麦肯锡如何与客户合作

• 联合的解决问题小组
• 取双方之长 • 将管理技能转交给客户项目小组成员
• 公开地获得所有可以得到的信息
• 避免收效甚微的重复性的工作
• 高层管理积极地参与，领导项目的
工作
• 强调项目的重要性 • 决策和实施进程加快 • 确保收到最大的效果和持久的改进
• 广泛的技能转让
• 通过对管理层提供正式的培训，协助实施 • 帮助项目小组成员掌握重要的新技能，加
• 从上而下表达，带动改革的决心 • 积极参与思考核心议题，不断提供建设性
的Baidu Nhomakorabea见
• 帮助克服改革过程中遇到的障碍 • 协调组织结构改革，人员到位及资源投入
工作小组朝共同目标努力
• 客户及麦肯锡成员都清晰的
共同目标
• 对成功关键有一致的理解，
充分发展团队工作的优势
• 因应企业实况不断灵活反应
及调整，改革途径/步伐
平安是答案的拥有者
• 平安负责提出对问题的建议 • 藉由与重要人士讨论初步想法，使平安同仁有效
运用时间、知识和经验
客观而严谨的工作态度
• 严谨且追求实际数据及证明的问题解决方式 • 寻求有创意、且可行的解决办法 • 实际而从结果为导向的作法
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我们如何与客户一起工作
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• 假设分析驱动的
解决问题方法
• 以事实为基础的
结论
• 有效的相互沟通
和实施
• 严格遵守的期限
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项目期间，麦肯锡向客户工作人员系统化地传授 基本技能
项目小组成 员的能力
3. 麦肯锡支持
• 总体规划
• 特别举措
2. 麦肯锡指导
• 方法指导
• 裁定 • 监测
• 会议形式灵活，时间较短
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在合作中传授麦肯锡工作方法
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• 共同的目的 • 清楚的角色和责
任
• 高效的小组工作
程序
• 互相尊重和信任 • 全力以赴的小组
人员
取得成果
卓有成效的 团队协作
严谨的 工作程序
• 清楚地确定关键
议题
• 判定详细的有效
果的工作计划
努 力
• 在项目的特定时期内，担当
牵头角色，并以转移技能/ 责任到各实行部门为最终目 的
投入
成功的改革 过程
充分实现预期 的改革绩效
各有关单位/部门投入互相 配合
• 以开放态度理解改革的
目的及预期效果
• 对核心议题建立基本共
配
识，争取集团整体利益
合
• 保持勇于尝试的精神，
以世界级典范作为长期
努力的目标
业务流程
• 要求平安的经理们创造
奇迹
• 无视平安的专业知识和经
验
• 采用理论性的，以研究为
驱动力的工作方法
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确保合作项目成功的主要因素
麦肯锡对此项目的 技能转移
明确的项目组织架 构和作法
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主要决策者全力支持以达 成项目目标、建立组织共 识,并全力投入执行项目工
接触、了解其它分行和职能 部门的运作
• 项目小组成员能参与开创平
安未来并学习世界先进管理 经验
麦肯锡客户小组成员的评论
• “这是我职业生涯中最有
意思，收获最大的一段经 历”
• “参与麦肯锡项目让我开
阔了眼界，对我后来做高 层管理是一个很好的准备”
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快他们在公司内的发展
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麦肯锡将以客观严谨的态度、互动合作的方式为 平安提供咨询服务
组成平安–麦肯锡联合小组
• 建立工作方式的基石 • 决定平安和麦肯锡全职工作小组的成员 • 工作小组由跨部门、跨岗位的人员组成 • 以开放的胸襟、透明化的作法来共同解决问题
• 确保改革方案能充分落
实，并深化到各运作的 细节
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对项目小组人员的积极影响
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潜在效果
• 平安项目小组成员成为项目
实施的主力和先驱
• 麦肯锡通过共同解决问题将
技能传授给平安小组成员
• 项目小组成员成为平安管理
层的新星
• 让项目小组成员通过本项目
项目指导委员会的支持、高层领导的关心是项目 成败的关键
项目指导委员会的主要职责
• 参加项目阶段报告，给予指导 • 为项目小组提供所需的资源，如安排高层管理
人员全职参与，各部门通力合作协助数据收集 和访谈
• 激励项目小组 • 设定项目方向，保证项目日后的实施顺利进行 • 批准项目建议，提出修改建议
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作及策略
开放的合作态度， 发现问题立即进行
讨论和解决
成功的合作
与关系利害人直 接、开放而持续
的沟通
严格遵守所定的时间 表和期限
向项目小组提供数据库 和基础设施，保证项目 小组与访谈对象的接触
所需财务和人力资 源的保证
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项目成功要素
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管理层高度关注及支持
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如何同客户合作
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。
我们同客户开展工作的方式
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特征
• 非正式，互动式的工作方式
原因
• 重点更明确 • 集思广益，及时提供反馈 • 更有效率
麦肯锡的责任是
• 与平安一起找出答案
• 帮助客户建立起解决问题的流
程，并保证严格的标准
• 对客户的项目小组成员进行培
训。转移技能，并提供一切必 需的分析支持
• 提供外部观点和普遍适用的经
验，同时使之与新的平安的特 殊需要相适应
• 保证以事实为基础，以成果为
驱动力的工作方法
麦肯锡的责任不是
• 将答案告诉平安 • 替代平安的经理们来操作
项目小组与高层管理采用两种方式交流
正式汇报会/研讨会
非正式交流
• 用来向全体指导委员会/高层管理人
员汇报阶段性工作进展并对下一步 工作达成共识
• 用来向董事长或个别高层管理人员
汇报近期工作进展并澄清问题，或 验证假设
• 大约每三、四周一次
• 大约一周或二周一次
• 会议在正式文件的基础上进行，大
约需耗时四小时
• 职能建议(工具、
最佳典范的决
窍) 1. 麦肯锡领导
• 确定最终成果
• 确定实现目标的
方法
• 严格控制
客户项目小 组成员全权
负责
项目时间安排
在职技能培养，辅之以大量的培训班和讲座
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