中石化关于台塑公司管理模式和管理经验介绍
台塑的管理制度与异常管理
台塑的管理制度与异常管理编者按：随着商业环境发生巨大变化，不少企业在经历了多年的高速发展后，都遭遇到前所未有的增长困境。
对于如何突破这一困境，喧嚣一时的多元化与专业化之争并没有触及到问题核心，我们不妨从那些成功突破困境的世界级优秀企业身上寻找答案。
台塑集团（以下简称台塑）是台湾最大的民营工业集团，也是世界最大的石化企业之一，经营领域横跨塑胶、化纤、货运、机械、医疗、教育等。
从一家小塑胶厂起步，发展到今天，台塑成功的秘诀是什么？在台塑近60年的管理实践中，其创始人王永庆始终认为，企业永续经营主要靠制度。
他甚至说，台塑95%的利润都是内部管理合理化的结果。
可以说，持之以恒地推行一套适合企业发展的管理模式，是台塑成功的秘决。
在王永庆的带领下，台塑的管理立足于中国传统文化，又较好地融合了西方的科学管理方法，依据其治理结构确定了责任明确、执行到位的运行模式，在管理方面实行严格有效的制度管理和异常管理，管理制度化、制度表单化、表单电脑化，走出了一条独具特色的管理创新之路。
循着台塑的发展轨迹，让我们来看一下，台塑的管理机制是如何在追求合理化的过程中不断成长和完善的。
从“乱”到“治”在1967年以前，台塑主要以台塑、南亚、新茂木业三家核心子公司为发展重心，集团的经营事务主要由领导人王永庆来主导监督与协调，没有正式的管理制度与组织。
到1968年，由于集团规模扩大，子公司间业务关系渐趋复杂，迫切需要建立较正式的协商与管理制度。
于是，台塑开始在集团成立总管理处来对子公司进行监督和控制，并提供专业服务。
1970年，由于台化建厂规模庞大，组织及产品复杂，再加上工厂管理极为混乱，造成连年亏损，于是公司开始从管理上进行整顿。
公司高层在对台化进行调研时发现：集团从原料到成品上下游工厂居多，但由于各厂都没有独立的成本和质量考核，造成各厂成本层层转移累积，且责任无法追究到人，造成亏损，而导致这种结局的根源在于没有健全的管理制度。
集团开始以会计成本核算为基石，着手为各单位建立“责任中心和利润中心”制度，核算各厂盈亏情况。
台塑心得_精品文档
台塑心得引言：王永庆，台塑集团的创始人，他的经营理念与人生哲学一直为商界所称颂。
通过深入研究台塑的运作模式，我深刻领悟到企业家精神与持续发展的重要性。
这篇文章将分享我在台塑学习过程中的心得体会。
正文：一、企业愿景与使命台塑明确了企业的愿景与使命，即致力于成为全球化工行业的领导者，同时坚持为社会、员工和股东创造价值。
这种明确性为企业提供了长期发展的方向和动力。
企业的愿景与使命并非空洞的口号，台塑通过具体行动不断践行。
例如，持续的技术创新、严格的品质控制以及对环境保护的高度重视。
二、卓越的管理体系台塑注重建立完善的管理体系，确保企业运作的高效性和规范性。
这不仅体现在财务管理、人力资源管理等方面，还贯穿于企业的整体战略规划。
台塑强调管理层与员工之间的有效沟通，确保决策能够迅速传达并得到执行，同时收集员工的反馈，不断完善管理体系。
三、人才培养与激励台塑高度重视人才培养，通过内部培训、外部进修等多种方式提升员工的职业技能和素养。
为了激发员工的工作热情和创新精神，台塑设立了完善的激励机制，包括薪酬福利、晋升机会以及非物质奖励，如表彰和认可。
四、创新驱动发展台塑坚信创新是企业持续发展的核心动力。
为此，企业不断加大研发投入，积极探索新技术、新产品。
台塑的成功并非偶然，而是源于其勇于尝试、不断突破的创新精神。
例如，在企业发展过程中，台塑成功转型，进军多个新兴领域，实现多元化发展。
五、社会责任与可持续发展台塑深知企业作为社会的一员，应承担起相应的社会责任。
因此，企业积极参与公益事业，回馈社会。
在追求经济效益的同时，台塑始终关注可持续发展，致力于减少对环境的影响。
例如，采用环保生产工艺、提高资源利用效率以及投资可再生能源项目。
六、全球化战略布局随着经济全球化趋势的不断加强，台塑积极拓展国际市场，通过并购、合资等方式实现全球化战略布局。
在国际化的过程中，台塑注重文化融合与本地化经营，以更好地适应不同国家和地区的商业环境。
台塑集团的“合理化管理”模式
台塑集团的“合理化管理”模式【按】中央企业“四项改革”试点，核心是要试出新体制、新机制、新模式。
搞好改革试点与发展创新，学习与借鉴先进企业成功经验为应有之义。
台塑集团创建于上世纪50年代，在60多年的市场化、国际化发展过程中，逐步成功融合东西方优秀管理实践，形成独具特色的“合理化管理”模式。
近期对台塑集团的“合理化管理”模式进行了总结，全文如下，供大家参阅借鉴。
台塑集团（Formosa Plastic Group，亦称台塑关系企业）创办于1954年，早期以产销PVC粉为主营业务，而后业务领域不断拓展，经营规模不断扩大。
目前，台塑集团拥有台塑、南亚、台化、台塑河静钢铁等百余家关系企业。
