如何成为高效人力资源管理者(PPT 71)
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23
硬性数据收集分析
• 外部比照基准 横向比照：或是在行业内、地区内进行调查； 横向比照：或是在行业内、地区内进行调查；或是在小范围内与相关 企业进行细致的调研。典型的衡量标准包括： 企业进行细致的调研。典型的衡量标准包括： 人力资源部门人数占全体员工的比例 人力资源职能的成本 人力资源部门的年工作量 人力成本指标如工资成本、员工流动率、 人力成本指标如工资成本、员工流动率、因病流失工作日等 采用如ISO9002进行企业横向比照； ISO9002进行企业横向比照 采用如ISO9002进行企业横向比照； • 内部比照基准 大型跨国企业的不同子公司和大型企业的不同地区办事处之间， 大型跨国企业的不同子公司和大型企业的不同地区办事处之间， 可以采用相关数据比照。 可以采用相关数据比照。 另一种形式是比照同一企业不同年度内的相关数据， 另一种形式是比照同一企业不同年度内的相关数据，这种形式 在绝大多数的企业内都可以有效地操作， 在绝大多数的企业内都可以有效地操作，但是要求企业有长期积累的 相关数据为基础。 相关数据为基础。 • 业务目标基准 进行年度的回顾以确保HR HR这些政策都能作用于引导所追求的员工 进行年度的回顾以确保HR这些政策都能作用于引导所追求的员工 行为。例如，薪酬策略是否合理有效，既能鼓励个人的卓越表现， 行为。例如，薪酬策略是否合理有效，既能鼓励个人的卓越表现，又 能保证团队的充分合作？ 能保证团队的充分合作？可以通过考评人力资源的投入和产出的方式 来确认人力资源的哪个职能对公司提供了最大的附加值、 来确认人力资源的哪个职能对公司提供了最大的附加值、最有效地支 持了组织绩效和最大地降低了成本。 持了组织绩效和最大地降低了成本。
3
HR 的战略目标— 通过人帮助公司实现战略目标!
2010-6-18
4
盖洛普公司“ 盖洛普公司“S”路径
真正利润 的增加 持续成长 忠诚的客户 市值的增加
员工的投入和敬业
高效的管理者
人 才 管 理 员工进入 评估能力素质
2010-6-18
放到合 适的位置
5
人力资源角色定位:构建伙伴关系
共享业务结果 和管理员工 的职责
8
招聘 与 录用 考核
2010-6-18
运用公司的评估表格对员工进行绩 效考核 绩效考核面谈
部门经理与人力资源部门的角色分工
职能 培训 与 发展 部门经理的工作
根据公司及工作要求安排员工， 根据公司及工作要求安排员工，对 新员工进行指导和培训 为新的业务的开展评估、 为新的业务的开展评估、推荐管理 人员 进行领导和授权， 进行领导和授权，建立高效的工作 团队 对下属的进步给予评价并就其职业 发展提出建议 向人力资源部门提供各项工作性质 及相对价值方面的信息， 及相对价值方面的信息 ， 作为薪酬 决策的基础 决定给下属奖励的方式和数量 决定公司要提供给员工的福利和服 务
2010-6-18 20
让我们分享--让我们分享--培训解决方案
• 如何成为战略伙伴 –可以参加的培训？ 可以参加的培训？ –可以看的书？ 可以看的书？ –可以了解的公司业务？ 可以了解的公司业务？ • 如何做到专业的日常管理 –可以参加的培训？ 可以参加的培训？ –可以看的书？ 可以看的书？ –还可以怎么做？ 还可以怎么做？
劳 动 关 系
员工 保险 与 安全
2010-6-18
共 赢
2010-6-18
11
第二部分 HR 的角色及解决方案
★战略伙伴(strategic 战略伙伴(strategic partner) ★变革的先锋 (change agent) ★专业的基础管理 (effective basics) ★员工的主心骨 champion) (employee champion) • 四种角色分别需要HR 四种角色分别需要HR 的胜任素质 • 测测看：您在哪些方 测测看： 面需要进一步的提升 • 获得所需胜任素质的 解决方案
讨论及行动计划
2010-6-18 2
第一部分
• • • • •
HR定位 HR定位
人力资源部原来叫什么？ 人力资源部原来叫什么？ 人事部倒过来念什么？ 人事部倒过来念什么？ 谁改成HR 谁改成HR 的？ HR是什么的缩写 是什么的缩写？ HR是什么的缩写？ 还是什么的缩写？ 还是什么的缩写？
2010-6-18
2010-6-18
如何成为变革先锋 –可以参加的培训？ 可以参加的培训？ –可以看的书？ 可以看的书？ –还可以怎么做 • 如何成为员工主心骨 –可以参加的培训？ 可以参加的培训？ –可以看的书 –还可以怎么做
21
如何评估HR 如何评估HR的业绩 HR的业绩
• 硬性指 标评估 操作方 法 • 程序分 析操作 方法
2010-6-18
16
