的目的与更广的组织任务 是一致的 个人的工作产品 通过有效的会议运行
选择成员
在安然内部大范围挑选人 才;以确保人员有所需的技 术和职能;同时根据需要请 教外部专家提高解决问题 的能力
明确的行为规则
例如出席会议的规则;对 事不对人的原则;有助于 集中注意力 承担责任和 建立信任
最初的见面和团队领导 人的行动
异地开会;提供轻松的环境 和气氛 领导人需表现出灵活性和 勇于承认错误的态度;允许 大家畅所欲言;并不失时机 地表明团队今后方向
业 绩 影 响
工作组
绩优团队 真正团队
潜在团队
伪团队
团队效用
不同群体的特点
LDCL01033T1CBQJ0G1B1f1in2a9lBcJo(rGpB) strategy
工作组
伪团队 潜在的团队 真正的团队 绩优团队
•没有重大的业绩增量要求 •成员之间的相互影响表现在交流信息 最佳经验或看法; 也表现在作出决定;帮助每个人尽职尽则上 •没有实际的或真正符合理想的方法;也没有共同的目的 业绩目标或共同的生产产品
诞生绩 优团队
•探讨工作方法中的不确定问题 •在工作中学习所需的技能 •共同克服障碍，体现友爱和支持
过去 公司日益全球化;在共享 知识和经验及为客户提供 最满意方案方面发生困难
利用团队成为知识 和经验共享的枢纽
现在 团队已为麦肯锡分布在 全球的1/4 客户和咨询 人员提供了服务
麦肯锡方法
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建立解决方案
（1）与事实为友
事实是你用以铺就通往解决方案的康庄大道，事实也是支撑解决方案的 中流砥柱，不要害怕事实。
① 事实可以弥补直觉的缺陷 ② 事实可以提高可信度 ③ 因害怕躲避事实，终有一天事实会水落石出
获取事实的方法： 1、已有文献研究 2、问卷调查 3、访谈 4、过往的经验积累
一天，一个农民赶着一群羊在草原上走。迎面碰到一个西装革履的人对他说： “我可以告诉你，你的羊群有几只羊。”他用卫星定位技术和新的网络技术将信 息发到总部的数据库……片刻后，他告诉农民共有1460只羊。农民点头称对。 随后，他要求农民给他一只羊作为报酬，农民答应了。不过农民说：“如果我能 说出你是哪家公司的，您能否把羊还给我？”那人点头。农民说：“你是麦肯锡 公司的。”那人很惊讶地问农民是怎么知道的。农民说：“有三个理由足以让我 知道：1、我没有请你，你就自己找上门来；2、你告诉了我一个早已知道的东 西，还要向我收费；3、一看就知道你一点不懂我们这一行，你抱的根本不是羊， 而是只牧羊犬。”
电梯只有30秒时间，你要在30秒内把你6个月的 研究成果摘出重点，言简意赅的阐述，引起别人的 兴趣。要做到如此，就必须对自己的工作有充分的 了解。
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几个重要的规则
◆先摘好摘的果实
有时候，在解决问题的过程中，机遇的出现会让你轻易获胜，会立刻有所 改善，甚至在整个问题解决之前就取得显著成效。抓住这些机会，它们为你 和你的团队创造了小的胜利。这会鼓舞士气，通过向任何有可能正在关注这 件事的人展示你的见识和认真，可以给你带来额外的信誉。
－重新定义问题 －调整你的方案 －解决政治问题
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二八法则 “二八法则”是管理咨询业甚至商业领域里最伟大的真理之一。它无处不
《麦肯锡方法》要点分享(66P PPT)
2.如何处理每一个问题
F. 有时候你必须让解决方案来找你
麦肯锡解决问题的规则也有例外。不可能每一次你都能够建立最 初的假设。有一些时候，客户会不知道问题究竟是什么，他们只知 道存在问题。有一些时候，你的项目的范围太大或者是太模糊，从 最初的假设入手就毫无意义。还有一些时候，你会开拓一个新的领 域，而你的经历中没有什么内容会有助于解决方案。千万不要惶恐！ 只要你把事实收集起来进行自己的分析，解决方案就会自己找上门 来。
2.如何处理每一个问题
G. 有些问题正好是你不能解决的
当遭遇到似乎难以解决的问题时，你有几种措施可供选择： 重新定义问题 你可以告诉你的客户，问题不是X，而是Y。在你 清楚地知道解决Y时会增加很多价值，而与X纠缠却要消耗许多时间 与资源而又不会有什么结果的时候，这一招特别管用。
2.如何处理每一个问题
3. 80/20和其他一些重要规则
H. 要关注大画面
