杠杆收购案例分析
杠杆收购案例分析
杠杆收购案例分析——吉利成功收购沃尔沃2010年3月28日，吉利控股集团宣布与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元的代价获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及包括知识产权在的相关资产。
此项交易预计于2010年三季度完成，当然此交易还要符合通常交易完成条件，包括获得相关监管部门的批复。
此次交易得到中国、瑞典两国的高度重视，中国工信部部长毅中以及瑞典副总理兼企业能源部长Maud Olofsson出席了签署仪式。
作为中国汽车业最大规模的海外收购案，吉利上演了中国车企“蛇吞象”的完美大戏。
现状分析(SWOT)优势（S）1、收购双方的销售市场互补，无重叠沃尔沃公司一直坚持的销售理念就是造安全、环保、设计和品质都一流的高端豪华车型，而吉利公司是以造低成本的中低档车而发家的，直到现在吉利一直坚持这样的传统。
这样看两个公司的销售市场不单毫无重叠，反而互补，形成了更强、更全面的销售整体。
2、吉利对此次收购作了充分准备书福早在2002年就开始研究沃尔沃这个企业，并于2007年敏锐洞察到并购沃尔沃的可能性，开始和福特进行正式沟通，同时要求财务负责人芃着手研究并购可能性与准备工作，书福则亲自飞赴福特总部进行协商。
虽被福特多次拒绝，但书福坚信福特是战略性出售，继续跟踪并聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助，如并购事务顾问洛希父子公司、法律事务顾问富尔德律师事务所、财务事务顾问会计师事务所、汽车公司整合咨询顾问罗兰贝格公司，以及全球知名的并购公关公司博然思维等。
在专业机构帮助下，并购活动所有的危机点都在吉利的掌控围。
正如中国古语所云：有备而无患，又有：知彼知己百战不殆。
吉利凭借精心的准备和对并购的熟知程度打了一场有备之仗,最终击败众多竞争者并购成功。
3、吉利收购后的运营整合方案符合福特方面要求福特作为此次金融危机中唯一没有倒下的美国大型车企，是美国汽车及底特律工业尊严的捍卫者，且时刻都努力体现一个负责任的形象，其十分关注出售后沃尔沃是否能够摆脱目前的困境赢得一个更好的未来。
中国杠杆收购第一案——好孩子集团
案例分析（一）：中国杠杆收购第一案——并购好孩子集团始创于1989年的好孩子集团，截止到2005年，年生产各类童车300万辆，销售额25亿元，纯利润超过1亿元，占据中国中高档童车市场近70%份额，在美国的童车市场占有率也已达到了30%以上。
从相关报表分析，好孩子的长期负债少，流动资金充足稳定，企业的实际价值已经超过账面价值。
收购方：2005年10月，总部设在东京的海外私募基金Pacific Al-liance Group(太平洋同盟团体，PAG)开始同好孩子集团接触。
不到两个月的时间，好孩子的第一股东——第一上海投资有限公司就宣布会同其他几家机构投资人将其在好孩子集团中持有的全部股权转让给由PAG控制的名为G-baby的持股公司。
2006年1月，双方就完成支付对价与股权交割的全部动作，PAG 以1.225亿美元收购好孩子67.5%的控股股权。
收购支付方案。
PAG事先对好孩子做了严密的估价。
按照市盈率计算，好孩子当时的市场价值在20亿元人民币以上，折算成PAG67.5%的持股比例，该部分股权的市场价值超过1.7亿美元，而双方协商的收购价格为1.225亿美元，说明此项收购具有投资价值。
为了实现既定的400%的高额投资回报率，PAG确定用自有资金支付的金额不超过1200万美元支付[(17000-12250）/1200]。
在确定收购意向后，PAG先通过好孩子管理层组成的集团筹集收购价10%的资金作为自有资金用于支付。
余款的筹集上PAG以好孩子的业务现金流和企业控制权价值为抵押，向金融机构筹集相当于整个收购价50%的资金，并向PAG的股东们推销约为收购价40%的债券。
PAG进入好孩子后，对其法人治理结构进行改造，实行了一系列整合措施，进一步提高了这家企业的发展速度，成就了好孩子的绝对市场霸主地位。
“好孩子”童车如今已占据了国内童车市场上70%以上的份额，美国市场的占有率也已达到40%以上，成为世界儿童用品领域具有广泛影响的中国品牌。
吉利杠杆收购案例分析
其次，吉利是一个低档车的品牌，它收购沃尔沃可能会降低沃尔 沃品牌的号召力。在这一点上，联想并购IBM ThinkPad这个品牌，就 遇到了这种尴尬。过去吉利一直处于低端市场，而且大部分都在国内 没有在全球市场运作高端品牌的经验。 第三，吉利收购沃尔沃以后，是否能够全面地消化沃尔沃的技术。 例如，如何处理好沃尔沃和福特公司共同搭建的技术平台的关系，也 将非常棘手。 再者吉利还将面临的巨大的文化冲突以及工会和法律的阻挠。沃 尔沃工会提出的不裁员、不转移工厂等苛刻条件也为收购设置了重重 障碍，这恰恰是很多中国企业难以适应的。除此以外，海外法律和政 府监管就好比达摩克利斯之剑，随时可能斩断收购的希望。吉利能够 获得并购成功的确是经历了重重考验。 最后，收购将造成巨额的债务负担，以及不能裁员造成的高人工 成本负担。对于目前规模偏小的吉利而言，一旦沃尔沃继续处于亏损 状态，现金流不能达到理想状态的时候，吉利是否能够保证现金流的 安全。
2、对于收购时机的良好把握
吉利收购沃尔沃时机把握
3、吉利准备充分
吉利收购沃尔沃并非一蹴而就，李书福早在2002年就动了收购沃尔 沃的念头。2008年福特宣布考虑出售沃尔沃并在随后发出出售邀约， 尽管传言北汽和几家世界级汽车企业都参与了收购，但已经做了充足 准备的吉利集团显然占据了先机。 （1）人才储备 早在2007年，吉利就在为并购沃尔沃进行人才储备。2007年BP财 务审计师张芃加入吉利操作并购沃尔沃项目。同时任职于BP政府公关、 企业并购部门的袁小林也加入到吉利。袁小林熟谙国际企业之间的并 购规程和与政府打交道的套路，正是吉利收购沃尔沃所需的人才。袁 小林后成为吉利收购沃尔沃项目的新闻发言人和主要谈判成员之一。 进入2009年，并购沃尔沃也已经进入了关键时刻，此时的谈判也涉及 到更多运营问题。李书福又先后招揽了华泰汽车总裁童志远和菲亚特 中国区CEO沈晖。前者曾任北京奔驰高级执行副总裁，后者则主持了 广汽菲亚特的合资事宜，两人都对跨国公司的运营非常熟悉。招揽中 国车业精英人才组成团队，奠定了吉利收购沃尔沃成功的重要基础之 一。