台塑集团除起家的石化工业外，还涉足纺织原料、电子材料、机械、信息、钢铁、生物医药及生物技术等领域，并拥有庞大的教育和医疗机构，是台湾地区最大的民营企业，资产遍布中国台湾、美国、中国大陆、越南、菲律宾及印尼等地。
截至2013年底，全集团资产总额约为6599亿人民币，当年营收总额约为4959.5亿人民币，税前利润总额约为440亿人民币，雇佣员工总数为108861人。
台塑创办人王永庆先生被企业界誉为“经营之神”。
他一生追求合理化，认为管理就要做到合理化，合理化就该落实到每一个细小的环节。
因此，台塑的一整套管理哲学、理念及方法，也被1 / 11称为“合理化管理”。
对于台塑的“合理化管理”，可以从中国传统文化的道、法、术、器四个层面去理解。
其中，道是指企业文化和价值观，法是管理体制和架构，术是管理方法和技巧，器是管理工具。
道以明向，法以立本，术以立策，器以成事，四者缺一不可。
一、台塑管理之道：经营理念和企业文化台塑集团将中华传统文化与现代企业经营管理相融合，形成深具台塑特色的经营理念和企业文化。
台塑将其企业文化归纳为“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”。
台塑的经营理念即以“勤劳朴实”的态度追求一切事物的合理化，并且以“止于至善”作为最终的努力目标。
王永庆：台湾石化大王的经营管理
王永庆：台湾石化大王的经营管理探索王永庆的理念和思想，真是有如登上了高耸入云的台北101大厦，顿时有了101种心情。
王永庆的“台塑集团走出了一条中华民族自己的工业化道路”：一个偶然事件催生了一个塑胶加工企业；一个单个的塑胶加工企业又整合成了一个石化产业；而一个单个的石化产业却彻底改变了台湾的石化事业；如今，台塑集团发展成了台湾企业的典范。
1. 管理合理化的关键是推行单位责任制在台塑集团近60年的管理实践中，王永庆始终认为，企业永续经营主要靠制度。
他说：“管理合理化对于企业营运而言，好像是铺设顺畅而有系统的轨道，促使企业各项事务工作，都能在轨道上顺利运行，并且产生预期的良好效果，因此它是一项基本的建设工作，攸关企业的发展前途至巨。
”为了实现这一理念，王永庆主要透过制度设计来激发管理者的责任感。
他后来把这一套做法自称为单位责任制，并且认为此一做法是确保台塑集团实现永续经营的一剂良方。
单位责任制也叫责任中心制。
王永庆推行此一制度的目的是，在赋予各单位主管充分的经营决策自主权的同时，也下放提升该单位经营绩效的责任，以便使管理者摒弃官僚作风并改以企业家精神做事。
为强化此一制度的作用，王永庆还要求企业对管理者成绩考核的依据主要应该基于其贡献度，而不仅仅是其管理技能或专业能力。
至于后者，王永庆说，最好当成是其首次聘任时的考核指标，一旦走上了管理工作岗位，贡献度差不多就是唯一标准。
在台塑集团，产销活动基本上是以事业部为单位展开的。
事业部经营的原则是自主经营，自负盈亏，且以事业部经理为中心，独立运作，因此它就像是一个独立的公司，可以自行提出投资计划及人事调配计划，自行制订产销计划、营业政策和产品售价等等。
后来，随着各事业部规模的不断壮大，产品种类越来越多，为使其经营责任更加明确、合理，王永庆遂下令将各事业部以厂别或产品别再划分为若干个“利润中心”，独立计算其损益，并透过会计做投入与产出分析，衡量其经营绩效，以便于各单位甄别各自的责任归属。
从台塑模式看管理的精髓
运营〉从台塑模式看管理的精髓“与台塑的对标之旅，我们不复制也不移转，我们要做的是把台塑管理的精髓融入到神华日常管理中，创造出符合神华实际的管理模式。
”文/张克慧对标管理是当今企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势最重要的管理方式之一。
它主要是通过吸收先进企业的管理标准及指标信息，研究本企业与标杆企业在管理方法上的差距，从而完善本企业的管理平台和指标体系，并达到持续改进的目的。
2010年6月7日，我们一行15人踏上宝岛台湾，开始了与台塑集团的管理对标之旅。
尽管我之前翻阅了大量关于台塑的资料，但对于中央企业与家族企业进行管理对标仍心存疑虑：所有制形式、企业文化、业务领域、组织与管理模式都不同，台塑能作为神华的标杆吗？管理方面到底有无借鉴价值？然而在台塑集团期间，伴随着双方思想的交流、智慧的碰撞，我的疑虑渐渐消失，虽然这一周相对于台塑40多年的管理历程，时间是短暂的，我们的了解是肤浅有限的，但近距离与台塑人交流相对于大量二手材料，传导是直接的，我们的感受是真切、生动的，尤其是台塑精于管理之道且不流于形式，给我们的启迪是深刻的，不仅让我坚定了对标的信心，而且还进一步认识到对标的意义：与台塑对标，不在于其外形，而在于真正把握其管理的精髓。
管理是使命的坚守台塑管理变革始于1968年，40多年来台塑创始人王永庆先生毕其一生精力，亲力亲为，坚持不懈地推动管理变革，才成就了今天特色鲜明、管理水平世界一流的台塑。
