华润集团财务控制模式
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•
•二、集团财务控制制度：
•
多元的整合
•
•股权安排
•集 团总 部控 制型 财务 管理 体制 的构 造
•子公司治 理结构设计
•财务控制机 制
• 业务与文化
•①重要外部关系；②品牌； ③供销网络； ④关联交易； ⑤公司文化
• 控股比 例
•不设股东会与小规模董事会
•总部而非子公司管理者控 制子公司董事会
•
•华润公司利润中心分布图
利润中心 —分销类
华润零 华润轻纺 售公司 公司
华润石 化公司
黑龙江 华润酒 精
中港混 凝土
华润啤• 酒
华润超市 （香港）
五丰行
万佳百货
华润机 械
德信行
华润物 流
利润中心 —地产类
利润中心 利润中心 —科技类 —投资类
华润置地 北京
沈阳华润 华润电力
（北京） 华润大厦 三洋压缩 控股
•成本中 心
•成本中 •成本中心 •成本中
心
心
•
2、对子公司进行“利润中心”的定 位是一种理性选择。
• 责任中心的划分
– 投资中心 – 利润中心 – 成本中心
• 责任中心的业绩衡量
– 投资中心:投资报酬率 – 利润中心:利润贡献 – 成本中心:成本费用总额
•
•投资决 策中心
•利润中心
• 股东大会 • 董事会
• —— 每天下午5点全球收入回到公司统一的银行 账户上，通常达10亿元。
• —— 这些钱很快就不见了，购买了欧洲（隔夜） 基金。
• ——总部审计人员有权找公司任何人在规定时间 、地点交代问题。
• ——— 财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总 裁的各种费用进行审查，并有权拒绝报销。
•
•××××股份有限公司资产负债简表 (单位：千元）
• ＥＶＡ业绩评价体系
– ＥＶＡ=投入资本*（投资收益率-资本成本 ）
•
•
•
•华润资金管理体系的财务启示
•1、只有按照“责任中心”才能清晰表达集团母子公司的权责关系 。
•
•分公 司
•母 公 司 •事业部 •子公司
•子公司
•参股子公司 •控股子公司 •全资子公司
•
•投资中 心
•利润中 心
•利润中 心
– 扁平化管理是为解决层级结构的组织形式而实施的一 种管理模式
– 当企业规模扩大时，由增加管理层次到增加管理幅度 。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组 织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式
• 扁平化的原因
– 金字塔状组织结构是与集权管理相适应的，在分权的 管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层 组织之间相对独立
机
华润营造 长春置地 华润微电 华润投资
控股
子
开发
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ控股
华润上海 华润深圳
华润物业 华创物业
•
集团公司的控制方法
• 公司战略 • 人事任命 • 资金安排 • 预算和评价 • 整体协调 • 统一形象
•
• 预算管理
– 全面预算管理：企业财务控制的“利器”
• 资金审计体制
– 内部审计的定位:审计权威性何在？
华润集团财务控制模式
2020年5月28日星期四
•
讲
题
•一、集团财务体制：“强势总部”的理性 抉择
•二、集团财务控制制度： 多元的整合
•三、华润集团6S: 集团组织的“会计梳理 ”
•
•一、集团财务体制：
•
“强势总部”的理性抉择
•
•案例一 美国GE公司：
• ——遍布100多个国家，年度收入1000多亿美元。
• 财务管理的功能定位
– 资金保证功能 – 综合管理 – 控制协调
• 财务管理是企业管理的中心?