杠杆收购案例
杠杆收购案例杠杆收购是指借助杠杆效应，通过借款等方式收购目标公司的一种行为。
这种收购方式通常会涉及到大额贷款，以及高风险的投资。
杠杆收购案例在商业界并不少见，下面我们就来看看一个典型的杠杆收购案例。
2007年，美国最大的私募股权公司之一——凯雷集团，与美国最大的清洁能源公司——德州电力公司达成了一项杠杆收购协议。
凯雷集团以每股45.25美元的价格，收购了德州电力公司。
这笔交易总价值为450亿美元，其中包括了210亿美元的债务。
这是当时全球最大的杠杆收购案例之一。
凯雷集团之所以选择收购德州电力公司，是因为他们看中了德州电力公司在清洁能源领域的潜力。
在全球范围内，清洁能源产业正处于蓬勃发展的阶段，而德州电力公司作为行业领军者，拥有着强大的技术实力和市场影响力。
凯雷集团认为，通过杠杆收购，他们可以进一步扩大德州电力公司的规模，加强其在清洁能源领域的竞争优势，从而实现更大的利润增长。
然而，这笔交易并不是一帆风顺的。
在收购过程中，凯雷集团面临着巨大的融资压力和市场风险。
由于借款规模巨大，一旦市场出现波动，就可能导致资金链断裂，甚至面临破产的风险。
而且，清洁能源行业的市场竞争也异常激烈，德州电力公司在市场上的地位并不稳固，一旦出现行业变化，就可能导致投资失败。
然而，凯雷集团最终成功地完成了这笔交易，并且在之后的几年里，德州电力公司的业绩也取得了长足的发展。
这表明，尽管杠杆收购存在着高风险，但在正确的时机和正确的行业选择下，它仍然是一种有效的投资方式。
通过这个案例，我们可以看到，杠杆收购虽然风险较大，但也有着巨大的潜在回报。
在进行杠杆收购时，投资者需要充分了解目标公司的市场地位、行业前景和财务状况，同时也需要有足够的资金实力和风险承受能力。
只有在全面评估和充分准备的情况下，杠杆收购才能取得成功。
总的来说，杠杆收购案例为我们提供了一个深刻的教训，投资决策需要谨慎，风险和回报需要充分权衡。
只有在全面了解市场和行业情况的基础上，才能做出正确的投资选择，实现可持续的投资回报。
案例-杠杆收购-PAG收购好孩子(杠杆收购)
2014-10-பைடு நூலகம்9
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案例回放:
此次收购前后耗时不到4个月，从2005年10月开始 接触，2006年1月底就完成了支付对价与股权交割的全 部动作。 在PAG接手前，好孩子集团控制人为2000年7月注 册于开曼群岛的吉奥比国际公司（GeobyInternational）。 股东主要有4家，分别是香港上市公司第一上海（0227， HK），持有49.5%股权，美国国际集团（AIG）旗下的 中国零售基金（CRF），持股13.2%，软银中国（SB）， 持股7.9%，PUD公司（好孩子集团管理层在英属维尔京 群岛BVI注册的投资控股公司），持股29.4%。
PAG收购好孩子
公司背景:
PAG (Pacific Alliance Group太平洋同盟团) 太平洋同盟团体是一家具有欧洲背景的私人投资基金。
好孩子（好孩子儿童用品有限公司） 好孩子儿童用品有限公司位于江苏昆山，是中国最大的 专业从事儿童用品设计、制造和销售的国家级企业集 团。主要产品为婴儿推车、儿童自行车、童装、纸尿裤 等2000余种儿童生活用品。好孩子在国内拥有的由35 家销售中心、4000家销售点组成的销售网络，是中国儿 童用品市场最畅销的产品，并远销美国、欧洲、东南 亚、南美、中东、俄罗斯等70多个国家和地区。
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案例分析（1）：
PAG收购好孩子集团
是外资私人股权投资基金杠杆收购 国内企业的第一例
2014-10-29
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杠杆收购的案例
杠杆收购的案例杠杆收购是指投资者使用借款资金进行收购的一种并购方式。
其主要特点是使用少量自有资金和大量借款，以此提高自身资金的投资回报率。
以下是杠杆收购的一个案例：某公司是一家传统制造业企业，产品线主要涵盖家具和建筑材料。
由于市场竞争压力增大以及产品销售业绩不佳，公司面临着巨大的困扰。
为了改善企业现状，公司管理层决定进行一次杠杆收购。
首先，公司管理层寻找到了一家新兴科技企业，该企业拥有领先的技术研发和创新能力，并且在市场上具有巨大的发展潜力。
根据双方洽谈的结果，公司管理层决定收购该科技企业。
为了完成这次收购，公司管理层决定采取杠杆收购的方式。
他们首先通过银行贷款融入了大量的资金，并将这些资金用于收购科技企业的股权。
随后，该公司管理层进行了资产重组。
他们将传统制造业企业和科技企业进行了整合，以提高企业的市场竞争力和产业链价值。
此外，公司管理层还通过降低成本和提高效益来增加企业收入。
他们重新调整了公司的生产线，采用了更先进的技术设备和生产工艺，从而提高了产品质量和生产效率。
此外，他们还通过打造品牌形象，加强市场推广和营销活动，提高了公司的知名度和市场份额。
随着市场竞争力的提高，公司的销售业绩迅速恢复并取得了显著增长。
企业的市值也随之大幅度上涨。
这使得公司得以为其贷款还款并为股东提供可观的回报。
总的来说，通过杠杆收购，该公司成功地与一家新兴科技企业进行了整合，实现了技术和市场的互补，从而提高了企业的市场竞争力和盈利能力。