–50年代初 由哈佛教授麦克里兰 50年代初 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院 尝试应用, 尝试应用,对外交官人选进行有效 的识别和挑选， 的识别和挑选，因为传统的智商 检验无法预测个人在某个工作岗 位是否能有出色工作业绩 –麦克里兰博士在1973年发表的一 麦克里兰博士在1973 1973年发表的一 篇文章“ 篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence” Intelligence”，标志着胜任素 质运动的开端 –胜任素质的概念在企业界得到广 泛的应用
• 内部满意 度采集的 要点和注 意事项 • 评估模板
2010-6-18
22
人力资源职能评估的途径
• 硬性数据收集分析 –指包括成本、组织架构或 指包括成本、 人力资源产出如员工流动 率等的事实及相关数据。 率等的事实及相关数据。 –有效的信息系统和合理的 评估指标、 评估指标、参数的设定十 分有助于硬性数据的收集 –通常可采用的标准包括外 部比照基准、 部比照基准、内部比照基 准和业务目标基准。 准和业务目标基准。 • 程序分析 • 2010-6-18 内部客户意见采集
工作/ 工作/职位 的要求 态度 性格 知识
2010-6-18
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成功的HR 成功的HR需要的关键素质 HR需要的关键素质
了解公司业务 12%） （12%） 管理变革的 个人可信度（29%） 实务操作能力 HR实务操作能力 HR 个人可信度（29%） 能力（24%） 能力（24%） （16%） 16%） 管理组织文化的能力 19%） （19%） Dave Ulrich
2010-6-18
12
HR的 HR的4个角色
未来/ 未来/策略性
流 程
战略伙伴 Strategic Partner 专业的基础管理 Effective Basics
变革先锋 Change Agent 员工的主心骨 Employee Champion
人 员
日常事务/ 日常事务/作业性
2010-6-18
9
部门经理与人力资源部门的角色分工
职能 部门经理的工作
营造相互尊重、 相互信任的氛围， 营造相互尊重 、 相互信任的氛围 ， 维持健康的劳动关系 坚持贯彻劳动合同的各项条款 确保公司的员工申诉程序按劳动 合同和有关法规执行， 合同和有关法规执行 ， 申诉的最 终裁决在对上述情况进行调查后 作出 跟人力资源部门一起参与劳资谈 判 保持员工与经理之间沟通渠道畅 通 ， 使员工能了解公司大事并能 确保职工在纪律、解雇、 确保职工在纪律 、 解雇 、 职业安全 通过多种渠道发表建议和不满 等方面受到公平对待 持续不断地指导员工养成并坚持安 全工作习惯 发生事故时，迅速、 发生事故时，迅速、准确地提供报 告
人力资源部门的工作
准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就管理人 员的发展计划向总经理提出建议 在规定和实际运作企业质量改进计 划以及团队建设方面充当信息源
薪酬 管理
2010-6-18
实施工作评估程序， 实施工作评估程序 ， 决定每项工作 在公司的相对价值 开展薪资调查， 开展薪资调查 ， 了解同样或近似的 职位在其它公司的工资水平 在奖金和工资计划方面向一线经理 提出建议 开发福利、 服务项目， 开发福利 、 服务项目 ， 并跟一线经 理协商
战略伙伴
40 30 20
10
专业的 日常管理
40
30
20
10 10 20
10
20
30
40
变革 先锋
现有的职能 现有的职能 理想的职能
30
40源自文库
员工的主心骨
2010-6-18 15
HR 的分类
• GENERALIST 通才 –HR 副总 –HR总监 HR总监 –HR经理 HR经理 –HR助理 HR助理 –HR秘书 HR秘书 • SPECIALIST 专才 –招聘专员 –培训专员 –薪酬专员 –考核专员 –HR信息系统管理人员 HR信息系统管理人员 –
DAVE ULRICH 13
Dave Ulrich— Ulrich— Champions， Human Resource Champions，1997
• • • • 人力资源管理顾问 MICHIGAN 商学院教授 为财富前200 200强中的半数做过咨询 为财富前200强中的半数做过咨询 出版书籍： 出版书籍： – Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results (Harvard Business Press) –Tomorrow's (HR) Management –HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance 2010-6-18 14
人力资源部门的工作
