砍掉成本：企业家的12把财务砍刀

1、一个员工的成本是他工资的5倍 直接工资之外，培训成本、管理成本、办公成本等等 很多附加成本。 2、请神容易送神难，不要轻易增员 3、人人头上一把刀 用利润导向，让数字说话;目标导向和结果导向。 团队里的两种员工：一是创造销售收入的人、营销的 人；如何提高；把营销变成创富中心。二是花钱的人、 创造产品的人；如何降低；把成本变成价值中心。
2、对客户授信要苛刻 • 对客户进行诚信分类，并确定授信额度。 • 评价客户资信程度的“5C”评价法 • 信用品质（Character）：客户不会赖账。这是一切交 易的前提。 • · 偿付能力（Capacity）：客户偿付能力有多高。这取 决于客户流动资金的数量、质量。流动资产越多，变 现能力越大，偿债能力越强。 • · 资本（Capital）：客户的经济实力与财务状况怎么样。 这是客户偿付债务能力的最终保证。 • · 抵押品（Collateral）:客户有没有提供资产作为信用 担保的抵押。 • · 经济状况（Conditions）:不利的经济环境对客户偿付 能力的影响有多大。
将你采购的物品分为三个不同的部分： • A类物品。高值----占采购总值的70%~80%，但通常占 物品总数的15%~20%。 • B类物品。中值----占采购总值的15%~20%，但通常占 物品总数的30%~40%。 • C类物品。低值----采购总值几乎可以忽略不计，但占 物品的大多数，通常占60%-70%。
１、机构臃肿的三个方面 盲目扩大，招人成了家常便饭； 没有招聘到优秀的、能够独当一面的员工，在招聘 过程中，要巨人政策，而不要用侏儒政策，即要招水 平高的人。 没有通过绩效量化，没有形成利润中心、价值中心。 ２、企业通病 上级不安排工作，下级就坐着等；上级不指示，下级 就不执行；上级不询问，下级就不汇报；上级不检查， 下级就拖着办。 多干事情多吃亏，出了问题找借口，听从指示没有错， 再大责任可分担。
4、绩效评估模式。 20% -- 企业最有优秀的人（加薪、提升空间）; 70% -- 合适的人（加强评估） 10% -- 创造负价值的人（淘汰） 提升绩效人人有责，控制成本也人人有责。 5、建立电网。 对每一个工作岗位做最低的工作要求设立电网，末位 淘汰，每个岗位都必须设立最低的绩效要求。
2、预算要有“法律效力” • 年度预算有了，要将其细分到月度，最重要的是每个 月都要对预算执行情况进行分析！ • 要让员工把预算当成公司的“法律”，“法”不容情， 违“法”必究！ • 预算管理循环：公司战略--预算目标--预算编制--薪酬 计划--预算考评--预算监控
3、要充分挖掘人的潜能 向供货商要求； 向管理人员要求； 向员工、向财务人员要求。 相信人的潜能象弹簧一样。需要重压！
• 管理者对成本的总体战略 • 1 不断跟员工强调降低成本对公司成功的重要性 • 2 雇佣高品质的员工 • 3 授权给员工 • 4 增加员工的能力 • 5 鼓励员工打破范例 • 6 采取水平沟通 • 7 将成本降低月奖酬挂钩 • 8 将成本降低后的收益反馈给员工
第三把
Fra Baidu bibliotek砍机构—快刀斩乱麻
• 部门数字化，以利润为导向，以成本控 制为基础。 • 每个部门都是利润中心或成本费用中心。
第七把
砍库存—刀走偏锋
1、库存是利润的杀手。做到零库存，你所向披靡。 • 不是以产品为中心，而是以服务客户为中心。 • 学习戴尔公司的新营销模式：先市场，后产品；先客 户，后产品；先感应，后回应。
2、要市场不要工厂。要把库存和各级管理者的效益挂钩。 • 库存和营销负责人挂钩 • 库存和生产负责人挂钩 • 库存和库房管理者挂钩
一、管理中的“鲶鱼效应” 制造危机 感
• 资料收集的方法 :1 上游法。2 下游法。3 水平法。 • 资料收集的渠道:1 杂志、报纸等媒体;2 信息网络和产 业调查服务业; 3 供应商、顾客及同行; 4 参观展览会或 参加研讨会;5 加入协会或公会