– 企业管理系统的重要分支 – 处理好与各职能部门的关系
•
•6、利润中心的“利润内涵”影响管理效率
• 利润： （1）毛利
•
（2）贡献毛益
•
（3 ）可控主营业务利润
•
（4 ）可控营业利润
•
（5）息税前利润（EBIT)
– 是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难 以适应快速变化的市场环境
– 现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统使 传统的管理幅度理论不再有效
•
4.集团总部必须具备有效的控制力
• 集团公司控制力的实现途径
– 人事控制 – 业务控制 – 资本控制 – 制度控制
•
5、集团内部必须具有流畅的协调 合作关系
•子公司董事长与总经理分设
•CFO ,CIO总部委派制 度 •总部战略限定与投资规划
•系统、分项授权制度
•预算审批与监控
•集团统一MIS或ERP
•结算中心与财务公司
•内部审计与外部审计
•
•参 股 子 公 司 •非全资控股公 司
•全 资子公 司
• 资本关系
•总部（母公司）就是股东、出资人！
•出资 人
• •
•资产总额 •货币资金 •流动资产 •短期借款 •流动负债 •
• 2003年12月31日
• 合并报表 •7 529 735
• 母公司报 表
•5 207 198
•1 425 419
• 601 731
•5 176 918
•2 992 651
•1 350 100
• 835 000
•3 731 639
• 监事会
•中国石化股份公司 • 总裁班子
•发展 战略委 员会
•薪酬 管理
委员 会
•审 计委 员会
•油田勘探 开发事业部
•化工事 •业 部
•炼油 事业 部
•销售公 司
•成本中心
•子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究 院
•
3、集团内部管理关系可以区别于产权关系 。
管理必须谋求“扁平化”
• 扁平化管理的概念
•1、集团 ≠ HOLDING COMPANY
•
== BUSINESS GROUP
•2、 集团的生命力
•＝ 核心竞争能力 （战略与定位） ＋ 核心控制能力（组织与制度）
•3、集团管理的现实要求 • “跨国公司必须有一个可以指挥得动手脚的大脑”。（韦尔奇）
•“管理分权通常的结局是培植了集团内的众多小利益集团” （ 德鲁克）
•2 202 330
• 2002年12月31日
• 合并报表 • 6 276 321
• 母公司报 表
•4 402 689
•1 023 966
• 612 566
• 4 303 856
•2 479 636
• 696 450
• 350 000
• 2 587 046
•1 517 343
•
•集团管理体制的定位 ：强势总部（财务集权型 ）
• 总部（母公司）
• 子公
司
•经营
层
•
•三、华润集团6S: 集团组织的“会计梳理”
•
华润集团6S管理体系
• 是从自身实际出发探索出的管理多元化 集团企业的一种系统化管理模式
– 利润中心战略体系 – 利润中心管理报告体系 – 利润中心预算体系 – 利润中心评价体系 – 利润中心审计体系 – 利润中心经理人考核体系
•二、集团财务控制制度：
•
多元的整合
•
•股权安排
•集 团总 部控 制型 财务 管理 体制 的构 造
•子公司治 理结构设计
•财务控制机 制
• 业务与文化
•①重要外部关系；②品牌； ③供销网络； ④关联交易； ⑤公司文化
• 控股比 例
•不设股东会与小规模董事会
•总部而非子公司管理者控 制子公司董事会
•
•华润公司利润中心分布图
利润中心 —分销类
华润零 华润轻纺 售公司 公司
华润石 化公司
黑龙江 华润酒 精
中港混 凝土
华润啤• 酒
华润超市 （香港）
五丰行
万佳百货
华润机 械
德信行
华润物 流
利润中心 —地产类
利润中心 利润中心 —科技类 —投资类
华润置地 北京
沈阳华润 华润电力
（北京） 华润大厦 三洋压缩 控股
•成本中 心
•成本中 •成本中心 •成本中
心
心
•
2、对子公司进行“利润中心”的定 位是一种理性选择。
• 责任中心的划分
– 投资中心 – 利润中心 – 成本中心
• 责任中心的业绩衡量
– 投资中心:投资报酬率 – 利润中心:利润贡献 – 成本中心:成本费用总额
•
•投资决 策中心
•利润中心
• 股东大会 • 董事会
• —— 每天下午5点全球收入回到公司统一的银行 账户上，通常达10亿元。
• —— 这些钱很快就不见了，购买了欧洲（隔夜） 基金。
• ——总部审计人员有权找公司任何人在规定时间 、地点交代问题。
• ——— 财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总 裁的各种费用进行审查，并有权拒绝报销。
•
•××××股份有限公司资产负债简表 (单位：千元）
• ＥＶＡ业绩评价体系
– ＥＶＡ=投入资本*（投资收益率-资本成本 ）
•
•
•
•华润资金管理体系的财务启示
•1、只有按照“责任中心”才能清晰表达集团母子公司的权责关系 。