台塑用心务实、追求至善的发展历程揭示出一个真理：出资人对于企业的持续经营以及价值增长的追求是管理创新和变革的原动力。
最初我以为，王永庆先生的执著与企业的所有制性质有关，经营自己的企业一定比受托代理经营更上心。
但随着深入了解我发现并非如此，台塑的持续经营和发展壮大已经不单纯关系到一个家族，而是关系到公共投资人、债权人、员工及其家属等利益相关者，更关系到一方经济的发展。
王永庆先生管理企业的核心价值观之一就是：做任何事情都要“共赢”，对自己有利同时对别人也有利，“处理好与利益相关群体的关系。
台塑排程管理
台塑排程管理一、引言台塑公司是台湾最大的石化公司之一，拥有多家生产基地和炼油厂。
为了保证生产效率和资源利用的最大化，台塑公司采用了一种被称为"排程管理"的方法来统筹安排各个工序的时间和资源。
本文将对台塑排程管理进行全面的介绍和分析。
二、什么是排程管理排程管理是一种为了协调生产工序和资源分配的管理方法。
它通过合理分配资源、确定任务优先级、安排工序顺序等手段，实现生产流程的最优化。
三、台塑排程管理的目的1. 提高生产效率：通过合理安排工序和资源，避免生产过程中的闲置和浪费，从而提高生产效率。
2. 降低成本：排程管理可以帮助台塑公司合理掌握原材料和设备的使用时间，避免资源的浪费，进而降低生产成本。
3. 改善交货期：排程管理可以帮助台塑公司合理安排生产计划，确保产品按时交付，提高客户满意度。
四、台塑排程管理的实施步骤1. 收集数据：台塑公司需要收集相关的生产数据，包括生产工序、设备状况、工人数量等，作为排程管理的依据。
2. 制定计划：根据收集的数据和产品需求，台塑公司制定生产计划，确定每个工序的任务优先级和完成时间。
3. 资源分配：根据生产计划，台塑公司将资源进行合理的分配，包括人力、物力和设备等。
4. 进行排程：根据工序的优先级和时间要求，台塑公司进行排程，确定每个工序的开始时间和完成时间。
5. 监控实施：一旦排程开始，台塑公司需要严格监控实施情况，确保按计划完成生产任务。
6. 进行调整：如果有必要，台塑公司可以根据生产实际情况进行调整，灵活应对工序延误或突发情况。
五、台塑排程管理的优势和挑战1. 优势：- 提高生产效率和资源利用率。
- 确保产品按时交付，提高客户满意度。
- 降低生产成本，提高企业竞争力。
2. 挑战：- 数据收集和处理的复杂性。
- 需要高效的信息系统支持。
- 对管理人员的要求较高，需要具备良好的组织和沟通能力。
六、台塑排程管理的案例分析以台塑公司某炼油厂为例，该炼油厂生产过程包括原油加工、重整装置、蒸馏装置等多个工序。
浅谈台塑经营管理成功经验
浅谈台塑经营管理成功经验作者：郭阮鹰来源：《企业文化·下旬刊》2013年第11期摘要：本文通过分析台塑集团管理方式方法，总结出七条成功管理经验。
关键词：企业；经营管理；经验引言：台塑集团是世界最大石化企业之一，2013世界500强排名379位，经营范围包括炼油、石化原料、半导体、汽车等。
台塑经过艰苦实践将传统家族主义与现代管理理念、方法完美结合在一起，成为当代台湾式管理典范，创办者王永庆被誉为“经营之神”。
1、企业文化及核心价值观建设台塑积极推进以“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”等经营理念为核心的企业文化，形成台塑人独具特色的“一切都追求合理化”的核心价值观与务实的行事风格。
针对企业经营中的各环节都能追根究底，点点滴滴追求一切事务的合理化，并且以“止于至善”作为最终努力目标。
构成推动企业不断提升经营绩效及竞争力的原动力，达到“永续经营”的目的，同时基于“取之于社会，用之于社会”之宗旨，持续“奉献社会”。
2、分散于集中结合的管控模式通过集中与分散管理并存、轨道式管理和异常管理相结合的管控模式将台塑近百家关联企业有机地凝聚在一起，形成一种合力，既有能抵御风险的规模性，又有能适应多变市场的灵活性。
总管理处代表出资人管理企业，统筹协调，集中处理公共事务，集中投资决策，提高了公共事务管理的统一性与有效性；另一方面，全面推行“责任中心”制度，下属各事业部作为责任主体独立经营，既提高了经营积极性，又保持了经营灵活性。
推行以制度与流程为核心的轨道式管控。
制度有标准、有可控制的流程，等于在管理中设置了轨道，偏离轨道就不能运行，必须及时修复完善。
实行对于“出轨”问题的“异常管理”，堵塞管理漏洞。
对生产经营过程中出现的异常问题，都要提出改善措施，立案后进入计算机管理，直到改善完成后才结案。
3、管理高效的幕僚体系。
通过建立幕僚体系（总管理处为代表）与行政体系相分离的管控架构，将集中管理与业务扩散和谐地结合在一起，有效实现了综合管理与专业化管理的有机结合。
考察学习台塑合理化管理经验进一步塑造中国石化特色管理模式.