工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写出工作 说明 汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体计划 开展招聘活动， 开展招聘活动， 不断扩大应聘人员 队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推 荐给部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发 开发绩效考核工具 组织考核， 组织考核，汇总处理考核结果 保存考核记录
与CEO共舞-打造内部 CEO共舞 共舞HR顾问 HR顾问
听说过吗？躺在床上能和外教一对一练英语口语！适合职场中的你！ 免费体验史上最牛英语口语学习，太平洋英语www.pacificenglish.cn
2010-6-18
1
课程内容
职责分清， 模块一 职责分清，以达共赢 —人力资源定位 人力资源定位 模块二 HR的角色 HR的角色 及解决方 案 模块三 四种HR HR角色 四种HR角色 在企业中的 操作实务 模块四 如何评估 HR的业绩 HR的业绩
人力资源部门的工作
分析导致员工不满的深层原因 对一线经理进行培训， 对一线经理进行培训 ， 帮助他们了 解和理解劳动合同条款及法规方面 易犯的错误 在如何处理员工投诉方面向一线经 理提出建议， 理提出建议 ， 帮助有关各方就投诉 问题达成最终协议 向一线经理介绍沟通技巧， 向一线经理介绍沟通技巧 ， 促进上 行及下行沟通 开发确保员工能受到公平对待的程 序并对一线经理进行培训， 序并对一线经理进行培训 ， 使他们 掌握这一程序 分析工作， 分析工作 ， 以制定安全操作规程并 就机械防护装置等安全设备的设计 提出建议 发生事故时，迅速实施调查、 发生事故时，迅速实施调查、分析 原因、 原因、就事故预防提出意见并向 “职业安全与健康管理”组织提交 职业安全与健康管理” 10 必要的报表
2010-6-18
胜任素质 Competency
17
技能 知识
会做， 会做，能做 知道为什么要做
价值观 自我定位 需求 人格特质
很重要，所以做 很重要， 是我该做的 我要做 生来就是做这种 事
行 为
2010-6-18
18
当人自身的素质和其工作/ 当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很 大重叠时，人们就容易成功。 大重叠时，人们就容易成功。
人力资源
业务管理
2010-6-18
6
NOKIA经理指南 NOKIA经理指南
预防性管理
2010-6-18
7
部门经理与人力资源部门的角色分工
职能 工作 分析
人力资 源计划
部门经理的工作
对所讨论的工作的职责范围作出说 明，为工作分析人员提供帮助 协助工作分析调查 了解企业整体战略和计划并在此基础 上提出本部门的人力资源计划 说明工作对人员的要求， 说明工作对人员的要求 ， 为人力资 源部门的选聘测试提供依据 面试应聘人员并作出录用决策
硬性数据收集分析
• 外部比照基准 横向比照：或是在行业内、地区内进行调查； 横向比照：或是在行业内、地区内进行调查；或是在小范围内与相关 企业进行细致的调研。典型的衡量标准包括： 企业进行细致的调研。典型的衡量标准包括： 人力资源部门人数占全体员工的比例 人力资源职能的成本 人力资源部门的年工作量 人力成本指标如工资成本、员工流动率、 人力成本指标如工资成本、员工流动率、因病流失工作日等 采用如ISO9002进行企业横向比照； ISO9002进行企业横向比照 采用如ISO9002进行企业横向比照； • 内部比照基准 大型跨国企业的不同子公司和大型企业的不同地区办事处之间， 大型跨国企业的不同子公司和大型企业的不同地区办事处之间， 可以采用相关数据比照。 可以采用相关数据比照。 另一种形式是比照同一企业不同年度内的相关数据， 另一种形式是比照同一企业不同年度内的相关数据，这种形式 在绝大多数的企业内都可以有效地操作， 在绝大多数的企业内都可以有效地操作，但是要求企业有长期积累的 相关数据为基础。 相关数据为基础。 • 业务目标基准 进行年度的回顾以确保HR HR这些政策都能作用于引导所追求的员工 进行年度的回顾以确保HR这些政策都能作用于引导所追求的员工 行为。例如，薪酬策略是否合理有效，既能鼓励个人的卓越表现， 行为。例如，薪酬策略是否合理有效，既能鼓励个人的卓越表现，又 能保证团队的充分合作？ 能保证团队的充分合作？可以通过考评人力资源的投入和产出的方式 来确认人力资源的哪个职能对公司提供了最大的附加值、 来确认人力资源的哪个职能对公司提供了最大的附加值、最有效地支 持了组织绩效和最大地降低了成本。 持了组织绩效和最大地降低了成本。
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HR 的战略目标— 通过人帮助公司实现战略目标!