要时不时地从正在做的事情中抬起头来想一想。问自己一些最基 本的问题：你正在做的事情对解决问题究竟如何？它是如何推进你 的思路的？这是不是你现在正在进行的最重要的事情？如果它没有 多大的帮助，你为什么还要做呢？ 要关注“大画面”，看看你正在干的事情与大画面吻合得如何？ 要找出你的优先顺序。干了一个礼拜，让人最沮丧的不是自己还没 有达到目标，而是发现自己所干的一点意义都没有。
2.如何处理每一个问题
E. 确保你的解决办法适合你的客户
最绝妙的解决办法，即便是有堆积如山的资料支持，而且保证可 以赢得难以计数的额外利润，只要你的客户或企业无法实施，那也 是徒劳无益的。要了解这个组织的优势、弱势和能力——什么是管 理层可以做到的，什么是管理层做不到的。在你的头脑里要根据这 些因素剪裁你的解决办法。
麦肯锡管理咨询公司经营模式分析
麦肯锡管理咨询公司经营模式分析经营模式麦肯锡咨询公司经营经验及其借鉴意义一、公司介绍麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。
自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有7000多名咨询顾问。
麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。
在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。
麦肯锡1959年进入亚太地区，在中国的业务始于1985年。
自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。
业务主要是帮助企业高级管理层诊断解决战略、组织机构和经营运作方面的关键性议题。
麦肯锡作为咨询业的标杆企业，其许多有效的管理制度成立该行业的惯用标准。
二、公司经营理念(一)合伙人制度麦肯锡虽然是个国际性公司，但内部管理一直延用私营性质合伙人制，“合伙人”即公司董事。
麦肯锡选择合伙人制，没有选择上市公司，主要为了确保咨询业务的独立性、客观性。
麦肯锡认为，如果采用上市公司的形式，就会以追求股东利益作为公司发展的目标。
公司的活动就会受制于外部股东的利益。
而选择合伙人制，麦肯锡只对客户和麦肯锡负责，而不会受制于其他因素。
如果一个员工干得好，有发展前途，就有可能成为合伙人。
成为合伙人后，自己的利益就与公司的利益紧密结合起来，就会对公司的利益负责。
麦肯锡的利润分配很简单。
扣除成本后，如果每年有利润，就分给合伙人。
如果是上市公司，利润就要分给股东，而不是分给与公司利益密切相关的合伙人。
(二)“学徒”制度在员工培养和激励方面，除了合伙人制度，麦肯锡还实行类似于“学徒”的制度，帮助员工通过实践工作，实现个人的发展和知识的增长。
麦肯锡市场营销战略
不分主次，对所有的顾客一视同仁。有效销售时间不足
卓越的销售技能：询问与聆听 了解关键的需求 使买方参与销售 确定买方处于购买周期的什么位置
认为销售技能仅仅是面对面演示产品的技能
出色的销售支持 招聘合适的人才 投资于人才的培训、指导和发展 提供有效的行政管理支持 业绩为基础的衡量和奖励制度
常见错误
在竞争者产品基础上前进一步 只涉及营销部门 认为产品和生产过程的革新与产品概念的开发是相分离的，或是在产品概念提出之后才有的 宁愿支付高启动成本，而避免反复测试 认为不需要进一步完善
可编辑
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新产品开发：将产品开发过程与消费者意见相结合
配料分析和感官测试揭示了重大的产品机遇
在某一个分销渠道中占主导地位 新兴渠道的出现，使客户失去了货架空间
按以下几方面来阐述公司/产品的价值定位： 产品性能 服务内容 定价 包装 广告/促销主旨 流通渠道的角色 有竞争力的定位 在公司内部宣传公司的价值定位，以获得承诺
目标
对价值的驱动力做出假设，了解现有的和潜在的消费者需求
根据市场需求和企业的优势细分市场；选择目标细分市场
阐述产品价值定位的具体内容(例如，产品或服务的特点)
通过有针对性的产品开发、销售和流通以及定价来交付这一价值
清楚地宣传这一价值
系统地研究消费者 按关键特点将消费者细分 精心设计公司/产品对消费者的价值定位
根据价值定位来设计/调整产品和生产加工程序 管理销售队伍、分支机构以及分销商，重点集中于优先性最高的活动 给整个产品组合定价以获取最大的价值
管理产品包装 管理广告活动 管理公关活动
可编辑
