管理学(12)激励

Herzberg)(20世纪50年代后期）:保健因素和激励因素
保健因素
激励因素
没有不满意 不满意
满意
没有满意
保健因素：监督、公司政策、与监督者的关系、工作条件、薪制、同 事关系、个人生活、地位、保障、与下属的关系
激励因素：成就、承认、工作本身（价值、挑战性）、责任心、晋升 成长
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对管理实践的启示
你调查了没有，我们并没有影响生产任务，而且……”主任
没等几个青年把话说完，严厉地警告说：“我不管你们有
什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电视，扣发当月的
奖金。”
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管走理学进管理 看球赛引起的风波
谁知，就在宣布“禁令”的那个周末晚上，车间主任去查 岗时又发现，上二班的竟有6名不在岗。主任气得直跺脚， 质问班长是怎么回事，班长无可奈何地掏出三张病假条和 三张调休条，说：“昨天都好好的，今天一上班都送来 了”。说着，凑到主任身边劝道：“主任，说真个的，其 实我也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要灵活 一下，看完了电视大家再补上时间，不是两全其美吗？上 个星期的二班，为了看电视，星期五就把活提前干完了， 您也不……”车间主任没等班长把话说完，扔掉还燃着的 半截香烟，一声不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室 走去……
因此，激励的目的在于从既定的组织目标出发，寻求组织 与个人在目标、行为上的内在一致性，从而达到两者之间在 行为及其效果上的良性循环。
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6、激励过程模式 激励的实质过程： 是在外界刺激变量 （各种管理手段与 环境因素）的作用 下，使内在变量 （需要、动机）产 生持续不断的兴奋， 从而引起被管理者 积极的行为反应 （实现目标的努 力）。
OP与OX：分别是自己对本人与他人获得报酬的感觉；IP与 IX：分别是自己对本人与他人付出的感觉。
②纵向比较：OPP/IPP=OPL/IPL（现在与过去的比较） 32
激励力=某一行动的效价×期望值
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3. 激励产生的内因与外因 内因：人的认知知识（需求、价值观、行为准 则、对行为对象的认知等） 外因：自然环境和社会环境 自然环境包括气候、水土、阳光、空气、自 然资源 社会环境包括社会制度、劳动条件、经 济地位、文化条件等
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4. 需要的管理学意义 员工个人的需要：生存和发展、心理、自我价值实现 的需要 领导者的需要：对制度权力的渴望 ，实现自我价值的 意愿 从领导方式看，需要是领导者指挥下属的行为基础。 领导的目的是通过他人的活动或投入，实现组织的目 标，个人目标因组织目标的实现而得以实现
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分析与思考：
1.车间主任会采取什么举动？ 2．你认为二班年轻人的作法合理吗？ 3.在一个组织中如何采取有效措施解决群体需要与组织目标
的冲突？ 4.如果你是这位车间主任，应如何处理这件事？
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12.1
激励的原理
12.1.1 激励的概念与对象
1. 激励的概念
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需要的特点： 层次性 多样性 潜在性 可变性
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对管理实践的启示
1）正确认识被管理者需要的多层次性 2）找出受时代、环境及个人条件差异
影响的优势需要，有针对性地进行 激励 讨论：“雷锋现象”与需要层次论的观点一致吗？
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2. 赫茨伯格的双因素理论
[美]心理学家弗雷德里克•赫兹伯格（Frederick
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附：——组织中的激励是指管理者运用某种方法 和途径，使得组织成员或群体为完成组织目标 而积极行动、努力工作。 ——就管理者而言，激励表现为一种由管理者 所实施的，意在引发、维持和促进人们进行组 织所预期的行为的管理活动过程。
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—— 激励的目的
人们选择并加入某个企业，在企业中被置于一定的岗位， 为履行组织任务、实现组织目标而工作。这一过程之所以能 实现，是因为从个人看，该组织具有满足他特定需要的现实 功能；从组织来看，则确认个人能够胜任组织任务，而且组 织也的确能够通过组织目标的实现，满足其个人要求。个人 通常希望组织能满足其更多的需求，而组织则常常要求组织 成员付出更多努力。只有这两方面结合起来，才有可能有效 地实现组织目标。