（三）责任明确、执行到位的运行模式
台塑实行管理控制和资源整合集中统一、生产经营独立运作的目标 责任制度，这是台塑高效运转的最重要保障。对于管理控制、资源整 合、生产经营等三方面的责任，台塑界定得非常清晰，分解得非常细 致，使得经营管理过程中的每一件事情都有人具体负责，每一项工作 都有分解落实，每一个任务都有检查考核，每一个责任主体都目标鲜 明，各自都在围绕中心任务持续改善，追根溯源，保证了整个台塑的 执行力和运营效果。
直属部门
会 计 处
储 运 处
研 发 中 心
各公司 事业部
总经理室
安其
环 卫 处
他 事 业 部
事事 业业 部部 21
生生 产产 厂厂 12
其 他 生 产 厂
图3 台塑各公司管理构架示意图
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（三）责任明确、执行到位的运行模式
1.管理控制方面
台塑总管理处总经理室承担着整个台塑的管理控制责任，主要负责制度制订、执行 考核、重大专案研究、管理关系协调等工作，对整个台塑的制度建设和执行力建设负全 责，是台塑的管理控制责任中心。
开源 节流
牵涉到科技的投入、提高产品的竞争力等 诸多因素，企业控制难度较大 。
就是降低成本，这方面一定要做到有比较 优势，提出“要做最后一个倒下的企业” ，要在成本控制上下功夫，要做到“不断 追求合理化”，要“追根究底、止于至善 ”，并解释说：止于至善就是在追求降低 成本上没完没了。
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（一）朴素务实的企业文化
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（一）用心务实、永续经营的发展历程
台塑在其发展过程中，值得一提的是，从1994年开始，台塑四大关 系企业共同筹资在麦寮建设了超大型石化基地，总投资5744亿台币。 通过填海获得2255公顷土地，兴建了2500万吨/年炼油，293.5万吨/ 年乙烯及下游聚乙烯、聚丙烯、聚氯乙烯、乙二醇、丁辛醇、丙烯腈等 配套装置，172万吨/年PX及下游苯乙烯、苯酚丙酮、PTA等配套装置， 512万千瓦发电能力以及年吞吐7000万吨的麦寮工业专用港口。
台塑管理--华人企业典范 台湾塑胶工业股份有限公司管理经验解读
3.严格有效的管理制度
3. 严格有效的管理制度
3.严格有效的管理制度
制度管理方面主要有三个特点：
一是制度统一管理，分级实施，台塑的所有制度有总管理处统一 制订规章制度，各企业是制度的执行者。
各类规章制度
总管处统 一制订
执行规章制度
各公司严 格执行
Байду номын сангаас
3.严格有效的管理制度
制度管理方面主要有三个特点：
在台湾的富豪中他雄居首席，在世界 化学工业界他居“50强”之列，是台 湾唯一进入“世界企业50强”的企业 王。
特点表现
1. 朴素务实的企业文化 2. 轨道式的管理控制 3. 严格有效的管理制度 4. 量化考评为主的人事管理 5. 统一、精细的财务管理
特点表现
6. 责任落实到位的安环卫管理 7. 运行有序的生产经营管理 8. 集中统一的物资采购 9. 全面信息化管理 10. 全面性经营改善活动
轨道式管理拥有三方面的特点：
二是实行轨道式的管理控制；台塑颁布实施的制度都有标准，都 有可控流程。
2.轨道式管理
轨道式管理拥有三方面的特点：
三是实行出轨“异常管理”，堵塞管理漏洞。
发现 异常
正常 反馈
跟催
稽核
改善
解决 异常
台塑对生产经营过程中出现的异常现象，通过正常反馈、跟催、稽核、 改善四个环节解决问题，异常问题都有界定的标准，凡是列入异常范围 的，都要提出改善措施，直到异常改善完成后才能结束。
7. 运行有序的生产经营管理
7.运行有序的生产经营管理
生产经营管理具有三个特点：
一是生产经营目标设定机制。其年度计划为指导性计划， 采取先自上而下，后自下而上，逐级审核批准的方式进行。而 月度计划是生产运行的执行计划，采用自下而上的方式制定。
台塑关系企业人事管理规则
台塑关系企业人事管理规则台塑集团是台湾的一家大型化工企业集团，拥有众多关联企业。
为了有效管理人力资源，台塑关系企业制定了一套严格的人事管理规则。
首先，台塑关系企业实行的人事管理原则是“公平、公正、公开”。
公司重视对员工的公平待遇，通过薪酬管理制度确保员工的工资公正，确保员工的薪资是根据其贡献和职位来确定的。
同时，台塑关系企业注重公开选拔和竞争原则，通过公平的选拔程序、公开的竞争环境，确保每个员工的晋升机会公平的开放给每个合适的人。
