员工的辅导与激励(0001)

员工激励
什么是激励 如何激励员工
说一说
你认为什么是激励？
你曾经激励自己最有效的是？
激励的误区
重业务 轻激励
这是公司的事情
不就是钱的事吗？
激励= 奖励
随意 我的激励没问题
激励的定义
人的 特性
环境的 特性
管理者 期望的行为
两种激励模式
奖励 惩罚
正激励 强化期望的行为
负激励 制止不当的行为
重要的不是奖励或惩罚，而是是如何把奖惩与要导向的结果 有机联系起来，形成有效的激励。
关键 有效的事后追踪
面谈辅导的定义
及时高效的了解每一员工的基本情况，进行员工工 作状况追踪，灵活机动的通过谈话进行辅导和工作计划
的拟订。
谈话与发问
你的一位下属承诺下午三点完成一份分析 报表给你，但到了下班时间也没有给你，而且 没有反馈，你决定找他谈谈，你会说的第一句 A. 你为什么没有在定好的时话间是把：报表交给我？
参考背景（二）
周一丰今年24岁，是入司3年的员工，曾经获得过“生产标兵”
荣誉，由于被考核降级，近期情绪低落，上班经常迟到。
谈话辅导小结
✓ 谈话辅导能及时发现员工存在的问题 ✓ 已存在的问题仅仅通过谈话沟通解决是不科学的 ✓ 员工不在乎一次谈话帮他解决什么问题，但在乎
这个谈话和这个谈话过程给其带来的良好感觉
观察
• 让员工放手去做 • 不要发现错误即中断
• 强调要点
讲解 • 不要一次说得太多 • 使用简单的言词
示范
• 订出高标准 • 示范必须是一流的 • 任何示范，都配合使用实际工具
• 示范内容要适量 • 检讨你的示范，强调每一个步骤 • 重复示范，再检讨，做重点加强
陪同作业辅导要点
基础 充分的事前准备 正确的事中操作 重点
积极的身体语言
• 思考的点头 • 身体朝你 • 正面向你 • 理解的附和声 • 身体放松
沟通中辅导者的行为准则
辅导者应避免的过失
➢ 傲慢无理：评价，扮演 专家
➢ 讽刺或者挖苦 ➢ 发号施令，挑衅 ➢ 模棱两可，保留信息，
转移注意力
辅导者的理想境界
➢ 不批评，不抱怨 ➢ 引发对方的渴望 ➢ 保持愉快的心情
•心态恶化有牢骚时 •生产顺利时 •遭遇生产低潮时 •技能考核时 •加薪或晋升时
您一般选择怎样的时机与员工面谈？
我们最常用的辅导形式
1.工作检/巡查
标
2.开会强调
本
3.陪同作业
4.辅导面谈
高效陪同作业辅导流程
• •
先赞美再纠正 谨慎、私下、建设性
反馈
的友好批评
• 使员工轻松 • 使员工感兴趣
准备
面谈辅导的操作要点
•需了解被辅导者家庭状况 •注意选择辅导的时间和频率 •保持良好的形体语言 •多问、多倾听 •良好的开端和成功的结尾
员工 工作 档案 记录
辅导材料
沟通中员工的身体语言
消极的身体语言
• 远离你 • 快速点头 • 捂着鼻子 • 有限的目光接触
• 看天 • 握紧拳头 • 急促呼吸 • 身体后倾
➢ 倾听别人 ➢ 让对方觉得重要 ➢ 主动用爱心关怀别人 ➢ 真诚赞美别人 ➢ 说对方感兴趣的话
情景演练
参考背景（一）
王海东今年22岁，是刚入司3周的员工，原先在一家私营作坊式 小工厂从事机械维修工作，家庭状况一般，
进公司后对公司的各项规章管理制度十分认同，希望通过工作 来改变自己的生活，每天积极主动帮同事们打下手，但至今不能独 立作业。
辅导要点
提醒养成良好习惯 协助解决问题,提高技能
坚定从业信心 树立职业目标
老员工的辅导需求
将你的组员分类
意
愿
技能不足型（多为新人）
不用辅导
2、低技巧、高意愿 1、高技巧、高意愿
3、低技巧、低意愿 4、高技巧、低意愿 技巧
无药可救型（放弃）
意愿不足型
你的组员分别属于哪一类？
意愿与技能：四象限法
意 愿
十种激励形式
目标
领导 行为
竞赛 评比
集体 荣誉
奖金
激励
形式
榜样
授权
关怀
尊重
数据
公平原
激励原则之则一：
不公平的现象：
不同的业绩给予相同的奖赏 相同的业绩给予不同的奖赏
下属之间的攀比 部门之间的攀比 公司之间的攀比
今昔对比
小刘的落差感
激励原则之一：公平原则
比较公式:
A 报酬/投入 : B 报酬/投入 (A代表自己, B他人)
• 观察：通过行为举止了解想法 • 打听：通过部门中其他人员了解情况 • 查阅：检查工作记录 • 面谈：与问题者本人面谈
——看、听、读、说
辅导需求小结:
新员工辅导四个期 ! 老员工辅导要长期 ! 对问题者辅导要及时 !