该案例充分体现了杠杆收购的优势，即通过运用借款资金进行收购，有效地提高了投资回报率，加快了企业的增长速度。
杠杆收购背后的风险基于吉利收购沃尔沃案例研究
收购方资格和融资安排
收购方资格和融资安排
吉利汽车作为中国的一家民营汽车企业，通过大量借入债务筹集资金来完成 这次杠杆收购。为确保融资安排的合理性，吉利汽车与多家国际金融机构合作， 采用多种债务工具进行融资，包括高级债券、次级债券和银团贷款等。
风险管理和挑战排除
风险管理和挑战排除
在这次杠杆收购过程中，吉利汽车面临诸多风险和挑战，包括但不限于金融 风险、法律风险和经营风险。为应对这些风险，吉利汽车采取了多项措施：
杠杆收购背后的风险基于吉利 收购沃尔沃案例研究
01 引言
目录
02 风险管理和挑战排除
内容摘要
杠杆收购背后的风险：以吉利收购沃尔沃为例
引言
引言
杠杆收购（Leveraged Buyouts）是一种企业并购策略，收购方通过借入大 量债务来筹集资金以完成对目标公司的收购。这种收购方式在实现企业扩张和增 长的同时，也带来了相应的风险。本次演示以吉利收购沃尔沃为例，深入探讨杠 杆收购背后的风险，希望能为相关企业提供启示与建议。
谢谢观看
外汇风险：如果涉及国际支付，汇率波动可能对收购成本和后续经营产生影 响。
2、法律风险
2、法律风险
合规风险：杠杆收购可能涉及国内外多项法律法规，如公司法、证券法、反 垄断法等。如若违反相关法规，将面临法律制裁和监管风险。
2、法律风险
合同风险：杠杆收购过程中涉及大量合同和协议，如股权转让协议、贷款协 议等。如果合同条款存在漏洞或履行不当，可能引发纠纷和违约风险。
风险管理和挑战排除
1、金融风险：吉利汽车对融资结构进行优化，合理配置债务期限和利率，降 低利率和外汇风险。同时，吉利汽车还制定了详细的还款计划，确保按时还本付 息。
风险管理和挑战排除
中国杠杆收购经典案例
中国杠杆收购经典案例
那咱就来说说“宝万之争”这个超级经典的中国杠杆收购案例。
这事儿啊，就像一场超级大戏。
万科呢，那可是房地产界的老牌大明星啊。
宝能系呢，就像是个突然杀出来的程咬金。
宝能系想收购万科，但是它没有那么多钱啊，这可咋办呢？这就用到了杠杆收购这个厉害的“魔法”。
宝能系先是找了很多钱，一部分是自己的，但是大部分呢，是借的。
就好比你想买一个超级贵的大豪宅，你自己钱不够，你就找银行贷款，还找了好多朋友借钱凑。
宝能系就是这么干的，通过各种金融手段，像保险资金这些，借了大量的钱，然后就开始在股市上大量买入万科的股票。
万科这边呢，王石那些人肯定就不乐意了啊。
万科一直以来都是规规矩矩搞房地产的，突然来了这么个宝能系，用这种杠杆的方式要来控制公司，感觉就像是自己辛苦养大的孩子，突然有个外人要来抢当爹。
这事儿闹得那是沸沸扬扬啊，整个资本市场都在盯着看。
宝能系呢，不断地买股票，股价就被炒得越来越高。
万科就想办法抵抗，找各种白衣骑士来帮忙。
这就像是城堡被攻打了，要找外援来保卫自己的城堡一样。
这中间涉及到很多复杂的规则、利益博弈，还有监管方面的事儿。
比如说宝能系这种大规模用杠杆的方式收购，是不是有风险啊？会不会损害小股东的利益啊？监管层也在密切关注着。
最后呢，这场大战也慢慢有了结果。
虽然没有像大家最初想的那样一方完全把另一方打败，但是这场宝万之争真的是让全中国的人都知道了杠杆收购这个事儿，也让大家看到了资本市场的残酷和复杂，就像一场没有硝烟的战争，各方势力你来我往，斗智斗勇，那精彩程度，可不比电影差呢。
杠杆并购案例
杠杆并购案例杠杆并购是指公司通过借款等方式，利用少量自有资金，大规模收购其他公司的股权或资产的行为。
这种并购方式在当今商业世界中越来越常见，因为它可以带来巨大的收益，但同时也伴随着高风险。
下面我们将通过一个实际的案例来了解杠杆并购的具体情况。
2015年，美国医疗器械制造商康卡斯特（假名）决定以杠杆并购的方式收购一家竞争对手公司。
康卡斯特自身实力雄厚，但是想要扩大市场份额，需要进行大规模的收购。
由于资金有限，康卡斯特决定采取杠杆并购的方式，通过借款来完成这笔交易。
在进行杠杆并购之前，康卡斯特进行了大量的尽职调查工作。
他们对目标公司的财务状况、市场地位、产品线、管理团队等方方面面进行了深入的分析，以确保收购能够带来预期的收益。
同时，康卡斯特也与多家银行进行了谈判，最终达成了一笔巨额的贷款协议。
在收购完成后，康卡斯特迅速整合了两家公司的资源。
他们优化了生产线，整合了销售渠道，优化了人员结构，使得新公司能够更加高效地运营。
同时，康卡斯特也通过自身的品牌影响力和市场渠道，帮助新公司快速打开市场，取得了良好的业绩。
然而，杠杆并购也伴随着高风险。
在收购完成后不久，医疗器械行业出现了一些变化，市场需求有所下降，新公司的业绩也受到了一定的影响。
与此同时，康卡斯特所借的巨额贷款也给公司带来了较大的压力，利息支出占用了大量的现金流，导致公司资金链紧张。
为了化解这一风险，康卡斯特采取了一系列措施。
他们优化了公司的财务结构，通过降低成本、增加营收等方式来提升盈利能力，以应对利息支出的压力。
同时，康卡斯特也加大了对新公司的支持力度，帮助其度过了难关。
通过这个案例，我们可以看到杠杆并购的利与弊。
虽然杠杆并购可以带来巨大的收益，但是也伴随着高风险。
在进行杠杆并购时，公司需要进行充分的尽职调查，确保收购能够带来预期的收益。
同时，公司还需要做好风险应对的准备，以应对可能出现的不利情况。
总的来说，杠杆并购是一种高风险高收益的并购方式，对于有一定实力和经验的公司来说，可以是一个快速扩张市场份额的好机会。
杠杆并购-李泽楷盈动收购香港电讯案例分析