•
•分公 司
•母 公 司 •事业部 •子公司
•子公司
•参股子公司 •控股子公司 •全资子公司
•
•投资中 心
•利润中 心
•利润中 心
– 扁平化管理是为解决层级结构的组织形式而实施的一 种管理模式
– 当企业规模扩大时，由增加管理层次到增加管理幅度 。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组 织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式
• 扁平化的原因
– 金字塔状组织结构是与集权管理相适应的，在分权的 管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层 组织之间相对独立
机
华润营造 长春置地 华润微电 华润投资
控股
子
开发
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ控股
华润上海 华润深圳
华润物业 华创物业
•
集团公司的控制方法
• 公司战略 • 人事任命 • 资金安排 • 预算和评价 • 整体协调 • 统一形象
•
• 预算管理
– 全面预算管理：企业财务控制的“利器”
• 资金审计体制
– 内部审计的定位:审计权威性何在？
华润集团财务控制模式
2020年5月28日星期四
•
讲
题
•一、集团财务体制：“强势总部”的理性 抉择
•二、集团财务控制制度： 多元的整合
•三、华润集团6S: 集团组织的“会计梳理 ”
•
•一、集团财务体制：
•
“强势总部”的理性抉择
•
•案例一 美国GE公司：
• ——遍布100多个国家，年度收入1000多亿美元。
• 财务管理的功能定位
– 资金保证功能 – 综合管理 – 控制协调
• 财务管理是企业管理的中心?
– 企业管理系统的重要分支 – 处理好与各职能部门的关系
•
•6、利润中心的“利润内涵”影响管理效率
• 利润： （1）毛利
•
（2）贡献毛益
•
（3 ）可控主营业务利润
•
（4 ）可控营业利润
•
（5）息税前利润（EBIT)
– 是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难 以适应快速变化的市场环境
– 现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统使 传统的管理幅度理论不再有效
•
4.集团总部必须具备有效的控制力
• 集团公司控制力的实现途径
– 人事控制 – 业务控制 – 资本控制 – 制度控制
•
5、集团内部必须具有流畅的协调 合作关系
•子公司董事长与总经理分设
•CFO ,CIO总部委派制 度 •总部战略限定与投资规划
•系统、分项授权制度
•预算审批与监控
•集团统一MIS或ERP
•结算中心与财务公司
•内部审计与外部审计
•
•参 股 子 公 司 •非全资控股公 司
•全 资子公 司
• 资本关系
•总部（母公司）就是股东、出资人！
•出资 人
• •
•资产总额 •货币资金 •流动资产 •短期借款 •流动负债 •
• 2003年12月31日
• 合并报表 •7 529 735
• 母公司报 表
•5 207 198
•1 425 419
• 601 731
•5 176 918
•2 992 651
•1 350 100
• 835 000
•3 731 639
• 监事会
•中国石化股份公司 • 总裁班子
•发展 战略委 员会
•薪酬 管理
委员 会
•审 计委 员会
•油田勘探 开发事业部
•化工事 •业 部
•炼油 事业 部
•销售公 司
•成本中心
•子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究 院
•
3、集团内部管理关系可以区别于产权关系 。
管理必须谋求“扁平化”
• 扁平化管理的概念
•1、集团 ≠ HOLDING COMPANY
•
== BUSINESS GROUP
•2、 集团的生命力
•＝ 核心竞争能力 （战略与定位） ＋ 核心控制能力（组织与制度）
•3、集团管理的现实要求 • “跨国公司必须有一个可以指挥得动手脚的大脑”。（韦尔奇）
•“管理分权通常的结局是培植了集团内的众多小利益集团” （ 德鲁克）
•2 202 330
• 2002年12月31日
• 合并报表 • 6 276 321
• 母公司报 表
•4 402 689
•1 023 966
• 612 566
• 4 303 856
•2 479 636
• 696 450
• 350 000
• 2 587 046
•1 517 343
•
•集团管理体制的定位 ：强势总部（财务集权型 ）
• 总部（母公司）
• 子公
司
•经营
层
•
•三、华润集团6S: 集团组织的“会计梳理”
•
华润集团6S管理体系
• 是从自身实际出发探索出的管理多元化 集团企业的一种系统化管理模式
– 利润中心战略体系 – 利润中心管理报告体系 – 利润中心预算体系 – 利润中心评价体系 – 利润中心审计体系 – 利润中心经理人考核体系