明确辅导的内容
KASH法则
• 他需要知道 什么
知识
Knowledge
Habit
•不同的业绩给予不同的奖赏
•按事先设定的游戏规则兑现承诺
激励原则之适二度原：则
不会一次性解决问题
效果 有限
抗药性
员工持续增长的需求
资源 有限
不应滥用激励资源
激励
激励原则及之时三原：则
•表扬一段时间后再表扬
•下属渴望某种需要时适时满足
海
•在气氛最佳时表扬
豚
•在公众场合表扬
原
•游戏规则所定的奖赏应及时兑现
问题研讨
您认为奖励和惩罚哪种更有效？举例说明
员工激励
什么是激励 如何激励员工
员工消极症状表
激励需求分析
对人最好的激励，就是给他最需要的。
——德鲁克《管理理论》
案例分析： 员工最想要的是什么？
什么对于我最重要？
请你把下列内容按重要程度 排队：
• Ａ、个人、朋友、父母、 爱人、子女
• Ｂ、个人、公司、家庭、 国家
• 改变对其他人的看法 • 选择另一个不同的参照物 • 离开工作场所
(如：辞职)
原则之一：公平原则
不公平的现象：
不同的业绩给予相同的奖赏
相同的业绩给予不同的奖赏
下属之间的攀比
公平原则要领：
部门之间的攀比
•事先确定游戏规则
公司之间的攀比
•及时解释和说明
今昔对比
•为下属确立比较的参照物
•相同的业绩给予相同的奖赏
习惯
• 他必须做对 哪些事情
• 什么观念和 态度使他全 力以赴
态度
Attitude
Skill
技巧
• 他必须会做 什么
设立辅导的目 标
短期目标：
解决当前问题，产生业绩，达成竞赛或晋升指标
长期目标：
独立作业，从被辅导者成为辅导者
把握辅导的时机
•岗前培训期间 •第一天上班 •第一次开机 •第一次交单 •发薪或转正时
A=B 报酬相当, 感到公平 A>B 报酬多于投入或他人, 取酬过高, 产生危机感、负疚感 A<B 报酬少于投入或他人, 感到吃亏, 委屈, 气愤
.