二、供应商的选择是中心任务
• 选择供应商的条件： • 信用情况。在进货前采购人员必须了解供应商的信用情况， 主要包括：是否准时收款发货，履行采购合同情况，以及遵 守交货期限。 • 品质保证。明确了解供应商提供的商品质量，在商品性能、 寿命、经济指标、规格等上面严格考量，并对不同供应商提 供的商品进行比较。 • 价格。在保证商品质量的基础上，进货的首选是能提供价格 低廉商品的供应商。 • 费用。比较不同的供应商，比较不同地区的进货成本和进货 费用，从中选择采购成本最低的。 • 时间。了解采购产品的运货时间及结算资金占用情况等。 • 服务情况。将不同供应商的服务项目和服务质量进行对比。
三、让采购员和供应商保持对立 四、永远做供应商眼中的“坏孩子” 五、过关斩将，直捣黄龙，动之以情，釜底抽薪 六、供应商是你的共赢商
第六把
砍预算—刀刀进逼
1、设立预算制度 • 调查。 如客户情况、新产品开发情况、竞争对手、市 场供求关系、整个资本性开支等，即对内部和外部环 境做彻底的分析和预测。 • 对比。 分析这个年度以及对比上个年度，第一个步骤 是对营销、市场、客户、产品；第二个步骤是对成本、 供应商、创新、贷款、资本性开支、即对花出去的钱 作预测和对比分析。 • 预测。 以前两项数字为参照，制定一个公司的年度经 营计划，即一个假设的成本开支。 • 利润是要求出来的。 • 方法永远比问题多。
第一把
砍价—慧眼识刀
1、在财务问题上，有两个关键：一是总结，二是控制。 2、设立专职的职业杀手：专人、专注、专心、专一、专能。 专人专岗，专业审核每一分钱，把每一分成本当成魔鬼 杀死。 3、建立专门的财务制度和砍价方法，让企业的木桶严丝合 缝，滴水不漏。 4、在财务问题上，要有追根究底的精神。
5、职业杀手的工作职责 • 建立专业的财务制度和砍价方法：木桶严丝合缝，滴 水不漏。 • 运用专业工具和方法：价格数据库、成本数据库、供 应商目录、供应商特点等。 • 防范风险：要有识别和防范风险（法律风险/品质风险 /的能力。不能盲目砍价。 • 保证品质：砍成本的过程中，要注意因成本降低而导 致品质降低。 • 成本每砍一分 利润就增加一分
固定成本增加后，要承担“七宗罪”（七种浪费） • • • • • 占用了大量的资金； 不管使用不使用，它每天都要产生大量的折旧； 产生大量的磨损； 一旦转产，或者使用不足导致的损失，根本无法估量； 固定资产在建造中，仍需要大量的成本，同时还要耗 费大量的时间； • 经常闲置会产生浪费； • 随着技术的影响，固定资产要不断更新，会产生不断 维护、修理的花费。
３、提倡“走动管理”、“周游式管理办法”。 ４、机构扁平化，一专多职，不设副职。副总兼部门正 职、职责明确、独当一面 • 组织机构层次减少，组织反映就变快 • 对每个岗位进行数字量化，把每个部门变成利润中心。 • 以客户为导向、利润为导向考核团队。
第四把
砍固定成本—手起刀落
凡是五千元以上的资产，就叫做固定资产了。 固定成本就是负债。资本性开支是旋涡。把生产 线建在别人的厂里。
第八把
砍劣质客户—见人下刀
无限地满足客户可能会导致企业困境。
1、四个类别客户
• • • • • A类：铂金大客户（最有价值的客户） B类：黄金大客户（最有增长潜力的客户） C类：铁客户客户（一般价值的客户） D类：铅客户（负值客户、亏损客户） 针对客户类别，建立大客户的管理模式和流程。
• 劣质客户坚决封杀！
• 了解客户信用的三把尺 • （1）财务报表：让你的客户提供最新财务报表的复印 件 • （2）其他供应商提供的赊销记录：向这个客户的其他 供应商摸底，了解这个客户的情况。 • （3）信用评级机构：有许多机构为你提供某个企业的 信用度。
3、最低存货标准 • 确定一个安全的存货量和最低的存货量。 公式： • 安全存货量 = （预计每天最大耗用量 – 预计平均每天 正常耗用量）×预计定货提前期 • 最低存货量=安全存货量 + 前期内正常的耗用量