2010-6-18
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盖洛普公司“ 盖洛普公司“S”路径
真正利润 的增加 持续成长 忠诚的客户 市值的增加
员工的投入和敬业
高效的管理者
人 才 管 理 员工进入 评估能力素质
2010-6-18
放到合 适的位置
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人力资源角色定位:构建伙伴关系
共享业务结果 和管理员工 的职责
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招聘 与 录用 考核
2010-6-18
运用公司的评估表格对员工进行绩 效考核 绩效考核面谈
部门经理与人力资源部门的角色分工
职能 培训 与 发展 部门经理的工作
根据公司及工作要求安排员工， 根据公司及工作要求安排员工，对 新员工进行指导和培训 为新的业务的开展评估、 为新的业务的开展评估、推荐管理 人员 进行领导和授权， 进行领导和授权，建立高效的工作 团队 对下属的进步给予评价并就其职业 发展提出建议 向人力资源部门提供各项工作性质 及相对价值方面的信息， 及相对价值方面的信息 ， 作为薪酬 决策的基础 决定给下属奖励的方式和数量 决定公司要提供给员工的福利和服 务
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让我们分享--让我们分享--培训解决方案
• 如何成为战略伙伴 –可以参加的培训？ 可以参加的培训？ –可以看的书？ 可以看的书？ –可以了解的公司业务？ 可以了解的公司业务？ • 如何做到专业的日常管理 –可以参加的培训？ 可以参加的培训？ –可以看的书？ 可以看的书？ –还可以怎么做？ 还可以怎么做？
劳 动 关 系
员工 保险 与 安全
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共 赢
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第二部分 HR 的角色及解决方案
★战略伙伴(strategic 战略伙伴(strategic partner) ★变革的先锋 (change agent) ★专业的基础管理 (effective basics) ★员工的主心骨 champion) (employee champion) • 四种角色分别需要HR 四种角色分别需要HR 的胜任素质 • 测测看：您在哪些方 测测看： 面需要进一步的提升 • 获得所需胜任素质的 解决方案
讨论及行动计划
2010-6-18 2
第一部分
• • • • •
HR定位 HR定位
人力资源部原来叫什么？ 人力资源部原来叫什么？ 人事部倒过来念什么？ 人事部倒过来念什么？ 谁改成HR 谁改成HR 的？ HR是什么的缩写 是什么的缩写？ HR是什么的缩写？ 还是什么的缩写？ 还是什么的缩写？
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2010-6-18
如何成为变革先锋 –可以参加的培训？ 可以参加的培训？ –可以看的书？ 可以看的书？ –还可以怎么做 • 如何成为员工主心骨 –可以参加的培训？ 可以参加的培训？ –可以看的书 –还可以怎么做
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如何评估HR 如何评估HR的业绩 HR的业绩
• 硬性指 标评估 操作方 法 • 程序分 析操作 方法
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–50年代初 由哈佛教授麦克里兰 50年代初 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院 尝试应用, 尝试应用,对外交官人选进行有效 的识别和挑选， 的识别和挑选，因为传统的智商 检验无法预测个人在某个工作岗 位是否能有出色工作业绩 –麦克里兰博士在1973年发表的一 麦克里兰博士在1973 1973年发表的一 篇文章“ 篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence” Intelligence”，标志着胜任素 质运动的开端 –胜任素质的概念在企业界得到广 泛的应用
• 内部满意 度采集的 要点和注 意事项 • 评估模板
2010-6-18
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人力资源职能评估的途径
• 硬性数据收集分析 –指包括成本、组织架构或 指包括成本、 人力资源产出如员工流动 率等的事实及相关数据。 率等的事实及相关数据。 –有效的信息系统和合理的 评估指标、 评估指标、参数的设定十 分有助于硬性数据的收集 –通常可采用的标准包括外 部比照基准、 部比照基准、内部比照基 准和业务目标基准。 准和业务目标基准。 • 程序分析 • 2010-6-18 内部客户意见采集
工作/ 工作/职位 的要求 态度 性格 知识
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成功的HR 成功的HR需要的关键素质 HR需要的关键素质
了解公司业务 12%） （12%） 管理变革的 个人可信度（29%） 实务操作能力 HR实务操作能力 HR 个人可信度（29%） 能力（24%） 能力（24%） （16%） 16%） 管理组织文化的能力 19%） （19%） Dave Ulrich
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HR的 HR的4个角色
未来/ 未来/策略性
流 程
战略伙伴 Strategic Partner 专业的基础管理 Effective Basics
变革先锋 Change Agent 员工的主心骨 Employee Champion
人 员
日常事务/ 日常事务/作业性
