人力资源管理体系建设PPT课件
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在部门职责梳理的基础上，通过编制《部门职责说明书》对部 门职责加以明确和规范；再编制《岗位说明书》，清楚地界定 和描述各岗位的工作职责
XX公司部门职责说明书》 XX公司岗位说明书》
6
2、人力资源规划
首先、建立服务于公司战略规划和经营目标的人力资源规划程序，有效衔接 公司战略规划与人力资源管理的基础工作
制造工程科 设施动力科
冲压车间 车身车间 油漆车间 总装车间
售后服务科 销售科
成本管理科 会计科 预算管理科
4
1、组织与岗位体系
建立起规范的岗位层级和岗位序列，实现分类管理
示
序列 层级 高管序列 财务序列 行政序列 技术序列 制造序列 营销序列
意
总经理
总经理
副总经理
副总经理
总监
财务总监 生产部部经 理、品控部 经理、工程 技术经理 车间主任、 工段长、 文员、仓管 员、机修工
统计招聘 费用与时间 分析评估 讨论问题 提出 改善方案 在新的招聘 工作中实施
人事科 员工发展科 薪酬科
安全科
供应商质量科 生产采购科 一般物料科
质量部
系统运行科 制造系统科 网络工程科
工程部
生产计划与保障科 设备科 物流分部
发动机工厂
秘书科 审计科 公共关系科
市场营销部
规划发展部
质量保证科 产品工程科
整车厂
市场及品牌管理科
规划发展科 项目管理科 综合计划科 财务部
质量工程科 整车质量科
员工费用
员工技能
C、员工技 能
人均税前利润 人力资本投资回报率 员工退休率
与标杆企业对 比
企业员工
D、员工流 动性
员工辞职率 员工淘汰率 外部招聘人员比例
未来3年的辞职率预计在 右
％左
未来3年的淘汰率可以假设为 ％
8
2、人力资源规划
第三、对核心紧缺人才的配置做出规划
示意
岗位序列
核心人才
配置计划
现状
7
内部 培训体系 员工职业发展 人力资源环境分析
2、人力资源规划
其次、设计对公司员工队伍进行分析的方法和程序，组织对现有员工队伍进 行全面系统地分析，这是科学的人力资源规划重要的基础工作
示意 •员工队伍分析主要包括以下五个方面： 员工数量、员工结构、员工费用、员工技 能、员工流动性（含人才招聘、人员的换 岗、人才流失和冗员淘汰）。
人才识别 培养措施
• 采用测评等手段，选择有潜力的员工，建立核心人才库 • 人力资源部与各部门经理重点为人才库注册的员工进行职业发展规划与咨 询，并优先给予其轮岗和晋升机会 • 推行岗位轮换制度，增加关键岗位人员知识面、周边工作经验和全局 意识 • 可通过设立助理/副职岗位，锻炼优秀年轻管理人才，并作为中、高级 管理岗位的储备人选 • 人力资源部与各部门经理对重点人员的提供未来规划岗位所需要的培训 • 每年年末，公司对人才库人员进行盘点，将不适应的人员淘汰。对表现良 好的员工，隔级上级领导要与本部门的人才库注册员工进行一次绩效和职业 发展面谈，公司人力资源部总监将与公司人才库中的员工进行座谈
人力资源管理体系建设
现代人力资源管理的功能
未雨绸缪
量才适用
人力资源规划
员来自百度文库招聘
择优录用
组织与岗位
选
人力资源管理
用
绩效管理
绩效导向、公平公正
待遇留人
能力成长
薪酬福利
留
育
培训与开发
员工关系
情感留人
员工职业发展
职位成长
2
用人需求
人力资源管理 解决的问题 员工愿意 员工能力
3
1、组织与岗位体系
总经理 职称 人力资源部 采购部 信息系统部 制造部 总经理办公室
员工结构
冗员淘汰
B、员工费 用
薪酬福利占公司成本的比 例 福利费用占薪酬费用的比 例 人均销售收入
与标杆企业对 比
是否存在进一步改进员工收入的 空间
是否需要加大薪酬在员工总收入 中的比重 生产率是否还有提升的空间，未 来人均生产率是否应呈增加趋势 是否应进一步加大对人力资本的 投入 2% 3% 5% 20% 未来3年的退休率预计在 右 ％左
通知面试
拟录用 报批 通知 用人部门 通知 被录用者 辞谢 未录用者
新员工 报到 签订 劳动合同 公司介绍 及基本培训 发放 工具及用品 到用人部门 报到
明确岗位职责 清晰考核指标
收集招聘过程 所有资料
熟悉应聘者 基本资料 人资部 综合测试 用人部门 专业测试 分管领导 面试
岗位知识 技能培训 新员工 沟通与关怀 试用期满 考核评价 转正 延期转正 淘汰
营销总监