那么，盈动方案的诱人之处何在呢？据签约后的资料看， 盈动这次之所以能击败新加坡电信，关键是准确揣摩了 香港电讯大股东急欲售股套现的心理，换言之，盈动此 次作了更为全面和周到的安排。盈动向香港电讯的股东 提出了两个收购建议方案以供选择：方案一为每股香港 电讯换1.1股盈动，收购全数以盈动股份支付；方案二 为每股香港电讯股份换0.7116股盈动，另外每股家7.23 港元现金，这就是被当事人津津乐道的“增加现金选择 机制”。另一方面，盈动成功地说服了中国银行和汇丰 银行提供总额近130亿美元的贷款，这个贷款额度足以 满足英国大东的要求，与新加坡电信的临阵磨枪相比， 显然在人心、财力及盈利前景等方面，盈动有更充足的 准备。 至此，刚刚成立仅半年的香港盈科数码动力集团后来居 上，一举击退了捷足先登的新加坡电信公司，与香港大 东电报局签署了总价将近400亿美元的并购协议。合并 后的新公司总市值将超过700亿美元。为香港市值第三 大的上市公司，成为和日本NTT、中国电信齐头的三大 电信企业。
战略调整效应
虽然盈动市值较大，但具市值盈利的业务并不多。但在 并购后可能会占领新的做市场，获港电讯后大量的举债可以得到合理的避税，可以 降低企业的财务成本。
5.并购的成败得失
盈动并购香港电讯有得有失，具体体现在： 得：并购后，新公司总市值超过700亿美元， 成为香港第三大上市公司，成为和日本NTT、 中国电信齐头的三大电信企业。 失：该并购是以以小博大的方式收购香港电 讯，使得公司大量举债，导致资产负债率过 高，对公司未来发展不利。
再筹资风险 运营风险
信息风险
可能存在信息不对称的情况
2、杠杆收购安排的融资计划:
【分析】
盈动要收购成功，要具备相当数额的现金作 饵，才能吸引正急需资金调动的英国大东电 报局，所以首先需要解决的问题正是钱。可 是盈动的市值虽过千亿，但手头可动用的现 金只有240亿港元，并不足以收购香港电讯 这头巨象。故李泽楷静观其变，找寻适当的 时机，最终采取“股票+现金”的第二方案， 并被英国大东董事局所接受，现金融资采取 如下计划：
2021杠杆收购案例
2021杠杆收购案例杠杆收购（Leveraged Buyout，简称LBO）是指通过借入大量资金进行收购的一种投资策略。
在2021年发生了一起备受关注的杠杆收购案例，我们将在本文中对此案例进行分析和讨论。
案例背景2021年，某公司面临营收下滑和盈利能力不足的困境，因此决定进行重组和整顿。
为了获得更多的资金用于改进业务和转型发展，该公司决定进行一次杠杆收购。
收购方的选择在选择收购方面，该公司考虑了许多因素，包括资金实力、经验和技术能力等。
经过一番比较和评估，最终选择了一家知名的私募股权投资公司作为收购方。
交易结构这次杠杆收购交易的结构如下：1. 资金来源：收购方通过自有资金、银行贷款和其他融资渠道筹集了大量的资金，用于支付收购款项和相关费用。
2. 股权转让：收购方与被收购公司达成了股权转让协议，收购了后者的全部股权。
3. 杠杆比例：为了最大程度地利用借款杠杆效应，收购方采用了适当的杠杆比例，既能满足资金需求，又能控制债务风险。
4. 债务结构：为了筹集资金，收购方与多家银行和金融机构签订了借款合同，将收购款项以及债务本金和利息等分散还款。
收购影响这次杠杆收购对被收购公司和收购方都产生了重要影响。
对于被收购公司，这次收购为其提供了大量的资金支持，使其能够改善经营状况、拓展业务、引入先进技术和管理经验等。
同时，此次收购还为被收购公司带来了更多的发展机会和合作伙伴。
对于收购方，通过这次收购，他们获得了被收购公司的控制权，增加了投资组合的多样性，并有望在未来实现收益增长。
收购方通过这次交易也提高了自身在行业中的地位和影响力。
风险和挑战尽管杠杆收购有利可图，但也伴随着一定的风险和挑战。
1. 债务风险：如果被收购公司经营不善，无法如期偿还债务，收购方可能面临严重的风险。
2. 经营困难：杠杆收购后，被收购公司可能需要进行重组和调整，以适应新的经营环境和发展战略。
这需要很大的管理能力和执行力。
3. 市场波动：经济和金融市场的波动可能会对杠杆收购交易产生影响，收购方需要做好风险管理和应对策略。
杠杆收购背后的风险基于吉利收购沃尔沃案例研究
7、多元化融资渠道：为了降低资本结构风险，吉利应积极寻求多元化的融资 渠道。例如，可以通过发行股票、债券、资产证券化等方式，实现融资渠道的 多样化，以降低财务风险。
8、建立危机应对机制：吉利应预先建立危机应对机制，明确责任人和应对流 程。在面临突发风险时，能够迅速做出反应，降低潜在损失。
9、寻求专业意见：在收购过程中及收购完成后，吉利可以寻求专业法律、财 务及市场咨询机构的意见和建议，以便更好地应对各种风险。
杠杆收购背后的风险——基于吉利收 购沃尔沃案例研究
01 引言
03 财务风险 05 市场风险
目录
02 杠杆收购 04 法律风险 06 实践建议
引言
2010年，中国吉利汽车成功收购了瑞典沃尔沃汽车，这一交易引起了全球的广 泛。吉利以18亿美元的代价取得了沃尔沃的控股权，从而获得了宝贵的国际知 名品牌和先进技术。然而，杠杆收购作为此次交易的背后推手，也带来了诸多 风险。本次演示将以吉利收购沃尔沃为例，深入探讨杠杆收购背后的风险。
2、法律合规：吉利应确保在收购过程中及收购完成后，始终遵守国内外相关 法律法规。对于可能出现的法律风险，吉利应提前进行风险识别和预防，以降 低潜在损失。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
3、财务安全：针对财务风险，吉利应制定合理的财务规划，优化资本结构， 降低财务杠杆风险。此外，还应加强对汇率波动的监控，以降低汇率风险。
4、整合风险管理：吉利应将杠杆收购的风险管理纳入企业整体的风险管理体 系中，通过建立完善的风险管理制度和流程，确保能够及时发现和处理潜在风 险。
杠杆收购
杠杆收购是指收购方通过大量举债来筹集所需资金，以完成对目标公司的收购。 这种收购方式的特点是高杠杆、高风险、高收益。在吉利收购沃尔沃的案例中， 杠杆收购的使用为吉利提供了迅速进入国际市场和提升品牌形象的机会，但同 时也带来了偿债压力和财务风险。
杠杆收购的案例
杠杆收购的案例杠杆收购是指企业通过借贷资金来收购其他企业的一种行为。