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12.3.1 公平理论
公平理论是美国心理学家史坦斯•亚当斯(J.Stancy Ad ams)在1965年首先提出的，亦称社会比较理论。 1.基本观点 人是通过寻求人与人之间的社会公平（即所得到的报酬 与绩效相称合理）而被激励的。当一个人作出了成绩并取 得了报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关 心所得报酬的相对量。因此他要进行种种比较来确定自己 所获报酬是否合理，而比较的结果将直接影响他今后工作 的积极性。
根据对人性的理解，着重突出激励对象的未满足的需要 类型：
从社会文化系统出发，对人的需求进行分类，通过提 供一种未满足的需要的框架，寻求管理对象的激励效率— —需要层次论
从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实 关心的问题——双因素理论
强调与未来需求相关的理论——后天需要论
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12.2.1 需要层次理论
激励是指影响人们的内在需求或动机，从 而加强、引导和维持行为的活动或过程。
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2. 激励的对象 是组织范围内的员工或领导对象 人的行为是由动机决定的，而动机是由需
要引起的。动机产生以后，人们就会寻找能够 满足需要的目标，而目标一旦确定就会进行满 足需要的活动。从需要到目标，人的行为是过 程；是一个周而复始、不断进行、不断升华的 循环。
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3. 后天需要理论(Acquired Needs Theory)
由美国管理学家大卫•麦克兰( David McClelland)提 出的。后天需要理论认为，在人的一生中，有些需要 是靠后天获得的。人们不是生来就有这些需要的，而 是通过生活经验能够学习的。这些需要包括：成就的 需要、依附的需要、权力的需要。
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2.比较过程和结果
a.比较过程 （自己现在A） （他人或制度或过去B)
结果 / 投入 = 结果 / 投入
结果是指从事工作所获得的报酬，投入是指对所从事的 各种工作的付出。典型的投入有：时间、经验、知识、健 康等，典型的结果有：薪金、晋升、地位、对工作业绩的 认可等。 b.比较类型
①横向比较：OP/IP=OX/IX
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5. X理论和Y理论 美国管理心理学家道格拉斯•麦格雷戈（Douglas McGreg
or）总结出的关于人性的假设： X理论：
员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作； 以自我为中心，漠视组织要求； 员工只要有可能，就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性； 不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使 他们实现组织目标。
激励（motivation）,在管理学的一般教科书中， 通常是和动机连在一起的。美国管理学家罗宾斯把动机 定义为个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望， 而这种努力又能满足个体的某些需要。
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无论是激励还是动机，都包括三个要素： 努力、组织目标和需要。一般而言，动机是指 诱发、活跃、推动并引导行为指向一定目标的 心理过程。
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Y理论： 员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作； 员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成
任务的承诺； 一般而言，每个人不但能够承担责任，而且还主 动寻求承担责任性； 绝大多数人都具备作出正确决策的能力。
麦格雷戈认为Y理论的假设比X理论更实际有效，因此 他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任 感的工作，建立良好的群体关系，认为这有助于调动员 工的工作积极性
后来，补充了求知的需要和求 美的需要
马斯洛认为：
a. 人人都有需要；某层需要 获得满足后, 另一层需要才出 现。
b. 在多种需要未获满足前， 首先满足迫切需要（主导需要、 关键需要）；该需要满足后， 后面的需要才显示出其激励作 用。
自我实现 尊重需求 社交需求 安全需求 生理需求
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需要层次论的理论要点： a. 生理的需要：吃、穿、住、用、行、生命繁 衍 b. 安全的需要：使自己的身体和情感免受伤害。 现在的安全需要：社会生活各方面的保障 未来的安全需要：未来工作、生活等的保障 c. 社交的需要：友谊、爱情、归属及接纳方面 的需要 d.尊重的需要：内部尊重：自尊、自主、成就感 外部尊重：成功的自豪感；尊重他人和受人尊 重 e.自我实现的需要：成长和发展、发挥自身潜能、 实现理想的需要。表现为胜任感和成就感