第二，台塑关系企业非常重视员工的培训和发展。
公司设立了台塑专业学院，为员工提供各种培训课程，包括技能培训、领导力培训等。
公司鼓励员工积极参加培训，并提供各种机会和资源支持员工的个人成长。
同时，公司设立了良好的晋升通道，让员工有机会根据自身的能力和表现获得晋升机会，实现职业发展。
第三，台塑关系企业注重员工的激励和奖励机制。
公司设立了丰厚的薪酬体系，通过基本工资、绩效奖金、福利待遇等方式激励员工。
公司还设立了员工荣誉制度，每年评选出优秀员工，并给予奖励和荣誉的肯定。
除此之外，公司还设立了员工关怀机制，为员工提供各种福利待遇，例如住房补贴、子女教育补助、医疗保险等，关心员工的生活和健康。
第四，台塑关系企业重视员工的团队合作和文化建设。
公司鼓励员工团队合作，注重建立良好的工作氛围和企业文化。
公司举办各种员工活动，例如团队建设训练、员工聚会等，提高员工的凝聚力和归属感。
同时，公司也注重员工的沟通渠道，设立了员工咨询和反馈机制，关心员工的声音和需求，及时解决问题。
最后，台塑关系企业重视员工的离职管理。
公司建立完善的员工离职制度，将离职流程和手续规范化，确保员工离职过程的合法性和公正性。
同时，公司也重视员工流失的分析和反思，通过了解员工的流失原因，改善管理机制，提高员工的离职率。
综上所述，台塑关系企业的人事管理规则注重公平和激励，重视员工的培训和发展，鼓励团队合作和文化建设，关心员工的生活和离职管理。
台塑管理经验
台塑鱼骨理论治国杨永妙从一个小米商，到建构国际级的石化王国，再把企业集团版图扩展到医疗生化及高科技产业，50年来，台塑集团董事长王永庆赤手打造了一个资产总额达新台币1 4887万亿元、获利稳定的企业集团。
近两三年来，连高科技代工产业也面临微利的挑战，但台塑集团却逆势呈现跳跃式成长、获利也屡创新高。
“六轻效应”带动台塑集团向上攀升；长期关注国内企业集团发展的中华征信所总编辑刘任就直言，“近几年来台塑集团的成长，来自台塑麦寮的六轻”。
麦寮，这个原生在台西地图上几乎被人遗忘的一片沼泽地，如今成为南台湾的石化重镇。
面积约2000多公顷，相当于10座大安森林公园的六轻工业区，2002年的产值直逼新竹科学园区，达到6300亿元，对GDP约有1％的贡献。
白天的麦寮，高耸的烟囱和现代化的厂房，是亚洲最大的石化王国。
入夜后，一座座镶着灯火的厂房，摇身变成了好莱坞科幻电影的场景，让参访者啧啧称奇。
很难想像，双脚着地之处，10年前是一片沙洲和海。
“荷兰人用600年创造60万公顷土地，台塑只有6年，就创造了2000多公顷的土地。
”台塑麦寮管理部经理吴欣哲骄傲地说。
24小时不停工的麦寮火力电厂，目前发电超过500万千瓦，几乎是未来核四电厂270万千瓦的两倍，但“麦寮电厂的七套设备总投资，还不到核四预算的一半。
”台塑集团总管理处副总经理杨兆麟说。
六轻的人力也很精简，“中油用了1 6万人，六轻工业区里只有8600人，”吴欣哲也说一连串奇迹的背后，正是王永庆“点点滴滴追求合理化”的成果。
六轻工业城是台塑精神的缩影，也是50年来王永庆经营理念和管理绩效的实现。
从挫败中体悟出台塑管理王永庆专注产业发展的策略和管理制度，一走就是50年。
但很少有人知道，这是50年前，王永庆从挫败中体悟出的经营之道。
1957年前夕，41岁的王永庆投入塑化产业正式量产，一天生产4吨PVC（聚氯乙烯）塑胶粉，却面临连续9个月产品卖不出去的困窘。
好强的王永庆勇于追根究柢进行检讨，最后发现问题出在产量太少，不但成本太高，且无法赢得客户的信任，于是他大胆投资，把产能扩大为每天400吨，才拿下了第一张订单。
台塑集团的管理经验
台塑集团的管理经验台塑集团为台湾最大的企业集团，缘起于1954年创立之福懋公司,旗下事业横跨塑胶、纺织、石化、电子、能源、运输、工务、生物科技、医疗、教育等领域,共有30多家子公司和事业部，经营领域横跨塑胶、化纤、货运、机械、医疗、教育等行业，在美国、印尼及香港等地设有6家海外分公司。
台塑的创办人为王永庆、王永在兄弟。
根据统计，自1980年代以来，台塑集团在资产总额、营收净值、员工数等方面均独占鳌头，为台湾民营企业之龙头，也为其主要创办者王永庆赢得“台湾经营之神”的美誉。
台塑企业缘起于台湾塑胶公司，从日产四吨PVC粉开始，是世界上唯一仅见的最小生产规模，历经五十年努力，突破种种困境，目前成为全球最大的PVC 粉生产厂之一，不但开启台湾石化工业的萌芽契机，更带动了塑胶加工业蓬勃发展。
台塑企业的多元化发展，由塑胶工业起步，逐渐跨足石化、纤维、纺织、电子、运输、重工、能源、汽车、生物科技等产业，同时拓展海外投资事业。