这种行为通常会涉及到高风险，但也可能带来高回报。
下面我们来看一些杠杆收购的案例，以便更好地理解这一概念。
首先，我们可以看看2007年美国私募股权公司Blackstone Group以263亿美元的价格收购了美国酒店连锁集团赫兹公司。
这是当时全球最大的私有化交易之一。
Blackstone Group利用了大量的杠杆资金，也就是借贷资金，来完成这笔交易。
虽然这笔交易在当时引起了一些争议，但最终赫兹公司在Blackstone Group的管理下实现了业绩的快速增长，为投资者带来了丰厚的回报。
其次，我们可以看看2006年美国软件公司Oracle收购了竞争对手PeopleSoft 的案例。
Oracle利用了大量的债务资金来完成这笔收购，最终成功将PeopleSoft纳入旗下。
这一举动不仅加强了Oracle在软件行业的地位，也为公司带来了丰厚的利润。
再来看一个国内的案例，2016年中国的一家房地产公司利用杠杆收购了另一家竞争对手。
这家公司通过银行贷款和债券发行筹集了大量资金，成功收购了对手公司的股权。
这一举动不仅扩大了公司的规模，也使公司在行业内的竞争力得到了显著提升。
最后，我们可以看看一些杠杆收购失败的案例。
比如2008年美国次贷危机爆发后，许多企业因为过度依赖杠杆资金而陷入了困境，甚至破产倒闭。
这些案例提醒我们，在进行杠杆收购时，一定要审慎评估风险，避免过度依赖债务资金。
通过以上案例，我们可以看到杠杆收购的风险与回报。
杠杆收购可以帮助企业快速扩张，提升竞争力，实现更高的利润。
但同时，过度依赖债务资金也可能带来巨大的风险，甚至导致公司破产。
因此，在进行杠杆收购时，企业需要充分评估风险，制定合理的资金运作计划，以实现可持续的发展。
总之，杠杆收购是一种既有风险又有回报的行为。
企业在进行杠杆收购时，需要谨慎评估风险，合理运用债务资金，以实现可持续的发展和盈利。
杠杆收购经典案例分析
他们既没有半点烟草从业经验，而且对这一行 也没有热情。 在业绩持续下滑后，1995年初，KKR不得不 又剥离了雷诺兹· 纳贝斯克的剩余股权，雷诺 兹烟草控股公司再次成为一家独立公司，而纳 贝斯克也成为一家独立的食品生产企业，雷诺 公司和纳贝斯克公司又回到了各自的起点。在 2003年上半年，雷诺兹的销售额比前一年下 降了18％，仅为26亿美元，而营业利润下降 了59％，为2.75亿美元。
华尔街上投资银行家们仍然做出了本能的反应： 这一出价太便宜！约翰逊是在抢劫公司！正当 约翰逊与希尔森公司打着如意算盘的时候， KKR的投标参与令治理层收购方案者们如梦初 醒。与CEO罗斯· 约翰逊所计划的分拆形成尖 锐对照的是，KKR希望保留所有的烟草生意及 大部分食品业务，而且KKR喊出了每股90美元 的报价。希尔森和KKR的较量拉开了序幕。
关于科尔伯格－克拉维斯－罗伯茨公司 （KKR） KKR成立于1976年，作为第一家杠杆收购 公司，KKR公司有着突出的业绩表现，它擅长 MBO，也就是通常说的“治理层收购”。但是 随着其他人对杠杆收购的进一步熟悉，杠杆收 购公司逐渐增多，到1987年出现了行业拥挤现 象。克拉维斯和罗伯茨做出果断的决定：把业 务目标锁定在50亿－100亿美元之间的大宗收购 业务上。因为这样大的生意很少有人染指，而 KKR公司早就有了像62亿美元收购Beatrice，
四、收购之后 继罗斯· 约翰逊之后，路易斯· 格斯特纳成为 RJR纳贝斯克公司收购后新一任的首席执行官， 他对原来的公司进行了大刀阔斧的改革，大量出 售公司豪华设施。公司报告显示，1989年公司在 偿付了33.4亿美元的债务之后净损失11.5亿美元， 在1990年的上半年有3.3亿美元的亏损。但是， 从公司的现金流来看，一切还算正常。 纳贝斯克的营业利润在1989年的现金流量达到了 以前的3.5倍，但是雷诺兹烟草公司仍处于备战 状态。1989年3月RJR停止了总理牌香烟的生产， 随后，公司进行了裁员，雇工人数减少到
吉利杠杆收购沃尔沃案例与分析
收购背景
浙江吉利控股集团有限公司是国内汽车行业十强中唯 一一家民营轿车生产经营企业，始建于1986年，1997年 进入轿车领域，凭借灵活的经营机制和持续自主创新， 取得快速的发展，资产总值超过100亿元，连续四年进入 全国企业500强,被评为“中国汽车工业50年发展速度最 快、成长最好”的企业，跻身于国内汽车行业十强。
吉利首席财务官尹大庆
吉利资本局分析（续二）
第一环 上面有人
政府部门及中方银 行的支持。至少有 三家大型中资银行 已经同意向吉利贷 款，其中包括中国 银行、中国建设银 行及中国进出口银 行。
第二环 杠杆收购
2009年9月23日，吉 利向高盛集团的一家 联营公司定向发行可 转换债券和认股权证， 募得资金25.86亿港 元（约合3.3亿美元）。
吉利的资本局分析
吉利收购沃尔沃100%的股权要用18亿美元，再加上后续运营等资 金，总计是27亿美元。 吉利总资产只有203亿元，2009年销售业绩只有165亿，利润不过 十几亿元，如此庞大的资金对于吉利而言不是一个小数目。 吉利如何单凭一己之力完成庞大的海外并购？这需要吉利通过环 环相扣的资本局来实现自己的梦想。
银行贷款、地方政府资金
100%
美国、欧洲和中国香港 中行、中国进出口银行 大庆、北京、成都等
吉利股票大涨
吉利股票大涨 体现了大众对吉利的看好
Hale Waihona Puke 购成功因素分析准 备 充 分
李书福早在2002年就动了收购沃尔沃的念头 早在2007年，吉利就在为并购沃尔沃进行人才储备 吉利为收购沃尔沃 做了充足的资金筹划
经典LBO案例分析-KKR-杠杆购并-RJR-NABISCO
• 1965 –1988 (13 年)
– 完成30例杠杆收购(LBO) – 购买价格总计超出US$300亿 – KKR自有资金仅US$22亿 – 复合年回报率达60%
RJR Nabisco?
• RJR: 雷诺烟草公司
• Nabisco: 中文名?