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“选择价值”的详细活动
麦肯锡 好的开始是成功的一半 如何进行团队内部及团队与客户之间的交流-细版第二部分
这是要点的标题
要点的标题是第一层分支，标题的措词应反映后面一部分的内容，并且和后面的要点标题形式 一致。一个要点标题可以进一步划分成小标题或者(如果要点不长)标了数码的几个段落。如果使 用小标题应作说明：
¶ 第一个次要点的标题 ¶ 第二个次要点的标题
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三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
图3－8列出了我们目前在麦肯锡采用的交流形式。 最近几年这张表已经扩充了好几倍， 并且将随着技术进步继续扩充。从表中可以看到，交流的目标通常是选择一种模式而不是另 一种的决定因素。要把关键讯息传达给项目经理，你根本不用书面或或可视的材料，一次简 短的讨论就足够了。相反，当你参加项目会议时，如果有演示图册或讨论提纲在手会给你的 工作增色不少。对于客户交流，听者的多少是决定你选择的第二重要因素－现场演示对于少 于5个人的场合并不总是适合的。比它更重要的是你从客户的简况中得到的线索：类型、偏 好和正规程度。有些听众希望你证明你做的每个论断；对他们来说，一次现场演示就很有效。 另外一些客户的注意力只能持续很短时间，如果你不能很快且准确地切中要害就会很危险； 对这些人来说，讨论提纲可能是最佳选择。
¶数字和字母用来表示相关段落的顺序
** * 在一章结尾，用排成一行的三个星号引出结论性的评语。
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三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
公司的文本格式表明了思维的层次性
文章或章节标题（主要思想）
主要方面 次要方面 标号段落 （段落要点） 加点段落
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三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
为使交流活泼和有效率地进行，一些团队使用综合的交流模式。 技术的进步使前几年成本昂贵的交流形式成为可能。比如录像带就 是一种有效的形式，很适合于集中报告群体成果。
我们如何开展项目
TOP项目小组实施 阶段进展向高级管理者汇报
阶段0
1
2
3
4
5
图表1－2
4：流程设计者及协助者
与客户是伙伴关系，“能力构建（Capability-building）”项目是很好的例子。下页（图表1－3）显示了为支持战略实建立新能力的例子——如依靠成本竞争转向靠服务竞争，这种情况下，我们的角色将主要是为客户设计一个学习流程并支持实施，简单说，赋予客户变化的能力而不仅仅是解决一个智力问题。为了实现这个目标，我们帮助个人理解变化的必要性，认识变化的必要条件同时付诸新行动。当大的变化发生的时候，我们往往需要同时在由上向下的方向设定，由底层开始的绩效提高和跨职能的流程重组三方面努力（例子请参见图表1－4）。
*
1）项目初始阶段
项目商谈
项目商谈一般由MGM负责。麦肯锡的原则是每个客户要有至少两个MGM以扩大经验基础，提供持续服务并建立质量保证。如果这个项目的项目经理已经确定，他/她也可以参与到商谈中。如果是一个核心服务团队为客户工作，那么项目的目标是在客户的日程上争取优先权。 对于新客户，MGM要确定了解客户现状和需求 所需要的分析，还需要同客户方的高级管理人员会谈以了解他们面临的问题。需要确定客户的问题是否在我们能力所及的范围而且客户足够重视他们的问题并愿意为此支付费用。通常，还应当访谈客户的经理们，看他们是否在行动需求上达成一致。如果问题达到了这些标准，那么商谈阶段就结束了。如果MGM们确定我们可以帮助客户同时客户出于建设性的原因也选择了我们并愿意执行我们的方案，那么就该开始讨论人选、时间和项目管理了。 此间，您的工作是：为MGM做会议准备，查阅新项目文档并进行行业、竞争对手、财务分析。如果你被指定进行一个分析，一定要查看MGM的新项目文件，因为这些文件通常会包括同一客户的其他项目建议书，项目建议书经常是相关的。
管理麦肯锡如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
2.
