第一章：管理导论

本书：通过计划、组织、领导和控制， 协调以人为中心的组织资源与职能活动， 以有效实现目标的社会活动。
二、管理的特征
1、组织性：管理的“载体”是“组织”。 管理总是存在于一定的组织之中。正因为我们这个现实
世界中普遍存在着组织，管理才有存在的必要。 两个或两个以上的人组成的，为一定目标而进行协作活
以贯彻执行高层管理者作出的决策和计划。如大公司 的地区经理、分部(事业部)负责人、生产主管、车间 主任等都属基于层中管层理管者理又人称。一线管理人员。
具体指工厂里的班组长、小组长等。
CEO的工作很容易使人头脑发热。《财富》 杂志形容“CEO病”为一些CEO坚持自己是 无所不能的，结果却是最糟糕的领导。那些 患上这种病的人出现下述病状：
Effectiveness（效果）
Efficiency （效率）
the degree to which the organization achieves a stated goal
the use of minimal resources raw materials, Money, and people to produce a desired volume of output.
相信他们不会做错并拒绝承认任何错误
周围全是对其所有想法说对的人
认为自己是成功所需要的惟一天才 因为自己的错误而责备其他人
C
不与下属接触
E
想做所有决策，即使别人掌握更多的相关信
O
息
病
过于考虑在工资和外表形象上超过其他CEO
喜欢媒体关注，不是为了公司，而是为了个 人的出名和利益
“CEO病”并没有加强CEO的力量，相反，
创造力和想像力是企业发展的源泉
二、管理的特征 3、管理的职能
计划（Planning)：是指管理者为实现组织目标对工 作所进行的筹划活动。
组织(Organizing)：是管理者为实现组织目标而建立 与协调组织结构的工作过程。
领导(Leading)：是指管理者指挥、激励下级，以有 效实现组织目标的行为。
•有强烈的管理意愿和责任感 •良好的精神素质
提高管理水平和管 理艺术的基础与源 泉
把管理理论与业务 知识应用于实践、 进行具体管理、解 决实际问题的本领
•政治、法律方面的知识 •经济学和管理学知识 •心理学、社会学方面知识 •工程技术方面的知识
•技术技能 •人际技能 •概念技能
五、管理者的技能
基本 技能
（1）Four functions; （2） the attainment of organizational goal in an effective and efficient manner.
Organization（组织）
a social entity that is goal directed and deliberately structured.
管理者掌握信息的独特地位和特别的权力使他在重大决策（战 略性决策）方面处于中心地位。
——企业家（Entrepreneur）。管理者在企业家角色中发动组 织的变革。
——故障排除者（混乱驾驭者，Disturbance handler）。在 组织受到威胁时，管理者要处理紧急情况。
——资源分配者（Resource allocator）这一角色决定组织向 哪一方向发展。
指作为正式负责或 管辖一个具体的组织 单位并具有特别的职 务地位的人，所有管 理者都要履行礼仪性 和象征性的义务。
——挂名首脑（Figure head）。这是最简单的 一种角色。管理者负有 在所有礼仪事务方面代 表其组织的责任。
——联络者（Liaison）。管理者同组织以外的 管理者或其他各种类型的人交往，以便外部获 得支持和信息。
最有成绩的管理者
组织中提升最快的管理者
Fred Luthans和他的副手研究了450多位管理者，发 现他们大都从事以下四种活动：
——传统管理：决策、计划和控制。 ——沟通：交流例行信息和处理文书工作。 ——人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配
备和培训。 ——网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。
3）.管理学是一门应用科学，创新永远是它的主旋律。
企业发展最有效的途径是创新。——杰克·韦尔奇
第二节 管理主体－－管理者
一、管理者和操作者
管理的主体，是指管理活动中起能动作用的个体的 总和。一般来说，管理的主体就是指组织中的全体管理者 和操作者（有时是被管理者）。
1、操作者(Operatives)
——谈判者角色（Negotiator）。这一角色表现为管理者在他 感到有必要时代表组织同外界打交道。
管理者角色的识别
某大学聘请若干院士为兼职教授，校长为受聘院士颁发聘 书. （挂名首脑）
A企业欲与B企业建立战略联盟，A企业总经理主动与B企业 总经理进行协商（谈判者角色）