经理
财务部经理
人力资源部经理 总经办主任
研发部经理
销售部经理 市场部经理
车间主任、工 程师 业务经理、职 员
会计主管 会计师 会计员 出纳员
行政主管、人事 主管 招聘专员、行政 专员、司机
结构工程师、造 型工程师、材料 工程师 技术员
省区经理 区域经理 业务经理、 顾问 5
1、组织与岗位体系
数量
8 10 2 5 10 5 16 30 14 9
公司高管
总经理 副总经理
目标 补充计划 现状
研发序列
总监 首席专家 设计师
目标 补充计划 现状
营销序列
总监 省区经理 区域经理
目标 补充计划
2、人力资源规划
第四、制定具体的行动方案和实施计划，开展核心人才队伍建设工作
示意
范围 界定
• 定期对公司关键序列各职务阶层的人才结构和梯队建设情况进行盘点，结合公司发展 战略合理进行人员需求预测，对可预见的人才缺口加快进行人员的内部培养和外部招聘
1 公司战略规划
1战略明晰
战略定位和目标
路径和业务选择
资源筹划和配置
外部人力资 源供给分析 内部人力资 源现状分析
2 人力资源需 求预测
人力资源规划
人力资源获 取途径选择 人力资源总 体规划
人员补充计划 … 员工培训计划
3 人力资源管理 招聘体系 薪酬福利体系 绩效考核体系 岗位评价体系 岗位描述体系 员工信息管理
A、员工数 量与结构 类别 指标项（部分） 一线员工数量与比例 总结 启示 为预测未来全部人员数的比例提 供了历史依据 —— 是否优于标杆 企业 是否在未来的人力资源规划中保 留此比例 是否在未来招聘过程中应保持或 提高此比例
管理人员数量与比例 员工学历构成 薪酬福利占销售收入的比 例
员工数量
人才招聘
核 心 人 才 队 伍 建 设
培养措施
培养措施
培养措施
培养措施
10
3、招聘管理体系
招聘需求 管理 招聘工作 实施
考试与面试 录用与反馈 员工入职 试用考察
招聘分析 与评估
用人部门 提出需求 人资部 分析需求 编制招聘 需求计划 招聘需求 计划报批 制定招聘 实施计划
选择 招聘渠道 制作 招聘材料 发现并吸引 应聘者 收集应聘者 资料
XX公司部门职责说明书》 XX公司岗位说明书》
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2、人力资源规划
首先、建立服务于公司战略规划和经营目标的人力资源规划程序，有效衔接 公司战略规划与人力资源管理的基础工作
制造工程科 设施动力科
冲压车间 车身车间 油漆车间 总装车间
售后服务科 销售科
成本管理科 会计科 预算管理科
4
1、组织与岗位体系
建立起规范的岗位层级和岗位序列，实现分类管理
示
序列 层级 高管序列 财务序列 行政序列 技术序列 制造序列 营销序列
意
总经理
总经理
副总经理
副总经理
总监
财务总监 生产部部经 理、品控部 经理、工程 技术经理 车间主任、 工段长、 文员、仓管 员、机修工
统计招聘 费用与时间 分析评估 讨论问题 提出 改善方案 在新的招聘 工作中实施
人事科 员工发展科 薪酬科
安全科
供应商质量科 生产采购科 一般物料科
质量部
系统运行科 制造系统科 网络工程科
工程部
生产计划与保障科 设备科 物流分部
发动机工厂
秘书科 审计科 公共关系科
市场营销部
规划发展部
质量保证科 产品工程科
整车厂
市场及品牌管理科
规划发展科 项目管理科 综合计划科 财务部
质量工程科 整车质量科
员工费用
员工技能
C、员工技 能
人均税前利润 人力资本投资回报率 员工退休率
与标杆企业对 比
企业员工
D、员工流 动性
员工辞职率 员工淘汰率 外部招聘人员比例
未来3年的辞职率预计在 右
％左
未来3年的淘汰率可以假设为 ％
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2、人力资源规划
第三、对核心紧缺人才的配置做出规划
示意
岗位序列
核心人才
配置计划
现状
7
内部 培训体系 员工职业发展 人力资源环境分析
2、人力资源规划
其次、设计对公司员工队伍进行分析的方法和程序，组织对现有员工队伍进 行全面系统地分析，这是科学的人力资源规划重要的基础工作
示意 •员工队伍分析主要包括以下五个方面： 员工数量、员工结构、员工费用、员工技 能、员工流动性（含人才招聘、人员的换 岗、人才流失和冗员淘汰）。
人才识别 培养措施