观察项目内容中的数据;不断问自己那么又怎样 试着阐明主要观点;就是那些
那么又怎样 ;一开始可以采用口头或书写的交流形式
3. 2 不要只是诉说;还要倾听和观察 事实上你所做的每次接触都会带来一些对于同客户合作有某种意义的信息 也许这
些信息可以表明一位经理对解决方案的看法;推进我们解决问题的进程;暗示方案实 施中的障碍;从而引出更多的信息 记住交流总是双向的
· 行事方式 ·谁是决策影响者
对客户有了这样的了解;团队就能够理了解客户的顾虑并制订一份真正针对客户的 项目计划书 计划书的一部分就是交流的策略;确保客户在项目中的参与程度 解决方案确 实符合客户利益至上和实施计划切实可行 交流策略应该考虑到所有需要参加交流的听
众;具体来说;包括：
·每一位观众接收到的可靠信息 ·向每一位听众传达每一条信息的最佳时机 恰当的交流方式 ·明确每一次为交流准备时和信息传达的相关责任
3 更重要的是;不要只依赖于你现有的技能;寻找机会进行练习并提高这些技能： 强迫自己写备忘录 报告中的章节;还有一些虽然比较粗糙;但团队 中其他成员会有响应;或者有可能采纳的一些草稿；主动提出在会议 或演示中担任一部分责任
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三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
A 交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用三
尽管在这个阶段新的客户服务人员很少与客户有直接的联系;但是客户可以帮你为 以后关键的分析工作打下了基础;你为团队交流活动所做的第一份贡献可能就是把公司 或行业分析的结果汇总在一起
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三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
目标： ·建立对客户需要的统一认识 ·为进一步了解做准备
图3－1 预备
倾听问题 概念 优先考虑事项 需求 利润点 预想 阻碍 期望 侧重点 成见 和可行的选择范围
麦肯锡好的开始是成功的一半如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
有了这些开始旳暗示作为背景，下面旳篇幅从交流旳角度回忆了麦肯锡征询过程旳 五个经典阶段。图3-1到3-5列出了同每个项目阶段有关旳交流活动和你能发挥作用旳具 体方式。
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三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
7
三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
A.交流在麦肯锡征询过程中旳明显作用（三）
☆ 交流方面旳教授在项目一直都会对你和你旳团队提供帮助
※在同团队讨论前围绕主要结论组织工作 ※在整个交流旳策略上为客户着想 ※为同客户进行正式和非正式旳交流做准备
☆结交你办公室里旳交流教授
※偶尔问几种立即就能答案旳问题 ※讨论工作中某一部分旳研究措施 ※向他们问询跟交流有关旳任何问题
—McKinsey企业三顾、问客如户何服进务行培团训队手内册部及g a good start 好旳开始是成功旳二分之一（3）
怎样进行团队内部及团队与客户之间旳交流
• 2023年12月
本手册及附件涉及了McKinsey企业顾问客户服务培训所需旳全部基本资料。拿到 本手册旳McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采用任何方式为第三 方所用（涉及我们旳客户）。在您离开McKinsey企业时，有义务偿还本文件。
遗憾旳是，在我们处心积虑于问题分析时，很轻易形成某些不好旳交流 习惯。但是只要稍加思索并预先有所警惕，就能够防止。阐明如下：
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三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
A.交流在麦肯锡征询过程中旳明显作用（二）
1. 不要把一大堆杂乱无章旳数据带到会议上来—这是新来旳客户服务人员经常遇到 旳情形—应该把你旳发觉集中起来，同整个团队分享你旳看法。 观察项目内容中旳数据，不断问自己“那么又怎样？”试着阐明主要观点，就是 那些“那么又怎样？”，一开始能够采用口头或书写旳交流形式。
麦肯锡方法详解-用简单的方法做复杂的事