在企业发展过程中，本着“取之于社会，用之于社会”的宗旨，也着手开办医疗、教育等社会公益事业，回馈社会大众。
一、瘦鹅在危机中生长王永庆被誉为“台湾经营之神”，在他富有传奇色彩的一生中，至少经历过4次巨大的经济危机，分别为20世纪40年代的第二次世界大战、20世纪70年代的两次石油危机，以及1997年席卷亚洲的金融风暴。
经历了一次次狂风骤雨，王永庆和他的台塑集团不但没有倒下，反而日渐崛起，最终王永庆成为台湾首富，其中奥秘令所有人好奇。
王永庆1916年1月出生于台湾省台北市，原籍福建省安溪县，他出生那年台湾正处于被日本占领时期，经济萧条。
王永庆的父亲王长庚以种茶为生，王永庆15岁小学毕业时，便辍学到茶园当杂工。
此后，王永庆又到小米店做学徒，由此积累了不少商业经验，如差异化竞争、从顾客出发等经营策略。
当学徒后的第二年，王永庆借来200元钱，开始自己创业，之后又办过砖瓦厂、木材厂，但都是在遵循日本经济管理方法的情况下负重前行的。
台塑集团管理经验分享
台塑集团管理经验分享——台塑集团「一日结算」公司管理上轨道重要指标「一日结算乃是一家公司管理制度是否上轨道的指标。
」台塑集团创办人王永庆一语道出企业管理的关键。
事实上，上轨道的管理制度与公司每个月底的财务结算速度成正相关，花费的时间越少表示管理制度越佳，而有效缩短结算时间即需透过管理计算机化来达成。
一直以来，台塑集团都将「一日结算」视为管理制度是否上轨道的指标，并且早在2001年5月前就已达到一日结算的目标；然而很多人以为「每天」可以完成「标准成本」结算就算已做到一日结算，其实不然，台塑所谓的一日结算是：「每月一日」完成「实际成本」结算。
唯有透过实际成本结算，才能真正找出问题所在并加以改善。
若将「一日结算」加以剖析，其实是采取了「就源输入」动作与「异常管理」重点的管理变革。
所谓的「就源输入」，就是在一开始发生成本的时点，经办人员就已实时将财务数据输入管理系统。
「这样做的目的有二：一是效率提升，二是防止数据重复输入。
」台塑网ERP处资深顾问曾治平说，这个管理变革让每个台塑员工都具备了简单的会计能力，也让会计部门的工作性质，从原来的报账与数据输入提升到财务查核，使效益大增。
落实PDCA做好异常管理在「异常管理」部分，无论是成本差异、质量异常、进度逾期等各项异常情况，也都透过ERP系统列表反应，提供相关作业人员可实时检讨原因，进而提报改善对策。
「这样一来，从制订年度目标(Plan)、实际执行(Do)，到实际与目标比较(Check)以及反应异常与解决改善(Action)，就能提供一个有比较基础的数字化管理系统。
」曾治平强调。
而ERP系统可依据各产品、各部门「实际成本、费用」数据，与原来所设定的目标值作比较，并编制成各种经营报表，也因此会计结算作业可于翌月一日完成。
如进一步深究其背后代表的重大意义，则是在翌月1日ERP即完成会计结算，可说是代表公司各项管理作业均可正常运作，各部门的管理也达于合理境界，会计结算编制的各种经营报表，也能忠实正确反应出公司经营状况。
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台塑公司管理模式和管理经验介绍随着公司德阳新基地的建成竣工，公司原有的组织结构、管理模式及生产组织模式已滞后于公司发展的需要。
作为总公司组织变革的试点企业，公司一方面积极按照总公司的安排部署实施组织变革，另一方面，继续大力推进“三个转变”，提升公司的竞争实力和持续发展的能力。
在搬迁德阳新基地之际，特把台湾塑料公司的管理模式和管理经验介绍给广大的干部职工，以学习和借鉴。
为学习借鉴国内外先进企业管理经验，根据集团公司党组总体部署，在国资委的大力支持下，中国石化先后二期赴台塑考察，台塑高管层又到中国石化进行了回访交流，取得了预期效果。
其中，第一期考察团以刘运总会计师为团长，总部发展计划、财务、人事、物装等部门领导，以及部分企业领导参加，于2月19-27日对台塑的整体管理情况进行了考察。
在第一期考察的基础上，结合“塑造中国石化特色管理模式”的总体安排，集团公司第二期赴台塑学习考察团在树林总经理和春光副总经理的带领下，分为管理架构、管理控制、公共事务、生产经营等四个专题小组，于8月10-18日赴台塑进一步深入考察学习。
现将台塑的基本情况和管理经验介绍如下：一、台塑在公司发展、治理和运营方面的基本情况王永庆于1917年1月18日出生在台北县新店，祖籍福建省安溪县。
1932年，15岁的王永庆在嘉义米店当学徒，2年后，向父亲借200元旧台币开办米店。
1954年，王永庆成立福懋塑料公司（后更名为台湾塑料公司，简称台塑），生产PVC。