• 采用测评等手段，选择有潜力的员工，建立核心人才库 • 人力资源部与各部门经理重点为人才库注册的员工进行职业发展规划与咨 询，并优先给予其轮岗和晋升机会 • 推行岗位轮换制度，增加关键岗位人员知识面、周边工作经验和全局 意识 • 可通过设立助理/副职岗位，锻炼优秀年轻管理人才，并作为中、高级 管理岗位的储备人选 • 人力资源部与各部门经理对重点人员的提供未来规划岗位所需要的培训 • 每年年末，公司对人才库人员进行盘点，将不适应的人员淘汰。对表现良 好的员工，隔级上级领导要与本部门的人才库注册员工进行一次绩效和职业 发展面谈，公司人力资源部总监将与公司人才库中的员工进行座谈
人力资源管理体系建设
现代人力资源管理的功能
未雨绸缪
量才适用
人力资源规划
员来自百度文库招聘
择优录用
组织与岗位
选
人力资源管理
用
绩效管理
绩效导向、公平公正
待遇留人
能力成长
薪酬福利
留
育
培训与开发
员工关系
情感留人
员工职业发展
职位成长
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用人需求
人力资源管理 解决的问题 员工愿意 员工能力
3
1、组织与岗位体系
总经理 职称 人力资源部 采购部 信息系统部 制造部 总经理办公室
员工结构
冗员淘汰
B、员工费 用
薪酬福利占公司成本的比 例 福利费用占薪酬费用的比 例 人均销售收入
与标杆企业对 比
是否存在进一步改进员工收入的 空间
是否需要加大薪酬在员工总收入 中的比重 生产率是否还有提升的空间，未 来人均生产率是否应呈增加趋势 是否应进一步加大对人力资本的 投入 2% 3% 5% 20% 未来3年的退休率预计在 右 ％左
通知面试
拟录用 报批 通知 用人部门 通知 被录用者 辞谢 未录用者
新员工 报到 签订 劳动合同 公司介绍 及基本培训 发放 工具及用品 到用人部门 报到
明确岗位职责 清晰考核指标
收集招聘过程 所有资料
熟悉应聘者 基本资料 人资部 综合测试 用人部门 专业测试 分管领导 面试
岗位知识 技能培训 新员工 沟通与关怀 试用期满 考核评价 转正 延期转正 淘汰
营销总监
经理
财务部经理
人力资源部经理 总经办主任
研发部经理
销售部经理 市场部经理
车间主任、工 程师 业务经理、职 员
会计主管 会计师 会计员 出纳员
行政主管、人事 主管 招聘专员、行政 专员、司机
结构工程师、造 型工程师、材料 工程师 技术员
省区经理 区域经理 业务经理、 顾问 5
1、组织与岗位体系
数量
8 10 2 5 10 5 16 30 14 9
公司高管
总经理 副总经理
目标 补充计划 现状
研发序列
总监 首席专家 设计师
目标 补充计划 现状
营销序列
总监 省区经理 区域经理
目标 补充计划
2、人力资源规划
第四、制定具体的行动方案和实施计划，开展核心人才队伍建设工作
示意
范围 界定
• 定期对公司关键序列各职务阶层的人才结构和梯队建设情况进行盘点，结合公司发展 战略合理进行人员需求预测，对可预见的人才缺口加快进行人员的内部培养和外部招聘
1 公司战略规划
1战略明晰
战略定位和目标
路径和业务选择
资源筹划和配置
外部人力资 源供给分析 内部人力资 源现状分析
2 人力资源需 求预测
人力资源规划
人力资源获 取途径选择 人力资源总 体规划
人员补充计划 … 员工培训计划
3 人力资源管理 招聘体系 薪酬福利体系 绩效考核体系 岗位评价体系 岗位描述体系 员工信息管理
A、员工数 量与结构 类别 指标项（部分） 一线员工数量与比例 总结 启示 为预测未来全部人员数的比例提 供了历史依据 —— 是否优于标杆 企业 是否在未来的人力资源规划中保 留此比例 是否在未来招聘过程中应保持或 提高此比例
管理人员数量与比例 员工学历构成 薪酬福利占销售收入的比 例
员工数量
人才招聘
核 心 人 才 队 伍 建 设
培养措施
培养措施
培养措施
培养措施
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3、招聘管理体系
招聘需求 管理 招聘工作 实施
考试与面试 录用与反馈 员工入职 试用考察
招聘分析 与评估
用人部门 提出需求 人资部 分析需求 编制招聘 需求计划 招聘需求 计划报批 制定招聘 实施计划
选择 招聘渠道 制作 招聘材料 发现并吸引 应聘者 收集应聘者 资料