• 1985 -- RJR 实行多元化经营, 购买 Nabisco (US$49亿) 后, 成立RJR Nabisco
路漫漫其悠远
KKR 杠杆收购 RJR Nabisco ---- 特别委员会收到1988年11月18日投标结果
1988年11月18日
每股收购价
现金 PIK 优先股 可转换优先股 PIK 可转换债券 证券 股票权证
MBO团队 US$100
$90 $6 $4
KKR US$94
$75 $11
$8
可转换证券 条件:
$88 现金
$80 现金
$9 PIK 优先股
$17 PIK 优先股
(1)用优先股股票支付股息 (2)三年内重新设定其平价面值
(1)最初6年用优先股股票支付股息 (2)一定时期用浮动股息率 (3)浮动股息率时期后,按市场利率重新设定
其固定利率
$4 可转换优先股
$9 到期自动可转换债券
(1)13%累积股息率 (2)如全部转换成股票, 可占新公司
MBO团队通RJR Nabisco 特别委员会: 提出要提交一份新要约
路漫漫其悠远
KKR 杠杆收购 RJR Nabisco ---- 1988年11月29日5:00PM KKR与MBO团队标 的条件比较
1988年11月29日5:00PM
MBO团队 每股收购价 US$101
KKR 每股收购价 US$106
资本运营案例分析——黑石收购希尔顿酒店
杠杆收购带来丰厚利润——黑石集团收购希尔顿酒店案例分析摘要：2007年黑石集团通过杠杆收购出资267亿美元将希尔顿私有化，投资金额共计约为64亿美元。
经历了金融危机、营业下滑等冲突境况终于峰回路转，2013年12月，希尔顿IPO发行股票1.128亿股，黑石集团将持有7.51亿股，约占总股本的76%，市值约为146亿美元，实现最坏投资翻身。
关键词：黑石希尔顿杠杆收购一、收购背景(一)行业概况酒店行业具有漫长的历史，旅客和商务人物对安逸居住环境的追求促进了酒店业的发展与繁荣，各种类型的酒店遍布各个城市和旅游景点。
现代酒店企业在发展过程中基本走上一条由单一酒店到连锁经营，由小集团经营到大集团联合的道路，形成了其独特的品牌优势，饭店经营管理的专业化水平也不断提高。
随着世界经济的不断复苏与快速发展，酒店行业在全球的发展速度与就业率将远远超出传统服务行业，研究表明，欧美发达国家酒店投资的回报率近10年来都趋于一定稳定水平，前景明晰可见。
(二)双方介绍美国希尔顿饭店由康拉德-希尔顿创立于1919 年，在不到100年的时间里，从一家饭店扩展到遍布世界五大洲的各大城市，成为全球最大规模的饭店之一。
希尔顿饭店通过确立自己的企业理念，创造“宾至如归”的文化氛围，注重企业员工礼仪的培养，并通过服务人员的“微笑服务”体现出来。
1949年希尔顿国际公司从希尔顿饭店公司中拆分出来，成为一家独立的子公司。
根据企业之间的协议，“希尔顿”品牌由希尔顿国际（Hilton International）和希尔顿饭店公司（Hilton Hotels Corp.）共同使用。
1964年希尔顿国际公司在纽约上市。
1967年和1987年的20年中，希尔顿国际三次被收购，最后由前身为莱德布鲁克集团的希尔顿集团买下。
截至2013年12月，希尔顿品牌在84个国家拥有4080家酒店，包括超过672,000间客房。
黑石集团（Blackstone Group）又名佰仕通集团，总部位于美国纽约，是一家全球领先的另类资产管理和提供金融咨询服务的机构，是全世界最大的独立另类资产管理机构之一，美国规模最大的上市投资管理公司。
杠杆收购案例分析
杠杆收购案例分析[摘要]杠杆收购（Leverage Buy－Out，简称LBO），是企业并购过程中资本运作方式的一种特殊形式，是一种以小博大、高风险、高收益、高技巧的企业并购方式。
[关键词]杠杆收购并购融资随着国际化与经济全球化进程的发展，越来越多的中国企业将与国际上的行业巨擘展开竞争。
降低成本追求效益就要求企业充分发挥规模效应与品牌效应，杠杆交易为势单力薄的企业提供了一个跳板，使其能够通过最小的自由资本运作达到最快的企业扩张的目的。
杠杆收购的融资方式与普通收购的方式有明显不同，杠杆收购要求收购公司具有较强的资金筹措能力，设计一份精巧的融资计划书是杠杆收购成败的关键。
本文通过比较分析国内两个不同方向杠杆交易的案例，重点阐述杠杆收购的融资手段，解释企业的收购动机，加深对杠杆收购的理解。
一、杠杆收购1.杠杆收购的定义杠杆收购（LeverageBuy－Out，简称LBO）是一种企业并购方式，是企业资本运作方式的一种特殊形式，它的实质在于举债收购，即通过信贷融通资本，运用财务杠杆加大负债比例，以较少的股本投入（约占并购资金10%~30％）融得数倍的资金，对目标企业进行收购、重组，并以目标企业未来的利润现金流作为偿债来源。
这是一种以小博大、高风险、高收益、高技巧的企业收购方式，也有人称其为“蛇吞象”、“小鱼吃大鱼”等。
杠杆收购的发起者有法人也有自然人等。
2.杠杆收购融资从杠杆收购的定义中可以看出，成功的杠杆收购需要远大于普通并购行为的资金支持，要求收购公司具有较强的资金筹措能力。
杠杆收购的融资方式与普通收购的方式有明显不同，它的融资特点主要表现为：企业采用杠杆收购方式收购其他企业时，以被收购企业的资产作为抵押，筹集部分资金用于收购。
在一般情况下，借入资金占收购资金总额的70%~80%，其余部分为自有资金，通过财务杠杆效应便可成功地收购企业或其部分股权。
杠杆收购中除去收购企业自身权益资本外的负债部分，主要来自银行贷款、发行债券，以及民间借贷等负债。
杠杆收购案例分析
杠杆收购——李泽楷盈科数码收购香港电讯案例 杠杆收购——李泽楷盈科数码收购香港电讯案例 ——
相持半个月的香港电讯争购大战于2000年 相持半个月的香港电讯争购大战于2000年2月29日终于 2000 29日终于 尘埃落定。香港盈科数码动力击退了对手新加坡电信， 尘埃落定。香港盈科数码动力击退了对手新加坡电信， 与香港电讯的第一大股东——英国大东电报局达成了收 与香港电讯的第一大股东——英国大东电报局达成了收 —— 购协议。盈动全面收购香港电讯的股权，涉资3000 3000亿港 购协议。盈动全面收购香港电讯的股权，涉资3000亿港 元，成为亚洲最大的电讯并购活动及香港开埠以来最大 宗的收购活动，引起了人们的广泛关注。 宗的收购活动，引起了人们的广泛关注。 一、争购战的背景资料 1.香港电讯 香港电讯于1925年创立， 香港电讯。 1925年创立 1.香港电讯。香港电讯于1925年创立，目前资产规模在 3000亿港元左右 亿港元左右。 3000亿港元左右。香港电讯是香港最大的电信网络供应 拥有完整的光纤网络及庞大的客户群， 商，拥有完整的光纤网络及庞大的客户群，在香港电话 服务市场的占有率高达97% 公司1999 97%， 1999年统计的资产净 服务市场的占有率高达97%，公司1999年统计的资产净 值约为3800亿港元。因近年香港逐步开放电信市场， 3800亿港元 值约为3800亿港元。因近年香港逐步开放电信市场，香 港电讯在当地的垄断优势即将失去， 港电讯在当地的垄断优势即将失去，导致该公司很多资 产升值潜力得不到充分发挥，因此拥有其54% 54%股权的母 产升值潜力得不到充分发挥，因此拥有其54%股权的母 公司——英国大东电报局欲将其转手。 ——英国大东电报局欲将其转手 公司——英国大东电报局欲将其转手。