激励原则之一：公平原则
员工感到不公平时的对策
• 改变自己的投入/产出
( 如： 不再那么努力)
• 改变自我认识
( 报酬>投入, “我现在才知道我的工作要比其他任何人努力得多”)
他们的主要需求在哪个层次？ 2、根据20/80原理，您应该关注什么样的激励
？
2012年度员工建议类别分布图
• 生理、安全 • 社交、尊重 • 自我实现
双因素理论
保健因素
防止职工产生不满情绪
工资 监督 地位 安全 工作环境 政策与管理制度 人际关系
激励因素
激励职工的工作热情
工作本身 赏识 提升
成长的可能性 责任 成就
3. 对部属成员进行辅导面谈
附表：
2、低技巧、高意愿
组员
组员
意愿
需求点 组员
1、高技巧、高意愿
需求点
需求点 组员
技巧
需求点
3、低技巧、低意愿
4、高技巧、低意愿
非常感谢
辅导不是人类的本能
——不习惯帮助别人 ——人对人没有耐心 ——做不来繁杂事务 ——缺乏长期的眼光
辅导的意识需要建立 辅导的习惯需要培养
辅导的益处
对员工 • 加快学习速度 • 提升工作表现和能力 • 增加自信和工作满足感 • 促进上下级关系 • 获得发展机会
对辅导者 • 下属成为优质人力资源 • 减低压力 • 促进上下级关系 • 有更多时间履行管理层职责
• Ｃ、健康、快乐、享受、
需要层次论
✓ 一种需要基本满足，下一需要成为主导需要
✓ 已获得基本满足的需要也不再具有激励作用
✓ 先知道激励对象处于何种层次，再去满足它及以上层次需要
✓ 较低的从外部满足，较高从内部满足
生理
Hale Waihona Puke Baidu安全
社交
尊重
自我实现
对需求层次论的新思考
1、您的部属对哪部分满意度比较低？ 哪些员工在流动？
B. 你没有在定好的时间把报表交给我，是什么原因呢？
C. 分析报表没有按时完成，会造成什么后果呢？
D. 你没有按时交报表给我，是不是遇到什么困难，要我怎么支
持你呢？
高效面谈辅导的规律
话由的介入
•列举事实直接导入 •赞美后间接导入 •通过询问让员工自我发现问题后导入
了解当日及近期的工作状况
布置近期工作或提出期许
理
“雪中送炭”和“雨后送伞”
激励原则之清四晰：原则
清晰的要点：
激励对象是谁？ 激励的标准是什么？ 激励的具体内容是什么？ 激励的透明度及共识性是什么？
激励要有针对性
激励四原则
奖惩适度原则
时效性原则
奖励正确的事情
公平性原则
训后行动:
1. 将自己的部属按意愿和技能 二维表进行分类（见附表）
2. 找出部属成员的辅导需求
教练 授权
指令 顾问
技能
问题者的辅导需求
常常有这样的一些问题员工需要我们辅导和关心： ✓ 业绩突然下滑的人 ✓ 行为表现反常的人
✓ 工作遇到阻碍主动寻求帮助的人
方法：寻找问题产生的真正原因→采取有针对性的辅导。
问题是：如何寻找辅导需求点呢？？？？？？
问题者的辅导需求
了解问题者辅导需求的具体方法：
员工辅导
什么是辅导 如何辅导员工
辅导员工的流程
确定 辅导对象 挖掘 辅导需求 明确 辅导内容 设立 辅导目标 把握 辅导时机
辅导对象的确定
绩优主管通常将辅导对象这样分类：
✓ 新员工的辅导需求 ✓ 老员工的辅导需求 ✓ 问题者的辅导需求
新人的辅导需求
心理变化过程
兴奋期 挫折期 犹豫期 成熟期
员工的辅导与激励
学习什么？
员工辅导
什么是辅导 如何辅导员工
辅导的定义
帮助获得业务技术 辅助
协助工作
辅 导
指出不足
指导 帮助改进和提高
辅导与培训的区别
培训解决一般化的问题
辅导解决个性化的问题
▪ 培训是有系统、有计
划、集体的、阶段性的 人才培养的过程，强调 的是基本能力的建立。
▪ 辅导是随机的、个别
式的、非正式课程的指 导与训练，协助学员自 我发展，强化各种能力
技巧。
辅导者的角色
✓ 教练、师傅、指导者、辅导员 ✓ 顾问、专家、咨询者 ✓ 朋友、老师、父母
✓ 模范、评估者、督促改进者
建立辅导的意识，培养辅导的习 惯
辅导不是工作的本能
——所有的耐心都交给了生产/客户 ——自己的宝贵经验舍不得传授