经过55年的发展，台塑已形成以炼油化工为主，电力、电子、钢铁等产业并行发展的跨国公司，员工94268人。
2008年营业额为21705亿台币（折合人民币4838亿元），利润186亿台币（折合人民币41亿元）。
在55年的发展过程中，台塑从小到大、逐步发展，分级管理、层次清晰，各行其责、运行流畅。
这主要体现在：（一）用心务实、永续经营的发展历程。
台塑1954年创立以来，大致经历了四个发展阶段：第一阶段为1954-1967年的自然成长阶段，从1954年日产4吨PVC的小厂起家，通过扩大生产规模，逐步实现多角化经营。
第二阶段为1967-1981年的统一管理制度、追求合理化阶段，台塑营业额已超过14亿元台币，有了一定的规模，其发展重点是成立了专业幕僚管理单位-总管理处，统一了全企业的规章制度管理，推动了专案改善作业等。
第三阶段为1982-1992年的管理计算机化阶段，其营业额已超过544亿元台币，发展重点是推动了全面管理电脑化、生产自动化和人员的合理化。
第四阶段为1993年至今的调整产业结构和管理E化阶段，其营业额超过1705亿元台币，这个阶段的发展重点是整合传统产业，扩大海外投资，推动管理E化及会计一日结算作业。
台塑在其发展过程中，值得一提的是，从1994年开始，台塑四大关系企业共同筹资在麦寮建设了超大型石化基地，总投资5744亿台币。
通过填海获得2255公顷土地，兴建了2500万吨/年炼油，293.5万吨/年乙烯及下游聚乙烯、聚丙烯、聚氯乙烯、乙二醇、丁辛醇、丙烯腈等配套装置，172万吨/年PX及下游苯乙烯、苯酚丙酮、PTA等配套装置，512万千瓦发电能力以及年吞吐7000万吨的麦寮工业专用港口。
麦寮石化基地的建成投产，提升了台湾石化工业实力，是台湾乙烯自给率达到了90%，同时也使台塑实现了跨越式发展。
（二）独一无二、管理有效的治理结构。
目前，台塑实行幕僚机构统一管理、各公司独立经营的独特治理结构。
以台湾塑胶、南亚塑料、台湾化纤、台塑石化四大公司为核心，由129家关系企业(不含学校)组成，除创办人外，台塑内部大体分为行政中心、总管理处、各子公司等三个大的层级（见图1）。
王永庆和王永在兄弟二人作为台塑的创办人，分别担任正负董事长，2006年6月王氏兄弟决定把台塑经营权交给行政中心七人小组。
目前，行政中心是台塑最高决策和协调机构（非法人单位），由主要出资人、四大公司董事长和总管理处总经理等7人组成（王氏家族成员4人，资深经理人3人）；总管理处是台塑最高管理控制机关和行政中心的幕僚机构，内设总经理室，作为专业幕僚；财务、资财、工程、信息等部门，作为共同事务幕僚。
总管理处主要有三项职能：一是统一管理制度和监督制度运行，二是统筹企业整体资源优化，三是集中处理共同事务。
各子公司是独立法人单位，在执行总管理处制定的规章制度和对公共事务的集中管理与公共资源统一配置的前提下，相对独立地开展生产经营活动。
各子公司内部在设置经理室和直属部门的同时，按产品类别设立若干事业部，事业部下设若干生产厂。
各事业部是所在公司实现利润和控制成本的主体，对产品研发、生产、销售均自主决策，实行产销研紧密结合、一体化运作（三）责任明确、执行到位的运行模式。
在管理控制方面：台塑总管理处总经理室承担着整个台塑的管理控制责任，主要负责制度制订、执行考核、重大专案研究、管理关系协调等工作，对整个台塑的制度建设和执行力建设负全责，是台塑的管理控制责任中心。
在共同事务方面：台塑总管理处的各专业幕僚机构承担着整个台塑公共资源整合责任。
总管理处的财务部、采购部、营建部、资讯室等部门负责台塑各公司的共同事务集中办理、统筹运作，实行高度集中的专业化管理，对全台塑内外公共资源的整合利用效率和效果负全责，是台塑的公共资源整合利用责任中心。
在生产经营方面：台塑各子公司承担着实现利润和控制成本的全部责任，产品的研发、成产、销售均自主决策，生产、销售、研发紧密结合、一体化运作。
各子公司独立地对利润和成本指标的完成情况负全责，是台塑的利润责任中心和成本责任中心。
台塑实行管理控制和资源整合集中统一、生产经营独立运作的目标责任制度，这事台塑高效运转的最重要保障。
对于管理控制、资源整合、生产经营等叁方面的责任，台塑界定得非常清晰，分解得非常细致，使得经营管理过程中的每一件事情都有人具体负责，每一项工作都有分解落实，每一个任务都有检查考核，每一个责任主体都目标明确，各自都在围绕中心任务持续改善，追根溯源，保证了整个台塑的执行力和运营效果。
二、台塑在管理方面的主要经验及特点经过两期考察和学习研究，我们认为台塑的管理经验用一句话概括，就是追求和实践管理“合理化”，也就是在坚持统一管理理念的前提下，不断推进“管理制度化、制度表单化、表单电脑化”。
