吴健安 市场营销学 第九章

一、竞争性地位的分析［1］
根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企 业竞争性地位划分为： • 1. 市场领导者(Market Leader)：指在相关产品的市 场上占有率最高的企业。 • 2. 市场挑战者(Market Challenger)：指在相关产品 市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全 面或局部攻击的企业。
第一节 竞争者分析
分析竞争 者的目标
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
判定竞争 者的战略
评估竞争者 的优劣势
识别竞争者
进攻与回避对 象的选择
一、识别竞争者
• 行业竞争观念 • 业务范围导向
从行业结构识别竞争者
• 行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞 争的企业群。 • 在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素：
• 卖方密度 • 产品差异 • 进入难度
– – – – – – – 确定定点赶超项目； 确定衡量关键绩效的变量； 确定最佳级别的竞争者； 衡量最佳级别对手的绩效； 衡量公司绩效； 规定缩小差距的计划和行动； 执行和监测结果。
定点赶超
• Case：福特的销售落后于日本的欧洲汽车商。当时 福特的总裁唐· 彼得森指示他的工程师和设计师， 根据客户认为的最重要的400个特征组合成新汽车。 萨巴的座位最好，福特就复制座位，如此等等。彼 得森进一步要求：他的工程师要成为“比最好的还 要好”的人。当新汽车（高成功的陶罗车）完成时， 彼得森声称：他的工程师已经改进（而不是复制） 竞争者汽车的大部分最佳特征。
(1)销售商数量及其差别程度
• 行业结构类型： • 完全竞争——指某一行业内有许多卖主且相互之间 的产品没有差别。 • 垄断竞争——指某一行业内有许多卖主且相互之间 的产品有差别，顾客对某些品牌有特殊偏好，不同 的卖主以产品的差异性吸引顾客，开展竞争。
(2)进入与流动障碍
• 进入障碍：当这行业有吸引人的利润时，新公司进入是 否容易。 • 流动障碍：即使一家公司进入了一个行业之后，当它要 进入行业中某些更具吸引力的细分市场时，可能会面临 流动障碍。
(6)全球经营的程度
• 一些行业的地方性非常强（如理发/浴室） • 一些行业则是全球性的行业（如石油、飞机发动机、照 相机）
全球性行业的公司，如果想要实现规模经济和赶上最 先进的技术，就需要开展以全球为基础的竞争。
从业务导向识别竞争者
• 产品导向的企业只把生产同一品种或规格产品的企业 作为竞争对手。 • 技术导向的企业把所有使用同一技术生产多种产品的 企业作为竞争对手。（铅笔—学生铅笔/绘画铅笔） • 需求导向的企业把满足顾客同一需要的企业都视为竞 争对手。（满足书写—铅笔/钢笔/打字机） • 顾客导向的企业把满足某一群体需求的企业视为竞争 对手。（青少年—服装/KTV/电影/食物）
三、分析竞争者的目标
• 具体的战略目标：
• 活力能力/市场占有率/现金流量/成本降低/技术领先/ 服务领先
• 通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应 地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的目标， 而是目标的组合。
四、评估竞争者的实力和反应
收集信息
分析评价
定点超越
•
定点赶超（扩大市场份额）的步骤如下：
完全竞争
垄断竞争
(1)销售商数量及其差别程度 • 行业结构类型： • 完全垄断——指在一定地理范围内某一行业只有一 家公司供应产品或服务。 • 寡头垄断——指某一行业内少数几家大公司提供的 产品或服务占据绝大部分并相互竞争，分为： • A．完全寡头垄断也称为无差别寡头垄断，指某一行 业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部 分并且顾客认为各公司产品没有差别，对不同品牌 无特殊偏好。 • B．不完全寡头垄断。也称为差别寡头垄断，指某一 行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大 部分且顾客认为各公司的产品存在差异，对某些品 牌形成特殊偏好，其它品牌不能替代。
二、判定竞争者的战略
• 战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公 司。 1. 同一战略群体内的竞争最为激烈。 2. 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。 3. 不同战略群体的进入与流动障碍不同。 • 公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一 战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战 略群体作出判断。