麦肯锡手段和工具 分析性创造性访谈建立结构设计图表展示计划和管理会议和研讨团队工作时间管理积极听取冲突处理辅导和反馈AVA/TOP 核心流程重新设计突破其它策略竞争采购风险管理其它A.解决问题B.沟通C.项目管理D.人际关系管理F.职能性工具G.具体公司有关麦肯锡技能具体项目或客户的专业技能 E.流程技能技能基本单元课程内容来源《麦肯锡意识》《麦肯锡晋升法则》《麦肯锡方法》《麦肯锡工具》从思维方式上，真正成为一个团队合作的、面向客户的、强调改善与结果的问题解决者➢介绍的解决问题流程和决策程序，以麦肯锡取得巨大成功的方法为基础，同时又依照麦肯锡校友后来职业生涯中的经验，根据“现实世界”进行了调整，我们相信，这些流程和程序得到了进一步加强。
➢你还会学到在自己的工作中实施这些流程和程序所需的管理技术，以及能帮助你在组织内交流观点的汇报策略《麦肯锡方法》有效解决问题的方法论➢第1~3部分：麦肯锡人是如何思考以及如何解决商业问题的。
➢第4部分：详细介绍了麦肯锡人应对生活压力之道。
任何人在现今的商业世界中苦苦打拼，或多或少都会参透一些有用的东西。
➢第5部分：简要叙述了我在公司里学到的经验和教训，并与读者分享一些在麦肯锡的难忘回忆。
《麦肯锡工具》解决问题的工具箱、武器库项目团队的行动指南➢在为团队协作解决问题而创建“标准操作程序”（SOP），同时提供案例分析模板和工具可大大节约团队的工作时间。
➢优秀的咨询顾问必须掌握“讲故事”的艺术并善于讲故事。
相比其他方法，一则精彩的故事往往有助于抓住听众的注意力，有助于建立良好的人际关系，也有助于说服听众作者：艾森 ·拉塞尔➢曾任麦肯锡公司咨询顾问，其客户包括金融、电 信、计算机和消费品领域的众多知名公司。
➢在加入麦肯锡之前，这位宾夕法尼亚大学沃顿商 学院的 MBA➢曾任伦敦水星资产管理公司股权基金经理， 也曾 是一位投资银行家。
关于作者麦肯锡思考问题的方法麦肯锡解决问题的方法麦肯锡推介解决方案的方法麦肯锡生存之道&麦肯锡校友的忠告01020304—《麦肯锡方法》—1麦肯锡思考问题的方法麦肯锡90多年沉淀的精华工作法05 利用前辈的工作04与事实为友，推销你的解决方案02 电梯法则： 30秒， 08 让老板脸上有光系统性、结构化 一图明一事发现关键驱动因素03 金字塔原理：MECE 原则：完全穷尽，相互独立09 10不要畏惧事实确保解决方案 适合当下不要做重复劳动先摘低垂的果实01 你就脸上有光0607第一章：建立解决方案麦肯锡工作法的三大理念②系统化①以事实为基础③大胆假设，小心求证•麦肯锡顾问大多是通才，他们博学却涉猎不深，随着经验的积累和职位的提升，他们对涉猎行业的了解逐步加深•然而即使从这个角度上说，麦肯锡的经验还是有限的，比如：他们在处理易腐烂变质食物的存储管理实务方面仍比不过过去10年间一直在从事配销工作的员工事实可以提高可信度•除非有足够数量的事实做支撑，否则客户的CEO很难对你的新想法给予太多的信任• 尽管事实是有力的，但很多商业人士却畏惧他们。
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项目指导委员会的主要职责
• 参加项目阶段报告，给予指导 • 为项目小组提供所需的资源，如安排高层管理
人员全职参与，各部门通力合作协助数据收集 和访谈
• 激励项目小组 • 设定项目方向，保证项目日后的实施顺利进行 • 批准项目建议，提出修改建议
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麦肯锡的责任是
• 与平安一起找出答案
• 帮助客户建立起解决问题的流
程，并保证严格的标准
• 对客户的项目小组成员进行培
训。转移技能，并提供一切必 需的分析支持
• 提供外部观点和普遍适用的经
验，同时使之与新的平安的特 殊需要相适应
• 保证以事实为基础，以成果为
驱动力的工作方法
麦肯锡的责任不是
• 将答案告诉平安 • 替代平安的经理们来操作
快他们在公司内的发展
1
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麦肯锡将以客观严谨的态度、互动合作的方式为 平安提供咨询服务
组成平安–麦肯锡联合小组
• 建立工作方式的基石 • 决定平安和麦肯锡全职工作小组的成员 • 工作小组由跨部门、跨岗位的人员组成 • 以开放的胸襟、透明化的作法来共同解决问题
作及策略
开放的合作态度， 发现问题立即进行
讨论和解决
成功的合作
与关系利害人直 接、开放而持续
的沟通
严格遵守所定的时间 表和期限
向项目小组提供数据库 和基础设施，保证项目 小组与访谈对象的接触
所需财务和人力资 源的保证
4
项目成功要素
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管理层高度关注及支持
平安是答案的拥有者
• 平安负责提出对问题的建议 • 藉由与重要人士讨论初步想法，使平安同仁有效
运用时间、知识和经验
客观而严谨的工作态度
• 严谨且追求实际数据及证明的问题解决方式 • 寻求有创意、且可行的解决办法 • 实际而从结果为导向的作法
2
我们如何与客户一起工作
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业务流程