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部门经理与人力资源部门的角色分工
职能 部门经理的工作
营造相互尊重、 相互信任的氛围， 营造相互尊重 、 相互信任的氛围 ， 维持健康的劳动关系 坚持贯彻劳动合同的各项条款 确保公司的员工申诉程序按劳动 合同和有关法规执行， 合同和有关法规执行 ， 申诉的最 终裁决在对上述情况进行调查后 作出 跟人力资源部门一起参与劳资谈 判 保持员工与经理之间沟通渠道畅 通 ， 使员工能了解公司大事并能 确保职工在纪律、解雇、 确保职工在纪律 、 解雇 、 职业安全 通过多种渠道发表建议和不满 等方面受到公平对待 持续不断地指导员工养成并坚持安 全工作习惯 发生事故时，迅速、 发生事故时，迅速、准确地提供报 告
人力资源部门的工作
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薪酬 管理
2010-6-18
实施工作评估程序， 实施工作评估程序 ， 决定每项工作 在公司的相对价值 开展薪资调查， 开展薪资调查 ， 了解同样或近似的 职位在其它公司的工资水平 在奖金和工资计划方面向一线经理 提出建议 开发福利、 服务项目， 开发福利 、 服务项目 ， 并跟一线经 理协商
战略伙伴
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专业的 日常管理
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变革 先锋
现有的职能 现有的职能 理想的职能
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HR 的分类
• GENERALIST 通才 –HR 副总 –HR总监 HR总监 –HR经理 HR经理 –HR助理 HR助理 –HR秘书 HR秘书 • SPECIALIST 专才 –招聘专员 –培训专员 –薪酬专员 –考核专员 –HR信息系统管理人员 HR信息系统管理人员 –
DAVE ULRICH 13
Dave Ulrich— Ulrich— Champions， Human Resource Champions，1997
• • • • 人力资源管理顾问 MICHIGAN 商学院教授 为财富前200 200强中的半数做过咨询 为财富前200强中的半数做过咨询 出版书籍： 出版书籍： – Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results (Harvard Business Press) –Tomorrow's (HR) Management –HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance 2010-6-18 14
人力资源部门的工作
工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写出工作 说明 汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体计划 开展招聘活动， 开展招聘活动， 不断扩大应聘人员 队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推 荐给部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发 开发绩效考核工具 组织考核， 组织考核，汇总处理考核结果 保存考核记录
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课程内容
职责分清， 模块一 职责分清，以达共赢 —人力资源定位 人力资源定位 模块二 HR的角色 HR的角色 及解决方 案 模块三 四种HR HR角色 四种HR角色 在企业中的 操作实务 模块四 如何评估 HR的业绩 HR的业绩
人力资源部门的工作
分析导致员工不满的深层原因 对一线经理进行培训， 对一线经理进行培训 ， 帮助他们了 解和理解劳动合同条款及法规方面 易犯的错误 在如何处理员工投诉方面向一线经 理提出建议， 理提出建议 ， 帮助有关各方就投诉 问题达成最终协议 向一线经理介绍沟通技巧， 向一线经理介绍沟通技巧 ， 促进上 行及下行沟通 开发确保员工能受到公平对待的程 序并对一线经理进行培训， 序并对一线经理进行培训 ， 使他们 掌握这一程序 分析工作， 分析工作 ， 以制定安全操作规程并 就机械防护装置等安全设备的设计 提出建议 发生事故时，迅速实施调查、 发生事故时，迅速实施调查、分析 原因、 原因、就事故预防提出意见并向 “职业安全与健康管理”组织提交 职业安全与健康管理” 10 必要的报表
2010-6-18
胜任素质 Competency
17
技能 知识
会做， 会做，能做 知道为什么要做
价值观 自我定位 需求 人格特质
很重要，所以做 很重要， 是我该做的 我要做 生来就是做这种 事
行 为
2010-6-18
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当人自身的素质和其工作/ 当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很 大重叠时，人们就容易成功。 大重叠时，人们就容易成功。
人力资源
业务管理
2010-6-18
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NOKIA经理指南 NOKIA经理指南
预防性管理
2010-6-18
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部门经理与人力资源部门的角色分工
职能 工作 分析
人力资 源计划
部门经理的工作
对所讨论的工作的职责范围作出说 明，为工作分析人员提供帮助 协助工作分析调查 了解企业整体战略和计划并在此基础 上提出本部门的人力资源计划 说明工作对人员的要求， 说明工作对人员的要求 ， 为人力资 源部门的选聘测试提供依据 面试应聘人员并作出录用决策