项目管理四步法PPT

项目管理四步法

实战训练

周小桥，Prof.

中华培训网

项目管理的运作过程

项目管理的技术技能和人员管理技能

如何将项目管理用到实际工作中去

其他你感兴趣的话题

以下哪些工作是项目？

填报部门月度生产记录

安装机器设备

生产线上的质量检验

举办世博会

银行营业部柜台屈、存款业务某石油工程

生产线的搬迁

……

项目管理就是由一个临时的团队，运用各种工具、技术和方法，有效地计划、项目管理是一种职业做事的态度和方法。

把复杂的问题简单化

把简单的问题数量化

把量化后问题专业化

把专业的问题标准化

项目经理

项目团队成员项目发起人支持；

发起人

分步骤，有计划、有目标地去管。为了对项目进行有效管理和控制

项目每个阶段需要完成什么样的工作？在每个阶段应交付出什么样的结果以及

每个阶段谁参与？

如何控制和批准每个阶段？

阐明执行项目的理由

述

确定项目目标（

分析项目可行性

识别项目利益相关者的需求并通报项目信息任命项目经理

获得管理层的审批，正式立项

顾客之声（

客户抱怨、建议、文件、定单、合同、

RFP/RFQ/RFB

市场信息

研究机构数据、历史记录、标杆企业的最佳实践、行业标准、国家安全环保健康等方面

与客户面谈（

发放调研问卷（

提供样品（Concepts

让客户提供书面文件（

功能方面

非技术

是什么或干

什么

抽象

客户关注技术方面

物理尺寸

性能参数

具体

项目小组关注

把项目的要求记录下来

获得客户的确认

在主要的项目利益相关者之间达成共识

由项目发起人签发项目授权书，是任命项目经理的正式文件。

是对项目的性质、项目需求、工作范围、项目目标、交付结果、验收标准、制约因素、假设是客户、高层管理者、职能经理以及项目经理之间沟通的书面共识。

是项目经理行使职权、使用资源、管理项目的授权文件。

人

何也？曰，人能群，彼不能群也

点将

任命项目经理

招兵买马

配备小组队员

与方法

计划的本质是在工作前，思考如何做好它

避免过于粗放和乐观，特别是前期

计划是所有参与者的承诺，应消除不同制定计划和执行中充分沟通，达成共识

依据

作用

主体

误区

方法

内容

为了实现项目目标，项目该做哪些工作，不该做哪些工作。

把项目需求转化成工作任务

以可交付成果为导向，将组成项目的任务层层分解成更小的、相对独立的、易天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。

先问：需要干什么？（项目名称）

再问：为了完成任务，需要分几个阶段或者要进行哪些主要的工作？（第

然后问：每项工作如何做？（第

接着问：做的过程中需要进行哪些具体的活动？（第

最后问：是否有遗漏的活动？

Consistency

一定的逻辑

适当的详细层次

Completeness

工作分解结构的每个层次应完全细分前面的层次

不要忽略了可交付成果

清单式

工作包的概念

WBS

应当有唯一的责任主体

定义了项目的工作范围Budgeting Estimating Scheduling Performance measurement Communication Change management Coordination Control Risk management

确定工作顺序

估计每项工作所需的日历时间绘制进度表

类比法

专家判断法

资料统计法

经验公式法

( o + 4m + p )/6

关键路径：完成任务所需最长的路径浮动时间：可以前后挪动，不影响后续活动的时间

对项目所需资源的类型及其数量所进行的大概估计

人力资源

物质资源

资源估算的质量决定了项目管理的质量

资源汇总

特征

把项目作为一个整体来估算基于过去的经验

用于项目生命期的前期

类型

类比法

参数模型法

专家分析法

特征

基于

从

目的

希望获得详细的结果

基于对事实的分析

成本预算

人员分工

系统管理、客户服务、技术支持、应用系统

的数据准备、系统割接

维护组准备测试用例，完成单元测试、集成测试、

系统测试

测试组设计和编码，完成自测

开发组与客户洽谈需求，分析系统的功能点

分析组负责项目组日常内务问题，同时也是项目组

的文档人员

1－2人助理项目组的配置管理，文档归档、需求归档、代码控制、生产库上传

1－2人配置管理员总体把握项目组的技术方向，审核文档，解

决技术问题

1人技术经理管理项目组的质量过程控制。属于项目组之

外的人员。

1人质量经理主要工作是协调和局方的客户关系。了解客

户方新的需求和工作思路。另外负责和局方

的商务问题

1人客户经理协调项目组内部和外部的资源、工作，把握

项目组的执行方向

1人项目经理对项目总体状况控制。把握项目的总体范围和执行大纲

合同甲方、乙

方公司领导、负责项目的部门领导

项目领导小组职责

人员构成角色对可能发生的意外事件：为之于未有，治之于未乱。

对已经发生的负面事件：亡羊补牢，未