某地区遭受雪灾，地方领导到农户慰问受灾群众（领导者） 某大学主管招生工作的校长在会议上传达国家教育部招生
工作会议精神（传播者） 某企业总经理经常性地与供应商、主要客户等进行会晤
（监听者） A企业与B企业联合召开新闻发布会，两企业董事局主席宣
布2003年10月1 日两企业正式合并（发言人）
四、管理者的基本素质
基本 素质
品德
知识 实际 能力
含义
内容
体现了一个人的世界观、 人生观、价值观和法制 观，持续指导他对现实 的态度和行为
2）职能管理者：负责组织中某一专门管理职能的管理人员， EG，财务管理人员、市场营销管理人员、人事管理人员等，通 常也称“业务管理人员”
3）决策参谋人员：为各级决策指挥人员提供决策建议的智囊人 员，没有直接的决策指挥权，但以自己的知识影响组织决策， 所以也称之为管理人员。
三、管理者的角色
按照管理职能（或过程）论，管理者的管理活动是有序 的、连续的。
控制(Controlling)：是指管理者为保证实际工作与 目标一致而进行的活动。
管理人员的四大职能：
计划职能——做决策：把变化变成计划。 组织职能——搭班子：分工与分权。
领导职能——带队伍：管理风格与激励。 控制职能——流程再造与反馈机制。
二、管理的特征
4、人本性 “以人为本” 指在管理过程中以人为中心，把理解
它导致了崩溃，它伤害了公司，部分是通过
伤害了员工的积极性形成了“我们、他们”
的对立氛围。 避免这种病的关键：对管理复杂性的充分
C
认识，对如何决策的理解，对雇用何种员工
E
的知晓，对如何使员工投入而不是批评的掌 握，以及其他可以产生优秀领导和有效管理
O
的手段。
病
2、按照管理者的职责任务：
1）决策指挥者：在组织各层次中拥有决策指挥权的管理者。负 责组织内各层次的全面管理任务，拥有直接调动下级人员，安 排各种资源的权利。通常指管理层的“一把手”
技术 技能
人际技能
概念 技能 （构想 技能）
含义
指管理者掌握与运用某一 专业领域内的知识、技术 和方法的能力
——领导者（Leader）。涉及管理者与其下属 的关系，如激励、调配等。
2、信息角色（Informational roles）
管理者的人际关系角色使他具有获得信息的独特地位。他同外 部的接触带来了外部信息，而他的领导工作则使他成为组织内 部信息的集中点。其结果是，管理者成为组织信息的重要神经 中枢。
20世纪60年代末，加拿大学者Henry Mintzberg （1939-）
研究发现 经理的活动特点:简短、多样和琐屑等，大事小事交叉在
一起，干扰是极其寻常的。
处理文件被视为一种负担 非常新的信息—如闲谈、传闻和推测——受到欢迎，例行
报告则不然。 工作的紧张和压力不鼓励他们成为计划者，而是促使他们
成为具有适应性的信息处理者。他们在刺激-反应的环境里 工作，并优先处理具有现实意义的工作。
在大量观察的基础上，Henry Mintzberg提出了一个管 理者究竟在做什么的分类纲要（1973年）。
他的结论:管理者扮演着10种不同的、但却高度相关的 角色。
1、人际关系角色（Interpersonal roles）
对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法 选择的技巧性
管理的科学性——
管理的艺术性——
客观规律性，反对经验论 实践性，反对模式论
2、管理学的两重性
一是发现，二是创新
1）理论的定位—— 理论来自于实践，总结经验、寻找规 律 ，从偶然中寻找必然 。 2）理论与实践是一对矛盾，实践是矛盾的主要方面。 管理学更重视解决问题。
他们直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职
责的人。
EG，流水线上的操作工人；饭店中掌勺的厨师；医院的医
生；这些人都是操作者
2、管理者(Manager)
是指挥别人活动并且完成具体任务的人。
EG:企业的厂长；学校里的系主任。从广义上讲，管理者应泛 指所有执行管理职能，并对组织目标作出实质性贡献的人。
动的集体就形成了组织，有效的协作需要有组织，需要 在组织中实施管理。
二、管理的特征
2、创新性：管理不是一成不变的，管理的理念在实践中 不断地得以更新，管理只有不断地创新，适应新的外部 环境的变化，才能推动组织的发展。在实践中，如海尔 创新出OEM管理，许多企业在进行的业务流程再造， 这些都是管理的创新体现。
——监听者（Monitor）。管理者作为信息的接受者和收集 者，使他对于组织的状况有一个彻底的了解。
——传播者（Disseminator）。管理者把特别的信息向他的 组织内传播。
——发言人（Spokesperson）。管理者把组织的信息向组 织所处的环境传播。
3、决策制定角色（Decisional roles）
二、管理者的分类
1、按照组织中所处的地位，管理者可以分为三类：