一、竞争性地位的分析［2］
• 3. 市场跟随者(Market Follower)：指在相关产品市 场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至 于下降的企业。 • 4. 市场利基者(Market Nicher)：指专心关注相关产 品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。
假设的市场结构
市 场 领 导 者
决定行业结构的主要因素
• • • • • • 1. 2. 3. 4. 5. 6. 销售商数量及产品差异程度 进入与流动障碍 退出与收缩障碍 成本结构 纵向一体化程度 全球化经营程度
销售商数量及产品差异程度
1个销售商
无差别 产品 有差别 产品 完全垄断
少数销售商
完全 寡头垄断 不完全 寡头垄断
许多销售商
第九章
竞争性市场营销战略
第九章
• • • •
竞争性市场营销战略
第一节 竞争者分析 第二节 确定竞争对象与战略原则 第三节 竞争性地位的分析与竞争战略 本章结构提示
学习目标
• 掌握竞争者分析的内容。 • 了解竞争者的特点，明确如何确定竞争对象和竞争 战略。 • 理解竞争性地位的分析思路，了解市场领导者、市 场挑战者、市场跟随者及市场利基者的战略。
主要的进入障碍包括对资本的要求高、规模经济、专利和 许可证条件、缺少场地、原料或分销商、信誉条件等等。
(3)退出与收缩障碍
• 退出障碍包括： • 对顾客、债权人或雇员的法律和道义上的义务； • 由过分专业化或设备技术陈旧引起的资产利用价值 低； • 缺少可供选择的机会； • 高度的纵向一体化； • 感情障碍。
(4)成本结构
• 每个行业都有驱动其战略行为的一定的成本组合。
轧钢厂需要高的制造和原材料成本，而玩具制造商 需要分配和营销成本。
(5)纵向一体化的程度
• 在某些行业，公司发现后向和/或前向一全化（纵向一 体化）是很有利的。
在石油行业。主要的石油生产者进行石油勘探、石油 钻井、石油提炼，并把化工生产作为他们经营业务的一部 分。纵向一体化常可降低成本并能更好地控制增值流。
市场利基者战略
• • • • • • 最终用户专业化 垂直专业化 顾客规模专业化 特殊顾客专业化 地理市场专业化 产品或产品线专业化 • • • • • 产品特色专业化 客户订单专业化 质量/价格专业化 服务专业化 销售渠道专业化
本章结构提示
识别 竞争者
判定竞争 者的战略
分析竞争 者的目标
评估竞争 者优劣势 市场领导者战略 市场挑战者战略
市 场 份 额 40% 市 场 挑 战 者 30%
市 场 追 随 者
20%
市 场 利 基 者 10%
二、市场领导者战略
市场领导者战略
扩大 总需求
保护市 场份额
扩大市 场份额
开发 新用 户
寻找 新用 途
增加 使用 量
阵 地 防 御
侧 翼 防 御
以 攻 为 守
反 击 防 御
机 动 防 御
收 缩 防 御
• • • • •
四、市场追随者战略
• 1．紧密跟随者，指在各个细分市场和产品、价格、广 告等营销组合战略方面模仿市场领导者，完全不进行任 何创新的公司。 • 2．距离跟随者，指在基本方面模仿领导者，但是在包 装、广告和价格上又保持一定差异的公司。 • 3．选择跟随者，指在某些方面紧跟市场领导者，在某 些方面又自行其是的公司。
• 评估竞争者的反应模式
• • • • 从容型竞争者 选择型竞争者 凶狠型竞争者 随机型竞争者
五、 进攻与回避对象的选择
• 强竞争者与弱竞争者 • 近竞争者和远竞争者 • “好”竞争者与“坏”竞争者
第二节 略
• • • • •
竞争性地位的分析与竞争战
一、竞争性地位的分析 二、市场领导者战略 三、市场挑战者战略 四、市场追随者战略 五、市场利基者战略
三、市场挑战者战略
• 确定战略目标与竞争对手 • 选择挑战战略
确定战略目标与竞争对手
• 1. 攻击市场领导者。 • 2. 攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司。 • 3. 攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司。
选择挑战战略
选择挑战战略应遵循“密集原则”，即把优势兵 力集中在关键的时刻和地点。 1. 正面进攻； 2. 侧翼进攻；（弱点进攻） 3. 包抄进攻；（多领域） 4. 迂回进攻；（进攻对方未涉及的领域） 5. 游击进攻。
预测竞争 反应模式
市场领导者
依据竞争 地位分析
市场挑战者 市场追随者
市场利基者
市场追随者战略
市场利基者战略
Thank you !
五、市场利基者战略
• 理想利基市场的特征 • 市场利基者战略
理想利基市场的特征
• • • • 1. 具有一定的规模和购买力，能够盈利。 2. 具备发展潜力。 3. 强大的公司对这一市场不感兴趣。 4. 本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的 资源和能力。 • 5. 本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御 竞争者入侵。