中石化关于台塑公司管理模式和管理经验介绍

台塑公司管理模式和管理经验介绍

随着公司德阳新基地的建成竣工，公司原有的组织结构、管理模式及生产组织模式已滞后于公司发展的需要。作为总公司组织变革的试点企业，公司一方面积极按照总公司的安排部署实施组织变革，另一方面，继续大力推进“三个转变”，提升公司的竞争实力和持续发展的能力。在搬迁德阳新基地之际，特把台湾塑料公司的管理模式和管理经验介绍给广大的干部职工，以学习和借鉴。

为学习借鉴国内外先进企业管理经验，根据集团公司党组总体部署，在国资委的大力支持下，中国石化先后二期赴台塑考察，台塑高管层又到中国石化进行了回访交流，取得了预期效果。其中，第一期考察团以刘运总会计师为团长，总部发展计划、财务、人事、物装等部门领导，以及部分企业领导参加，于2月19-27日对台塑的整体管理情况进行了考察。在第一期考察的基础上，结合“塑造中国石化特色管理模式”的总体安排，集团公司第二期赴台塑学习考察团在树林总经理和春光副总经理的带领下，分为管理架构、管理控制、公共事务、生产经营等四个专题小组，于8月10-18日赴台塑进一步深入考察学习。现将台塑的基本情况和管理经验介绍如下：

一、台塑在公司发展、治理和运营方面的基本情况

王永庆于1917年1月18日出生在台北县新店，祖籍福建省安溪县。1932年，15岁的王永庆在嘉义米店当学徒，2年后，向父亲借200元旧台币开办米店。1954年，王永庆成立福懋塑料公司（后更名为台湾塑料公司，简称台塑），生产PVC。经过55年的发展，台塑已形成以炼油化工为主，电力、电子、钢铁等产业并行发展的跨国公司，员工94268人。2008年营业额为21705亿台币（折合人民币4838亿元），利润186亿台币（折合人民币41亿元）。

在55年的发展过程中，台塑从小到大、逐步发展，分级管理、层次清晰，各行其责、运行流畅。这主要体现在：

（一）用心务实、永续经营的发展历程。

台塑1954年创立以来，大致经历了四个发展阶段：

第一阶段为1954-1967年的自然成长阶段，从1954年日产4吨PVC的小厂起家，通过扩大生产规模，逐步实现多角化经营。

第二阶段为1967-1981年的统一管理制度、追求合理化阶段，台塑营业额已超过14亿元台币，有了一定的规模，其发展重点是成立了专业幕僚管理单位-总管理处，统一了全企业的规章制度管理，推动了专案改善作业等。

第三阶段为1982-1992年的管理计算机化阶段，其营业额已超过544亿元台币，发展重点

是推动了全面管理电脑化、生产自动化和人员的合理化。

第四阶段为1993年至今的调整产业结构和管理E化阶段，其营业额超过1705亿元台币，这个阶段的发展重点是整合传统产业，扩大海外投资，推动管理E化及会计一日结算作业。

台塑在其发展过程中，值得一提的是，从1994年开始，台塑四大关系企业共同筹资在麦寮建设了超大型石化基地，总投资5744亿台币。通过填海获得2255公顷土地，兴建了2500万吨/年炼油，293.5万吨/年乙烯及下游聚乙烯、聚丙烯、聚氯乙烯、乙二醇、丁辛醇、丙烯腈等配套装置，172万吨/年PX及下游苯乙烯、苯酚丙酮、PTA等配套装置，512万千瓦发电能力以及年吞吐7000万吨的麦寮工业专用港口。麦寮石化基地的建成投产，提升了台湾石化工业实力，是台湾乙烯自给率达到了90%，同时也使台塑实现了跨越式发展。

（二）独一无二、管理有效的治理结构。

目前，台塑实行幕僚机构统一管理、各公司独立经营的独特治理结构。以台湾塑胶、南亚塑料、台湾化纤、台塑石化四大公司为核心，由129家关系企业(不含学校)组成，除创办人外，台塑内部大体分为行政中心、总管理处、各子公司等三个大的层级（见图1）。

王永庆和王永在兄弟二人作为台塑的创办人，分别担任正负董事长，2006年6月王氏兄弟决定把台塑经营权交给行政中心七人小组。目前，行政中心是台塑最高决策和协调机构（非法人单位），由主要出资人、四大公司董事长和总管理处总经理等7人组成（王氏家族成员4人，资深经理人3人）；

总管理处是台塑最高管理控制机关和行政中心的幕僚机构，内设总经理室，作为专业幕僚；财务、资财、工程、信息等部门，作为共同事务幕僚。总管理处主要有三项职能：一是统一管理制度和监督制度运行，二是统筹企业整体资源优化，三是集中处理共同事务。

各子公司是独立法人单位，在执行总管理处制定的规章制度和对公共事务的集中管理与公共资源统一配置的前提下，相对独立地开展生产经营活动。各子公司内部在设置经理室和直属部门的同时，按产品类别设立若干事业部，事业部下设若干生产厂。各事业部是所在公司实现利润和控制成本的主体，对产品研发、生产、销售均自主决策，实行产销研紧密结合、一体化运作

（三）责任明确、执行到位的运行模式。

在管理控制方面：台塑总管理处总经理室承担着整个台塑的管理控制责任，主要负责制度制订、执行考核、重大专案研究、管理关系协调等工作，对整个台塑的制度建设和执行力建设负全责，是台塑的管理控制责任中心。

在共同事务方面：台塑总管理处的各专业幕僚机构承担着整个台塑公共资源整合责任。总管理处的财务部、采购部、营建部、资讯室等部门负责台塑各公司的共同事务集中办理、统筹运作，实行高度集中的专业化管理，对全台塑内外公共资源的整合利用效率和效果负全责，是台塑的公共资源整合利用责任中心。

在生产经营方面：台塑各子公司承担着实现利润和控制成本的全部责任，产品的研发、成产、销售均自主决策，生产、销售、研发紧密结合、一体化运作。各子公司独立地对利润和成本指标的完成情况负全责，是台塑的利润责任中心和成本责任中心。

台塑实行管理控制和资源整合集中统一、生产经营独立运作的目标责任制度，这事台塑高效运转的最重要保障。对于管理控制、资源整合、生产经营等叁方面的责任，台塑界定得非常清晰，分解得非常细致，使得经营管理过程中的每一件事情都有人具体负责，每一项工作都有分解落实，每一个任务都有检查考核，每一个责任主体都目标明确，各自都在围绕中心任务持续改善，追根溯源，保证了整个台塑的执行力和运营效果。

二、台塑在管理方面的主要经验及特点

经过两期考察和学习研究，我们认为台塑的管理经验用一句话概括，就是追求和实践管理“合理化”，也就是在坚持统一管理理念的前提下，不断推进“管理制度化、制度表单化、表单电脑化”。其主要特点体现在以下十个方面：

（一）朴素务实的企业文化。

在55年的发展历程中，台塑逐步培育形成了自己独特的企业文化，其文化理念从“勤劳朴实、刻苦耐劳”到“追根究底、止于至善”，再到和下游客户“共存共荣”、“回报社会、永续经营”，既有实用性又有前瞻性，培育了台塑员工强烈的“切身感”，养成了台塑人“用心经营、认真负责”的习惯和风格。总的看来，台塑企业文化主要有四方面特点：一是企业文化与制度建设、管理流程、生产经营、信息化、绩效考核等紧密结合，融为一