业奖，跃升至香港富豪第四。 业奖，跃升至香港富豪第四。 2000年 29日 宣布成功收购香港电讯， 2000年2月29日，宣布成功收购香港电讯，晋升香港富 豪第二。 豪第二。 二、香港电讯争购战始末 2000年 2000年2月，香港盈科数码动力公司与新加坡电信公司 竞相收购英国大东电报局在香港电讯54%的股权， 54%的股权 竞相收购英国大东电报局在香港电讯54%的股权，涉及 金额3000亿港元， 3000亿港元 金额3000亿港元，最终盈动数码以收购条件更为合理而 胜出。盈动数码提出两套并购方案，一是纯股票方案， 胜出。盈动数码提出两套并购方案，一是纯股票方案， 以1.1股盈动数码股份换取1股香港电讯股份；二是以1 1.1股盈动数码股份换取1股香港电讯股份；二是以1 股盈动数码股份换取 股香港电讯的股份换取0.7116股盈动数码股份， 0.7116股盈动数码股份 股香港电讯的股份换取0.7116股盈动数码股份，外加每 7.23港元的现金 港元的现金。 股7.23港元的现金。英国大东董事局最终接受了第二方 为了筹集收购所需资金， 案。为了筹集收购所需资金，盈动数码一方面通过香港 百富勤（BNP）配售2.5亿股份，另一方面通过中银、 2.5亿股份 百富勤（BNP）配售2.5亿股份，另一方面通过中银、汇 丰及瑞士联合银行安排银团贷款100 100亿美元作为过渡行 丰及瑞士联合银行安排银团贷款100亿美元作为过渡行 贷款， 贷款，再加上盈动自有资金以及增发新股所得资金才完 成了并购的集资工作。这样，在香港健全、 成了并购的集资工作。这样，在香港健全、发达的资本
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杠杆收购案例分析——吉利成功收购沃尔沃2010年3月28日，吉利控股集团宣布与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元的代价获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及包括知识产权在内的相关资产。
此项交易预计于2010年三季度完成，当然此交易还要符合通常交易完成条件，包括获得相关监管部门的批复。
此次交易得到中国、瑞典两国的高度重视，中国工信部部长李毅中以及瑞典副总理兼企业能源部长Maud Olofsson出席了签署仪式。
作为中国汽车业最大规模的海外收购案，吉利上演了中国车企“蛇吞象”的完美大戏。
现状分析(SWOT)优势（S）1、收购双方的销售市场互补，无重叠沃尔沃公司一直坚持的销售理念就是造安全、环保、设计和品质都一流的高端豪华车型，而吉利公司是以造低成本的中低档车而发家的，直到现在吉利一直坚持这样的传统。
这样看两个公司的销售市场不单毫无重叠，反而互补，形成了更强、更全面的销售整体。
2、吉利对此次收购作了充分准备李书福早在2002年就开始研究沃尔沃这个企业，并于2007年敏锐洞察到并购沃尔沃的可能性，开始和福特进行正式沟通，同时要求财务负责人张芃着手研究并购可能性与准备工作，李书福则亲自飞赴福特总部进行协商。
虽被福特多次拒绝，但李书福坚信福特是战略性出售，继续跟踪并聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助，如并购事务顾问洛希父子公司、法律事务顾问富尔德律师事务所、财务事务顾问德勤会计师事务所、汽车公司整合咨询顾问罗兰贝格公司，以及全球知名的并购公关公司博然思维等。
在专业机构帮助下，并购活动所有的危机点都在吉利的掌控范围内。
正如中国古语所云：有备而无患，又有：知彼知己百战不殆。
吉利凭借精心的准备和对并购的熟知程度打了一场有备之仗,最终击败众多竞争者并购成功。
3、吉利收购后的运营整合方案符合福特方面要求福特作为此次金融危机中唯一没有倒下的美国大型车企，是美国汽车及底特律工业尊严的捍卫者，且时刻都努力体现一个负责任的形象，其十分关注出售后沃尔沃是否能够摆脱目前的困境赢得一个更好的未来。
而吉利对沃尔沃未来的发展之路规划地相当明晰：一是通过采购沃尔沃设置在中国工厂生产的零部件，以降低采购成本。
二是扩大销售规模摊薄整车成本。
通过详尽的成本测算，准确的预测出沃尔沃销售35万辆即能实现扭亏。
在中国市场2009年奥迪、宝马、奔驰、沃尔沃销售量相比之下沃尔沃只占四大高端汽车33.86万辆的6.6% , 比例虽然不大，但沃尔沃只需在中国扩展5万辆就能实现35万辆的全球销售而全面扭亏。
吉利未来规划沃尔沃在中国的销售达到30万辆，国际市场达到35万辆，这是福特一直未实现的65万辆的销售目标，但事实上支撑这个规划的数据很简单，那就是扩大沃尔沃B级车在中国的销售，因为中国B级车市场总量是高端车的十倍以上，同时中国车市未来5年还将以每年20%的速度递增，凭借着沃尔沃的品牌与技术，和吉利对中国市场的深度了解，沃尔沃只需拥有5%的中国B级车市场份额即可实现全球市场规划目标。
广阔的发展前景，详尽的运营方案对沃尔沃来说无疑有很大诱惑力。
4、吉利有两次国际并购案的经验在沃尔沃之前，吉利已经成功操作了两起跨国并购案：2006年10月控股英国锰铜，2009年3月全资收购全球第二大的澳大利亚自动变速器公司。
这两起并购案里面不乏供应商体系、技术知识产权的谈判和对吉利在资本运作、文化冲突方面的考量，为吉利提供了宝贵的并购经验。
尤其是资本运作手法堪称经典：“这两个项目并购都是直接用海外资金，用并购的资产做抵押向海外银行贷款，或者在海外资本市场发债、发股”（李书福语）。
这次和福特的博弈，吉利获得了沃尔沃9个系列产品，3个最新车型平台，2000多个全球网络，人才和品牌，以及重要的供应商体系，斩获颇丰，而付出的代价却不大，之前的国际并购经验功不可没。
5、吉利拥有职业的收购运营团队以李书福为首，包括顾问公司的团队，吉利为并购案组织了200多人的全职运作团队，骨干人员中不乏业界巨擘：原华泰汽车总裁，曾主持过JEEP大切诺基、三菱欧兰德、帕杰罗、奔驰E级和C级豪华轿车等七款车型的引进和国产化工作的童志远；原世界500强三甲之一英国BP的财务与内控高级顾问张芃；原菲亚特集团动力科技中国区总裁沈晖；国际并购专家，长期在英国BP伦敦总部负责重大并购项目的袁小林。