其主要特点体现在以下十个方面：（一）朴素务实的企业文化。
在55年的发展历程中，台塑逐步培育形成了自己独特的企业文化，其文化理念从“勤劳朴实、刻苦耐劳”到“追根究底、止于至善”，再到和下游客户“共存共荣”、“回报社会、永续经营”，既有实用性又有前瞻性，培育了台塑员工强烈的“切身感”，养成了台塑人“用心经营、认真负责”的习惯和风格。
总的看来，台塑企业文化主要有四方面特点：一是企业文化与制度建设、管理流程、生产经营、信息化、绩效考核等紧密结合，融为一体。
二是着眼于从点滴做起，从每个岗位和员工做起，追根究底、持之以恒。
三是在坚持“勤劳朴实”的基本理念不动摇的前提下，与时俱进、创新发展。
四是永不满足，目标追求“止于至善”。
台塑的创始人王永庆认为任何一个企业都可以简化为“盈利的实体”，而盈利有两种途径：开源和节流。
开源牵涉到科技的投入、提高产品的竞争力等诸多因素，企业控制难度较大。
节流就是降低成本，这方面一定要做到有比较优势，提出“要做到最后一个倒下的企业”，要在成本控制上下功夫，要做到“不断追求合理化”，要“追根究底、止于至善”，并解释说：止于至善就是在追求成本上没完没了。
台塑许多管理故事体现了这些管理理念。
比如：追根究底的午餐汇报会：王永庆为了深入了解和解决公司经营管理中的问题，几十年如一日地坚持招开午餐汇报会，听取下属企业对某个专题的汇报，当场提问，刨根问底，直到找到解决问题的办法。
午餐汇报会不仅发现了企业日常管理中的异常现象，找到了解决异常问题的途径，而且提高了企业制度执行效果。
清晰地文件会签：王永庆亲自设计文件会签格式，根据文件内容，把会签空白处控制到最小范围，从节约半张纸做起。
用心的客户管理：内部接待的VIP顾客，再次来访，接待中心就知道你上次来进餐的菜品、饮食偏好，做到宾至如归。
严格的单身宿舍管理：麦寮单身宿舍区可住宿4000名职工，只有两个管理人员。
每月入住次数少于5天，将会取消入住资格。
返回宿舍的时间在夜里12点以后的次数每月超过5次，将会通知该员工的主管找这名员工谈心。
（二）轨道式的管理控制。
台塑在管理控制方面有独到之处：一是对所属企业公共事务实行集中控制。
总管理处作为幕僚机构，代表出资人管理企业，统筹协调，集中处理公共事务，集中投资决策，权限分层级管理。
二是实行轨道式的管理控制。
台塑的管理师通过制度来实施，而实施制度有标准、有可控的流程，实质上就是对管理设置了轨道，偏离了轨道，就不能运行，必须及时修复完善。
三是实行出轨“异常管理”，堵塞管理漏洞。
台塑对生产经营过程中出现的异常现象，通过正常反馈、跟催、稽核、改善四个环节解决问题，异常问题的界定都有标准，比如，事业部连续亏损三个月就列为异常。
同一检查项目一年内发生三次异常，就要处分经办人员和上一级主管，并对异常发生责任人员进行辅导。
凡是列入异常范围的，都要提出改善措施，异常问题立案后就进入计算机管制，直到异常案件改善完成后才能结案。
比如：台塑对员工考勤的“异常管理”。
台塑通过计算机系统对员工考勤情况进行统计分析，发现了六种异常现象：针对这些异常现象，台塑制定了员工考勤标准，并纳入计算机稽核系统，一旦出现异常现象，计算机就会进行管制，知道问题解决为止。
（三）严格有效的制度管理台塑持续、高效运行发展的坚实基础是“依法治企”，一切按制度办事。
也就是说，一切管理活动制度化，制度化后严格执行。
这方面的特点主要体现在三个方面：一是制度统一管理，分级实施。
台塑由总管理处统一制订规章制度，分为人事、财务、资材、工程、生产、安全环保、经营分析、营业、计算机、总务、共通、其他等十二个业务类别，以及规则、办法、准则、细则、作业要点和计算机作业说明等六个层面,适用于各企业。
特殊行业或某一公司的特殊业务管理办法,也由台塑监督指导制定,各企业是制度执行者,严格执行台塑集团颁布的制度。
目前, 台塑集团运行的制度有2175项,各企业可根据需要制定实施细则和作业要点。
二是规范制度运作流程,实行电脑化管理。
台塑从制度设计、制度运行、制度监督到制度改善,整个流程都固化下来,实行电脑化管理。
统一制度编号,统一设计制度表单，把制度的实施对象、解决问题、推行步骤、评价标准等内容纳入表单,分类分级编号,通过计算机上线操作。
在制度颁布前, 台塑统一组织制度讲解,对相关业务人员进行培训,并对受训人员进行测验,纳入个人考核；制度颁布后,由计算机自动开立交办单,跟催落实规章制度；制度执行中出现问题要及时修订,未及时修订,自动管制系统开立交办单,相关部门进行检讨修订。