ERP系统的导入

第一章、ERP系统的导入

一、导入ERP系统前应该考虑的问题

随着经济发展，竞争日益激烈，企业将原来使用的信息管理系统由传统的物料需求规划（MRP）或制造资源规划（MRPII）提升至企业资源规划（ERP）已成必然趋势。如何找到一套符合自己企业所需的的ERP系统。

企业高阶主管或CEO在选购及导入ERP系统之前先作以下策略性的思考：

1.企业的管理水平到了何种层次，是否已经有了一套规范化的管理制度？

2.企业的信息化建设到了何种状况，内部网络等是否建成，人员的信息化水平已经大致一定的层次。哪些人员有收过信息化管理方面的培训。

在选择ERP软件之前，首先要明确企业的需求，即管理要达到的目标，实际管理中存在的问题，这些问题的急迫程度如何，需要用什么手段解决，应达到什么程度；另外要考虑对此需求企业内部是否已经形成共识，主要决策人是否给予足够的重视等。必要时，专业管理咨询企业的参与将对企业明确自己的需求提供有力的帮助。

3.企业愿意投资在硬件、购置ERP系统，及未来系统升级或维护的成本或预算是多少？

如果是以一个企业去年，今年及未来五年的营业额作为基础计算，购置及导入一个ERP系统所花的成本应该多少才是合理的？预算是多少？是否越便宜的系统就越好？

4.企业未来的经营目标是什么？此套ERP系统是否可协助我们达成这愿景？

例如：企业营运的规模要扩大到多少？产品线和产品种类会由目前增加到多少？工厂是否会增设或外移？员工的人数会增加多少？未来是否会采取国际化策略？

5.如果导入一套ERP系统，预期可为我们企业带来何种经营方面的效益？

例如：销售额是否可因为使用此套系统而成长，市场占有率提高？生产率是否会提高？包括生产制造及员工的产值是否会增加？人员会否因为效率提高而减少工作量？经营成本是否会降低？存货是否会下降？客户、采购及供货

商管理会做得更好？新产品的开发及推出上市的时间会更快？财务及会计的管理更佳？每月会计结帐的时间更短？

6.企业的经营型态是属于哪一种？此套ERP系统是否适合在此种环境下运作？如果经营型态不止一种，此套ERP系统是否仍合适？企业一般的经营可分为下列三种，我们企业采取的那一种，所占的比例大约多少：

存货生产（Make-to-Stock），按订单生产（Make-to-Order），订单装配（Assembly-to-Order）。

7.是否应成立一个ERP导入的项目小组？如果是，这个项目小组要由哪些部门的人派代表组织起来？这个项目小组要做哪些事？这个项目小组的经理（ERP Project Manager）谁最适合担任？这个项目小组的成员是否应先接受一些教育训练？才会对ERP有较深的认识。

ERP的项目小组的组长角色除了电脑方面的考虑，更应该着重于管理能力及各个部门的协调能力。而不应当只是考虑系统管理员。组长的角色定位应该为：M3ERP项目宏观控制，主要负责重要事件的决策，资源调配、人员安排等。在此基础上可以选派副组长全面负责M3ERP的日常工作，在系统管理员的配合下对M3ERP项目进行有效管理。

小组的组员应由各功能部门挑合适的人参加，包括财会、生产、工程、生管、物管、采购、人力资源、品管…..等。

ERP项目小组成立之后要做的事较重大的有下列几项：

①.确定各部门之需求；

②.决定企业流程如何改造；

③.决定ERP系统的来源并作评估、选择；

④.ERP系统的成本与效益分析；

⑤.规划ERP系统导入的策略及计划，对导入ERP系统对企业经营的影响进行SWOT分析；

⑥.ERP项目小组先接受相关ERP概念的培训；

⑦.先由专业小组开始，再推动相关人员的教育训练。

8. 我们在ERP系统的取得，应采取何种方式较有力？一般而言有下列三种选择：

①.购置软件包，其优缺点如何？

②.自行开发，其优缺点如何？

③.委外设计开发，其优缺点如何？

9. 预计导入ERP系统的时间要多久？

10. 在导入ERP系统时，哪些功能模块应优先导入？其余再依序导入。

ERP系统大致可分为下列几个主要模块和子系统：

①.销售和订单需求管理；

②.存货和库存管理；

③.生产和排程；

④.工程资料；

⑤.财务和会计；

⑥.人力资源；

⑦.品质管理；

每一家有不同的导入策略，优先级也有所不同，但有的策略较好，有的则不然。

11. 我们企业在导入ERP系统之前是否要对整个企业的作业流程先作改造？

有些企业在导入ERP系统之前，会对企业的流程先作改造，并将ERP系统软件提供的一些较进步的功能和管理的理念考虑进来。

有些企业在导入ERP系统，为缩短上线及使用的时间，决定先依照现行作业流程导入，上线之后再伺机修改流程。

12. 如何作ERP系统导入实施后之绩效评估？以确定ERP导入之成功与否。评估的项目有哪些？ ERP导入实施后应对其绩效持续作评估，以作为持续改善，一般而言，评估的主要项目有下列几项：

①.基本资料是否准确、及时、有效，其准确率是否达到95％以上，如用料表（BOM）、物料数据、计划数据库存数据、加工路线数据、工作中心数据、成本数据等；

②.资料之实时性，例如多久更新一次，每天、周、月等；

③.资料之整合性，例如相关部门的资料是否可取得，减少人工键入的机会；

④.各功能部门使用之后的绩效，例如主生产排程（MPS）的达标率，供货商的如期交货率，成本降低的百分比，品质良率的提升等各项评价企业竞争力的指标是否有了改进和提高；

⑤.通过财务分析，各项影响成本的指标如存货率、产品成本、人力资源成本等是否有了相应的改善；

⑥.有否促进企业在管理思想、管理模式、管理流程和各项规章制度等方面发生明显的改进和创新。

二、ERP选型

1.ERP选型须考虑的几个方面

①.技术功能适应性

适用的才是最好的。评判ERP系统的标准并不是越贵越好，而是其各方面的功能是否最大程度的满足企业的需求。比如企业是属于离散型、流程型还是项目制造型等，各个ERP软件可能处理的强项可有侧重，应该加以区分。

②.企业规模适应性

企业规模的不同对软件的要求也不同，大型企业要求ERP解决问题的功能很细化，中小型企业则相对分工比较粗。考虑到企业的规模，则引申的是软件的价位可属于企业考虑的范畴。

③.可持续性发展

企业发展到某个阶段选择某套ERP系统导入实施，同时应该看到企业本身自己也会发展，则ERP软件供应商是否也具备了持续性发展的能力，包括了软件的设计思想是否有集团化公司的考虑、软件公司之前客户实施情况、是否有标准化的实施流程、是否有对软件进行版本的更新和维护工作及其是否有长期的经营发展策略等等。

④.定制化服务则

每一套ERP系统都不可能完全适合企业的需求，ERP实施一般会对企业的管理流程进行优化，是系统应用更加流畅。企业本身有自己特点的个性化需求，这些都要求软件公司针对客户的需求进行软件二次开发。

⑤.管理思想适应性