• 要求平安的经理们创造
奇迹
• 无视平安的专业知识和经
验
• 采用理论性的，以研究为
驱动力的工作方法
3
确保合作项目成功的主要因素
麦肯锡对此项目的 技能转移
明确的项目组织架 构和作法
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主要决策者全力支持以达 成项目目标、建立组织共 识,并全力投入执行项目工
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如何同客户合作
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。
我们同客户开展工作的方式
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特征
• 非正式，互动式的工作方式
Hale Waihona Puke 原因• 重点更明确 • 集思广益，及时提供反馈 • 更有效率
• 确保改革方案能充分落
实，并深化到各运作的 细节
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对项目小组人员的积极影响
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潜在效果
• 平安项目小组成员成为项目
实施的主力和先驱
• 麦肯锡通过共同解决问题将
技能传授给平安小组成员
• 项目小组成员成为平安管理
层的新星
• 让项目小组成员通过本项目
• 联合的解决问题小组
• 取双方之长 • 将管理技能转交给客户项目小组成员
• 公开地获得所有可以得到的信息
• 避免收效甚微的重复性的工作
• 高层管理积极地参与，领导项目的
工作
• 强调项目的重要性 • 决策和实施进程加快 • 确保收到最大的效果和持久的改进
• 广泛的技能转让
• 通过对管理层提供正式的培训，协助实施 • 帮助项目小组成员掌握重要的新技能，加
• 假设分析驱动的
解决问题方法
• 以事实为基础的
结论
• 有效的相互沟通
和实施
• 严格遵守的期限
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项目期间，麦肯锡向客户工作人员系统化地传授 基本技能
项目小组成 员的能力
3. 麦肯锡支持
• 总体规划
• 特别举措
2. 麦肯锡指导
• 方法指导
• 裁定 • 监测
接触、了解其它分行和职能 部门的运作
• 项目小组成员能参与开创平
安未来并学习世界先进管理 经验
麦肯锡客户小组成员的评论
• “这是我职业生涯中最有
意思，收获最大的一段经 历”
• “参与麦肯锡项目让我开
阔了眼界，对我后来做高 层管理是一个很好的准备”
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努 力
• 在项目的特定时期内，担当
牵头角色，并以转移技能/ 责任到各实行部门为最终目 的
投入
成功的改革 过程
充分实现预期 的改革绩效
各有关单位/部门投入互相 配合
• 以开放态度理解改革的
目的及预期效果
• 对核心议题建立基本共
配
识，争取集团整体利益
合
• 保持勇于尝试的精神，
以世界级典范作为长期
努力的目标
• 会议形式灵活，时间较短
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在合作中传授麦肯锡工作方法
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• 共同的目的 • 清楚的角色和责
任
• 高效的小组工作
程序
• 互相尊重和信任 • 全力以赴的小组
人员
取得成果
卓有成效的 团队协作
严谨的 工作程序
• 清楚地确定关键
议题
• 判定详细的有效
果的工作计划
• 从上而下表达，带动改革的决心 • 积极参与思考核心议题，不断提供建设性
的意见
• 帮助克服改革过程中遇到的障碍 • 协调组织结构改革，人员到位及资源投入
工作小组朝共同目标努力
• 客户及麦肯锡成员都清晰的
共同目标
• 对成功关键有一致的理解，
充分发展团队工作的优势
• 因应企业实况不断灵活反应
及调整，改革途径/步伐
• 职能建议(工具、
最佳典范的决
窍) 1. 麦肯锡领导
• 确定最终成果
• 确定实现目标的
方法
• 严格控制
客户项目小 组成员全权
负责
项目时间安排
在职技能培养，辅之以大量的培训班和讲座
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项目小组与高层管理采用两种方式交流
正式汇报会/研讨会
非正式交流
• 用来向全体指导委员会/高层管理人
员汇报阶段性工作进展并对下一步 工作达成共识
• 用来向董事长或个别高层管理人员
汇报近期工作进展并澄清问题，或 验证假设
• 大约每三、四周一次
• 大约一周或二周一次
• 会议在正式文件的基础上进行，大
约需耗时四小时