4、降低企业库存细则 • 直接送到生产线 • 循环取货 • 聘请第三方物流 • 与供应商时刻保持信息沟通 • 通过与供应商建立良好关系，确保优先送货，从而缩 短等待时间 • 供应商也会为某些库存付费，应该探索这种可能性 • 定货时间尽量接近需求时间，定货量尽量接近需求量 • 采取互惠政策，与其他非本地区的竞争对手共享库存。 • 转移库存。针对那些有季节性特别是持续时间较短的 产品，在旺季来临时往往需要大量的库存以应对骤增 的销量。
盈亏平衡点
• 企业的盈亏平衡点，是指企业的营业收入能够弥补固定费 用的那一点。 • 如果企业的固定费用如下所示： 租金10000，工资10000，办公用品费500，公共设施费 500，固定费用总额21000，如果我的毛利率为20%，那 么，盈亏平衡点的销售额为21000×0.2=105000。即取得 105000元的收入才能保证企业继续开门营业。
“职业杀手”的八项修 炼
• • • • • • • • 现代企业管理知识 成本理论 价值分析 财务管理和会计知识 流程知识 产品制造技术和生产工艺 成本预警系统理论 投资分析和可行性分析
• 职业杀手：总经理；财务总监；营销总监；财务助手。
第二把
砍人手—让每个人都听 到刀声
• 美国人力资源协会统计：在一个三人组成的团队中， 有一个是创造价值的；有一个是没有创造价值的；还 有一个是创造负价值的。 • 员工有两种，一种是有价值的员工叫做资产;一种没有 价值的员工，叫做负债。有无价值主要是取决于员工 对公司创造的价值,或者是财富。员工有没有创造财富， 就是绩效管理，绩效管理是用来知道这个员工有价值 还是有负价值的。 • 千斤重担人人挑,人人头上有指标 • 全部都是绩效管理,全部都是数字量化,每个人工作必须 要有指标,量化指标. • 招聘人员过多，会令团队绩效下降。 • 杜绝：人浮于事，人员臃肿、官僚作风。
砍掉成本： 企业家的12 把财务砍刀
导
语
商场刀兵相见，而增加收入是你的长枪，降低成 本是你的砍刀，学会使刀弄枪，你将威力无穷!拿着枪 冲锋陷阵，不如举起刀削削减减，拿起砍刀，砍掉成 本！每砍掉一分钱，企业就增加一分利！每杀死一个 成本，企业就增加一倍利润！ 本书将教给企业家12个简单、实用、可操作的赢 利工具，即李家十二路刀法，一读就明白，一用就见 效，成本控制立竿见影！
降低固定成本的重点
• 1 清理无效资产，将不参与生产经营活动的资产清 理。 • 2 必需的固定资产尽可能通过租用等方式使用，将 固定成本支出变为流动成本支出。 • 3 分析自身的优势所在，将不具有优势的生产过程 尽可能外包。
第五把
砍采购成本—借刀杀人
企业的尖刀要做到三个核心：一为核 心业务，二为核心产品，三为核心客户
控制程度 • A类物品：严加控制，最完备的记录（包括供应商成本、 竞争对手成本），最高层监督，次次竞标。 • B类物品：严加控制，最完备的记录，采购经理监督，经 常竞标。 • C类物品：严加控制，一般的记录，采购经理监督，竞标 看情况而定 。 采购记录 • A类物品：最准确完整与明细的记录，实时地更新记录， 对事务文件、报废损失与发货严密控制。 • B类物品：正常记录处理。 • C类物品：简单记录。 优先级 • 给A类物品以最高的优先级。 • B类物品只要求正常处理，仅在最关键的时刻给以最高优 先级。 • 给C类物品最低优先级。
企业经营者的两把刀： • 一是抓销售 • 二是抓成本控制 相关观点： • 现金流会一刀杀了企业 • 成本是企业的大后方 • 成本降低10%，利润就翻一番 • 成本就在我们手中 • 学会和成本赛跑 • 把成本当成魔鬼杀死（直接成本、费用、税收）
企业家要克服的最大障碍： • 不懂财务，不看账目，害怕数字 • 喜欢事后算账而不是事前控制 • 企业家用形容词太多，数字太少 企业家要懂得三张表： 损益表、资产负债表、现金流量表 管理者要抓住几个重要的数字： 现金流；损益平衡点；银行对账单；积压的订单；产 品库存；退货记录；员工人数；产品销售量。