饭店人力资源管理饭店人力资源计划概述

一、可否将学历因素考虑到薪资体系中去？这不仅可以让正在进 取中的员工清楚地看到学历方面的差距，还可以达到提高全员的 素质的目的，更可体现公司对知识的尊重，从而吸引和留住组织 需要的优秀（高知）人才。
二、可否拉大档差？在本着对社会和基层员工负责的态度的基础 上制订公司起薪标准，重视员工成长。
三、可否对特殊人才实行谈判工资（该工资不在上述工资框架 内）？
S迅速的回忆了一遍CENT的成长历程：从一线干起，历经数个 工作岗位一直表现优秀；为公司争得了好多荣誉；曾提名2000 年度省优秀共青团员；现在已经是共产党员；任着公司团支部书 记并分管着青年工作；函授本科马上就要毕业了；……——而且， 他才22岁！这么一个自己看着成长起来，工作认真、学习上进、 生活严谨的年青人，为什么会忽然离职？！
2.1.2 饭店人力资源计划的作用
推动饭店组织战略与目标的实现 实现饭店人力资源管理工作的有序
化 有助于调动员的创造性和主动性
GC是一个由原国家事业单位转型为企业的。现有 员工200余人，离退休人员150余人——均为原事 业单位工作或离退休人员。在经历了计划经济向 市场经济转变的阵痛后，GC充分利用现有资源创 收，并逐渐溶入到了激烈的市场竞争中。 但由于各种条件（包括各种宏观环境和微观环境， 当然这里主要是指宏观环境）的限制，特别是经 费来源方面原来一直依赖中央财政直接拔款，因 此改革的步伐非常小——这种改革的速度远远落 后于整个社会的变革速度，而这些变革中尤显滞 后的方面便是薪资方面的大锅饭和用人方面的论 资排辈。 二OO三年末的一天，一位被各级领导看好的办公 室员工CENT提出要离开公司。当CENT向其上级 S提出要走并希望立即得到批准时，S半晌没回过 神来，她不相信CENT会选择离开­——至少 不应该这么快。
带着这个问题S与CENT进行了坦诚的交流，CENT对这位曾全力 培养过自己的领导并没有任何隐瞒，他向S陈述了自己Biblioteka Baidu定离职 的三点原因：
一、公司所能提供的环境已不能满足他对自己高标准成长煅练的 需求。
二、公司所给予的待遇与自己所做出的贡献不成正比，而且即使
今后发展顺利，其收入增长速度仍远远跟不上自身能力与素质的 成长速度。
一个跨国公司，它有着极其丰富的企 业管理和个跨国公司，它有着极其丰 富的企业管理和人力资源管理经验， 并以为员工设计职业生涯规划，同时 又提供相应的培训而自居。在这个企 业的技术研发部门，有一位技术水平 较高的工程师，是公司的技术骨干。 从工作上来讲，他只是热衷于技术开 发工作，没有丝毫的想从事管理的意 识。因此公司组织的有关提高管理技 能以及提高专业技术水平的培训，对 这位工程师来讲也就失去了意义。
他没有参加的要求，公司也就没有考虑 给他安排这类的培训。两年多以后，这 位工程师，开始感觉不平衡了。因为其 他的工程技术人员，享受着公司为其提 高管理及技术水平所要支付的培训费用， 同时又可以占用上班时间。经过思考后， 这位工程师向公司的培训部门提出了培 训需求，因其喜欢做饭，要求公司在该 方面对其进行相应的培训，或者提供相 应的培训机会。公司负责培训的部门在 拿到该员工的培训需求后陷入了尴尬的 境地。
第二章 饭店人 力资源计划概述
2.1 饭店人力资源计划概述 2.2 饭店人力资源计划程序 2.3 饭店人力资源供需预测 2.4 饭店人力资源计划编制
2.1.1 饭店人力资源计划的 概念与内涵
饭店人力资源计划的概念
环境和战略目标的动态变化 相应的政策与措施支持 兼顾组织与成员双方的利益 在管理循环中不断完善
三、现在这个社会已不存在终生的职业，只存在终生的能力。
S对CENT提出的一、三两点并没有思考太多，因为一个组织的 条件总是有限的。当员工在对自己的规划中，对公司的要求已超
出了公司所能做到的极限，那么对于一个组织特别是对于一个体
制还没有完全转变过来的组织是无力改变这种现实的。但关于员 工的工资，似乎有一定的调整空间。
近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是 经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局 面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。 公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和 分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务 部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人 员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并 估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的 关键职位空缺数量。 上述结果用来作为公司人力资源规划的基础， 同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。 但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案 的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换 等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不 同的部门，需要各部门的通力合作。
五、可否根据工作地点不同，按当地政府的最低工资标准为依据 适当调整实际工资或给予补贴，以平衡跨地区同岗位间实际可比 收入？
六、如何才能在组织承受能力以内让员工得到（或感受到）更多 的非工资收入？
2.1.4 谁负责制定饭店人力资源计划
2. 2 饭店人力资源计划程序
调查分析 供给和需求的预测阶段 计划的制订和实施阶段 计划的评估和反馈阶段
四、可否将员工调薪的依据从单纯的工作年限中剥离出来，主要 运用考核的手段定期或不定期地对表现优秀的员工提名晋升甚至 降低工资，将工资导向从原资历转变到工作贡献上来（对服务年 限以补贴形式单独进行补偿）？或者考虑将原薪资中本身就存在 的30%的活动工资与考核成绩真正联系起来——打消员工将这部 分工资作为固定收入的一部分的守旧思想？
2.1.3 饭店人力资源计划的种类及 内容
以计划的时间划分
0.5 1
3
短期
中期
长期
以计划的范围划分
以计划的影响范围划分
总体 业务
S对CENT提出的一、三两点并 没有思考太多，因为一个组织的 条件总是有限的。当员工在对自 己的规划中，对公司的要求已超 出了公司所能做到的极限，那么 对于一个组织特别是对于一个体 制还没有完全转变过来的组织是 无力改变这种现实的。但关于员 工的工资，似乎有一定的调整空 间。