第三章生产运作战略

第三章 生产运作战略
▪ 企业战略体系 ➢ 企业战略体系自上而下展开时按经营层次大体上分为企业战略、经 营战略和职能战略三个层次
外部环境
内部资源
企业战略 经营战略 职能战略 图3.1 企业战略体系的构成
竞争优势 价格 质量
可信度 弹性 时间
第三章 生产运作战略
▪ 企业战略体系
➢ 企业总体战略：针对企业整体或所有业务的战略。解决的问题是企 业如何生存、成长和发展？
对企业战略认识的三个阶段： ➢理性主义阶段：环境的变化是可以预见的；战略由企业管理者高 层制定，是自上而下的；战略应该通过正式的计划来实施。战略是 设计，是计划，是定位，是规范的 ➢非理性主义阶段：战略是企业在不确定环境下，搜寻、试错和学 习与机遇综合作用的结果，表现为某种一致的范式。战略是逻辑渐 进主义的，是自然形成的 ➢理性主义与非理性主义的整合阶段：理性主义和非理性主义的看 法都是从各自的角度去“摸象”
第三章 生产运作战略
华为的战略
▪ 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司
▪ 总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及 通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通 信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供 硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册 成立。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳
解决问题：如何建立并加强企业在市场上的竞争地位，即 如何竞争制胜与竞争对手？例如，如何可以使产品价格随时可以 下降，还是和竞争对手处处不同？
战略目标：以业务为基础的竞争优势——企业压倒竞争对 手的潜在综合能力。
执行主体：战略经营单位（SBU, Strategic Business Unit）。 一般是组织结构中的事业部结构。通用公司的雪佛兰、别克、卡 迪拉克、林肯等按照产品线分类的事业部。
第三章 生产运作战略
主要竞争因素的变化
▪ 企业战略体系——经营战略
影响竞争力的因素主要集中在成本、质量、制造柔性和交货期四个 方面
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华为的战略
基于客户需求驱动，我们逐步建立起包括电信基础网络、业务与软件、 专业服务和终端四大业务领域在内的端到端综合优势，致力于为客户提 供有竞争力的通信解决方案和服务，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升 带宽竞争力(Bandwidth)和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。
专业服务：协同、快速、专业
在专业服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效wk.baidu.com，帮助客户进一步提高 总拥有价值（TVO）。
终端：伙伴、定制、价值
我们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰 富的网络终端，为消费者带来丰富便捷的通信体验。
基于客户需求持续创新
为了更好地满足客户需求，我们坚持开放合作。我们以客户需求驱动研发流程，围绕 提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。
企业战略要与经 营环境相匹配
解决的是复杂多 变的市场环境中影 响企业全局的复杂 问题
根据环境变化进 行调整
第三章 生产运作战略
▪ 企业战略体系
▪ 经营战略（business strategy）: 又称为竞争战略。 针对多元化业务 中各个具体业务领域的具体战略。 例如，新产品依靠什么和竞争对 手竞争？
第三章 生产运作战略
学习内容 1.企业的战略体系 2.企业战略管理过程 3.生产运作战略
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开篇案例——耐克公司的战略及实施
通过资本重组和企业改造，培育核心竞争力 耐克公司借助价值链分析得出，由于世界产能剩余，生产系统对鞋的价值 （利润）贡献越来越小，因此耐克卖掉了其所有的生产系统，而将获得的 大量资金用来充实其设计系统和销售系统 虚拟生产运营组织 耐克公司将设计图纸交由生产厂家,让它们在保证质量的前提下负责严格 按图纸式样进行生产, 尔后耐克公司再将自己的品牌商标赋予这些产品身 上,并将产品交给公司自己的营销人员, 通过公司的行销网络进行产品销售
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开篇案例——耐克公司的战略及实施
全球范围内优化资源配置 耐克公司利用外部的能力和优势来弥补自身的不足和劣势。通 过全球范围内的供应链管理，耐克将设计好的产品的生产加工任 务外包给劳动力成本极其低廉的东南亚等地的许多发展中国家的 生产商，并帮助这些生产商在非洲寻找优质廉价的原料 节约了大量的原料成本，生产基建投资、设备购置费用以及人 工费用,而且它又充分发挥了其它生产能力强的厂家的能力
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设计 运动鞋
订单
全球范围内 寻找制造商
全球范围 内销售
成品
半成品
贴标签
支撑工具 是物流
第三章 生产运作战略
▪ 企业战略体系
企业战略是企业根据外部环境及企业内部资源和能力状况，为建立持续 竞争优势、求得可持续发展，对企业发展目标、达到企业目标的途径和 手段的总体谋划。（理性主义导向）
全局性
着眼于企业的长 远发展，其内容关 系到企业的长远目 标、发展的方向及 其基本的行动方针 和重大措施
对企业的一切活 动具有权威指导性
长远性
企业的战略目标 是对企业未来较长 时间生存发展的筹 划，关注企业的长 远利益
企业战略应具有 相对的稳定性，为 企业的长远利益服 务
适应性
稳定性与适应性 的统一
▪ 2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年 中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场 上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45 家使用华为的产品和服务
▪ 华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商 50强中的45家及全球1/3的人口
第三章 生产运作战略
华为的战略
信基础网络：全IP融合网络
经过多年积累，华为在固定网络、移动网络、数据通信IP技术等核心领域建立了综合 优势，是融合时代运营商的最佳伙伴，将为客户带来独特的价值。
业务与软件：帮助客户增加收入、提升效率
在业务与软件领域，我们致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营 平台和快速的专业服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率并最终获得商业 成功。