如此多重量级的专家为吉利出谋划策，扫除了并购路上一个又一个障碍，获得最终成功。
6、低成本优势巨大中国出口产品的低成本是一个被广泛认可的事实：其中中国的劳动力成本大大低于国外，几乎所有的本土企业都享用着这样的廉价资源，虽然我国劳动力成本上涨，但对比其他国家仍有明显的优势。
而且吉利公司在2007年之前，公司的发展战略就是“造老百姓买得起的好车”，这时吉利的核心竞争力就是低成本，低售价。
劣势(W)1、双方差异文化鸿沟沃尔沃在瑞典已有八十多年历史，它的根在瑞典，它是瑞典人的骄傲，即使后来底特律文华的介入也没能改变根植于瑞典的文化情节，这是一种自它诞生就形成的文化特质。
而只有十三年历史的吉利正处于蓬勃发展之中，活力十足，同样有着中国文化特质。
两者之间的文化鸿沟而只有十三年历史的吉利正处于蓬勃发展之中，活力十足，同样有着中国文化特质。
两者之间的文化鸿沟该怎样来填充的确是个伤脑筋的问题。
管理上的差异沃尔沃在相当长的时间里一直是全球汽车品牌的佼佼者，之所以目前在高档车的市场占有率上被抛到了后面，公司管理层对不同市场的变化考虑较少，产品与市场脱节是一个重要原因。
但中国市场就和欧洲市场有很大的不一样，它强调客户至上，市场需要什么样的车就造什么样的车来迁就消费者。
但是沃尔沃管理层却坚持走自己的路，照着当前全世界汽车工业发展低碳环保的方向走，而忽略市场的需求。
这种战略方向上的分歧很难协调，成为吉利和沃尔沃牵手之路上不小的障碍。
2、吉利缺乏高端品牌管理经验吉利公司从创建以来一直都在坚持做中低档车的生产销售，从未涉足过高端豪华车的生产销售领域，而此次吉利公司收购的沃尔沃公司则是一家以生产和销售高端豪华车而闻名的汽车公司。
对于缺乏高端管理经验的吉利公司来说将来对沃尔沃公司的管理将会成为其一大弊病！机会(O)1、政府支持国家出台的《汽车产业调整和振兴规划》明确指出：“以结构调整为主线，推进汽车企业兼并重组。
”这一大好政策支持我国企业利用国际金融危机带来的机遇并购海外的汽车企业。
吉利并购沃尔沃，一是可以帮助中国自主品牌汽车企业尽快走向国际市场。
二是可以嫁接国际知名品牌为我所用。
三是可以彰显中国汽车产业的实力。
因而得到我国政府政策和财力的支持。
2、经济危机，金融风暴全球性的经济危机导致欧美汽车市场的销售额急剧下滑，许多的企业更是连连的亏损，沃尔沃也不例外，同样亏损严重。
与此同时，其母公司福特汽车在全球范围的销量也下滑厉害，国际汽车市场可谓风雨飘摇，世界汽车巨头纷纷变卖资产换取现金。
因而许多外国企业的资产价值被严重低估，相比之下中国市场虽然也受金融风暴影响，但销售额仍缓慢增长，这正是中国企业出手的好时候。
于此时通过海外并购，可以用较低的成本，获取到梦寐以求的汽车国际品牌、核心技术和国际营销渠道，这是中国汽车产业实现技术跨越的一个捷径。
所以金融危机带给我们更多的是机会，收购国际品牌企业打入国际市场的机会。
3、福特基于战略选择出售沃尔沃福特在2006年做了战略调整计划，即走“一个福特，一个团队”的自有品牌发展之路。
接着相继以低价出售旗下企业。
这次选中的是沃尔沃，这就为所有中意沃尔沃的企业提供了竞购平台，吉利得以拥有牵手沃尔沃的机会。
4、中国汽车产品的海外需求不断增长中国汽车的海外需求不断增长，尤其是轻型载货汽车，而本土生产的高端车型正在逐渐取代某些进口。
另外，一向被认为缺乏竞争力的自主品牌轿车已经批量地进入国际市场，雄心勃勃的中国汽车企业正在积极尝试海外扩张，出口产品到欧美主流汽车市场。
威胁(T)1、中国市场中强大的竞争对手中国高端豪华车销售市场可以说是一块大饼，想来分这块饼的人太多了，其中奥迪宝马奔驰这三大高端豪华汽车生产巨头占据了其中93.4%的股份，现在吉利收购沃尔沃想要从其中分得一小块饼真的是一个不小的难题。
而且沃尔沃的市场主要集中在北美和欧洲，想要转战亚洲地区，将又会是一个难题。
2、经济压力18亿美元的资金需求对于年盈利不足2亿美金的吉而言，好比不吃不喝10年换一次交易，收购门槛不可谓不高；相比之下，对手“皇冠”财团则早早准备好了融资方案，这无疑降低了吉利的胜算。
另外，并购后需要的大笔投入资金对吉利来说也是个不小的挑战，处于经济方面的原因，福特要把沃尔沃交给吉利是相当不放心的。
3、工会和法律的阻挠沃尔沃工会提出的不裁员、不转移工厂等苛刻条件也为收购设置了重重障碍，这恰恰是很多中国企业难以适应的。
除此以外，海外法律和政府监管就好比达摩克利斯之剑，随时可能斩断收购的希望。
吉利能够获得并购成功的确是经历了重重考验。
4、低价政策带来的副作用由于近几年中国汽车的出口量增速极快，而出口平均价格又逐年递减，中国汽车利用低价冲击国际市场，并拿出一副以低价冲垮对手的架势，而不给自己留丝毫回旋余地，无异于为自己树立起众多强大的敌人，丧失良好的出口环境。
吉利收购沃尔沃后的风险分析2010年3月28日，浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署最终股权收购协议。
中国民营企业吉利成功收购拥有80多年历史的豪华汽车品牌沃尔沃轿车公司（以下简称沃尔沃）100%股权以及包括知识产权的相关资产。
（一）吉利杠杆收购后续运营风险分析。
吉利杠杆收购沃尔沃后，可能存在后续运营资金不足的风险。
据沃尔沃和福特2007年至2009年财务数据显示，沃尔沃轿车连续3年亏损，2008年第四季度当季亏损额一度高达7.36亿美元，2008年税前亏损6.53亿美元。
由于沃尔沃全球销量快速下滑，导致其自身经营处于亏损之中。
在销量恢复之前，吉利汽车必须承担沃尔沃在收购之后几年内可能出现的经营亏损。
据汽车业分析师预测，吉利必须投入几十亿美元的资金才能“复活”沃尔沃品牌，但2009年吉利全部收入不过50余亿人民币。
吉利杠杆收购沃尔沃后，其财务结构发生了变化，面临着偿还债务本息的巨大压力，而高额的运营成本和后续资金投入更将挑战吉利资金链的连续性，资金链的断裂将使企业陷入财务困境。
（二）杠杆收购伴随财务风险。
在吉利收购沃尔沃的新闻发布会中，吉利首度公开表示，此次收购及后续发展共需27亿美元，国内和国外融资比例约为1︰1，即其中一半来自于国内，另外一半则是国外的资金。
据相关人员透露，自有资金占吉利用于收购沃尔沃和后续发展所需27亿美元的25%以上，其余资金来自于中国主权银行的并购资金。
而境外的资金分别来自于美国、欧洲、中国香港。
目前，中国银行浙江分行与伦敦分行为首的财团承诺为吉利提供5年期贷款，金额近10亿美元，吉利还与中国进出口银行签署了贷款协议。