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看球赛引起的风波
金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个星期六晚上，
车间主任去查岗。发现上二班的年轻人几乎都不在岗位。
据了解，他们都去看电视现场转播的足球比赛去了。车间
主任气坏了，在星期一的车间大会上，他一口气点了IO几
个人的名。没想到他的话音刚落，人群中不约而同地站起
几个被点名的青年，他们不服气的异口同声地说：“主任，
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主讲人：何兴贵
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第十二章
激励
❖ 激励的原理 ❖ 激励的内容理论 ❖ 激励的过程理论 ❖ 激励的强化理论 ❖ 激励的一般形式和实务
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把你的下级看成“经济人”就会物质 刺激；看成“社会人”，就会实施激励； 看成“现代人”就会无为而治。
兴趣是参与的动力，参与是兴趣的起 点。激励的巨大源泉在于所参与的活动本身。
诱因： 外部刺激
驱力： 需要
心理紧 张动机
产生
实现目 标的 行为
目标实 现需要
满足
反馈
激励的过程模式
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—— 激励方式
1.物质性激励 物质性激励的作用来自于人们生存的基本需要，而每个人都有这种需 要，因此物质性激励产生的动力来自于行为者自身，表现出来的是一 种主动的力量。物质性激励所产生的激励作用是边际递减的。
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成就的需要：渴望完成困难的事情、获得某种高 的成功标准、掌握复杂的工作以及 超过别人
依附的需要：渴望结成紧密的个人关系、回避冲 （社交的需要）
突以及建立亲切的友谊 权力的需要：渴望影响或控制他人、为他人负责
以及拥有高于他人的职权的权威
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有强烈的成就感需要的人：是那些倾向于成为企业家的人。他们喜欢 比竞争者把事情做得更好，并且喜欢冒商业风险。 有强烈的成就感需要的人但没有强烈的权力需要的人，容易登上职业 生涯的顶峰，但其职位或组织层次相对较低。成就感需要的人通过任 务的本身而获得满足。 有强烈的依附感需要的人：是成功的“整合者”。他们的工作是协调 组织中几个部门的工作。整合者包括品牌管理人员和项目管理人员。 他们必须具有过人的人际关系技能，能够与他人建立积极的工作关系。 喜欢合作而非竞争，希望沟通与理解。 有强烈的权力需要的人：更有可能随着时间的推移而逐步晋升。通过 晋升到某种具有高于他人的权力层次才能得到满足。
（1）善于区分管理实践中存在的两类因素。 （2）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工
作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地 使员工满意自己的工作。 （3）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同 组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的， 应灵活地加以确定。 学生讨论：哪些因素将影响人们工作的积极性。
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12.3 激励的过程理论
内容型激励理论是从激励过程的起点——人的 需要出发，研究是什么因素引起、维持并指导某种 行为去实现目标。而过程型是在内容型激励理论的 基础上发展起来的，这类理论从人的动机产生到行 为反应这一过程出发，研究有哪些因素对人的动机 与行为发生作用，其主要任务是了解对行为起决定 作用的某些关键因素，掌握这些因素之间的关系， 以达到预测和控制人的行为的目的。
2.精神性激励 精神性激励来自于对高级生活质量的需要，也是一种发自内心的、主 动的力量。一般而言，需要层次高的人更乐意接受这种激励方式。
3.竞争性激励 竞争性激励来自于外界的压力，行为者被动接受其作用，常常被迫采 取某种行为以符合组织要求。这是一种推力激励，而前两者是拉力激 励。
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12.2 激励的内容理论
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3. 激励与行为 行为是对某种需求的追求 激励是组织中的人的行为的动力，而行为是人 实现个人目标和组织目标相一致的过程
（续）
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无激励的行为，是盲目而无意识的行为；有激 励而无效果的行为，说明激励机制出了问题 通过激励促成组织中人的行为产生，但激励的 程度取决于某一行动的效价和期望值