第五章 发展(成长)战略

多元化 Diversification
增长型战略的类型
企业增长在战略上可分为一体化扩张、多元化扩 张战略、密集战略。 一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化） 和纵向一体化（垂直一体化）。 多元化战略可分为相关（同心）、非相关（离心） 多元化。 密集战略可分为市场渗透、市场开发战略。
前或向后进行延伸或扩展的增长方式。企业 对价值链的控制程度越大，其纵向一体化的 程度就超高。
纵向一体化类型


前向一体化：是指企业向自己业务链的前方发展而采取的 相应战略措施。 前向一体化使企业更接近消费者，如原材料生产企业进 行产品制造领域，产品生产企业进入产品销售领域。 通过前向一体化，企业可以控制生产经营的下一过程， 因而提高对产品需求的预测能力并提高竞争优势。 后向一体化：是指企业的发展受到自己的供应商所限时， 采取向自己业务链的后方进入的战略。 后向一体化目的是确保企业生产经营的稳定和企业发展 所必需的生产资源，通过减少采购成本而降低生产成本， 提高产品竞争力。
增长型战略的缺点
易导致盲目发展
降低企业综合素质，致使应变能力下降 可能会导致企业注重投资结构、收益率、市
场占有率等，忽视产品与服务质量
增长型战略的适用条件
从以上的采用增长型战略的原因中可以看出，
有时使用增长型战略并不是简单的从单一经 营上考虑，而往往与经营者自身的利益相关。 因此，增长型战略的使用确实存在着一定的 误区，因为其使用பைடு நூலகம்有相应的使用条件的。
一体化战略与核心能力的关系
一体化战略使企业在产业中实现深度与广度
的扩展。 横向一体化可使企业的核心能力得以加强。 纵向一体化的好处是明显的，但它对企业原 有的核心能力的影响要具体分析。
（三）多元化发展战略
是指企业同时经营两种以上基本经济用途不
同的产品或服务的一种发展战略。多元化战 略是相对企业专业化经营而言的，其内容包 括：产品的多元化、市场的多元化，投资区 域的多元化和资本的多元化。 理论基础
协同效应 投资理论
多元化战略的主要类型
相关多元化战略：是指进入与企业现在的业
务价值链上有竞争性的、有价值的战略匹配 关系的新业务。 不相关多元化战略：企业新发展的业务与原 有业务之间没有任何战略上的适应性。
多元化战略的动机
原因种类 原因 产品需要趋向停滞 方法 寻求需求增长快的新产品和新市场
外部原因 市场的集中程度
需要的不确定性 企业内部资源潜力 实现规模经济
在集中程度高的行业中，企业通过进入本 企业以外的新产品、新市场追求高增长率 和收益率
企业为了分散风险，开发其他产品 通过多元化以充分利用企业的富裕资源 扩大企业规模，在数量与质量方面占有丰 富的经营资源，享受规模经济效益，或弥 补企业规模不当的弱点 寻求新的增长点，实现预期目标
2、水平一体化战略
水平一体化：是指企业通过对同一业务领域的 其他企业进行合并或收购，以实现扩张的增 长方式
水平一体化战略的优劣势
优势 可获得规模经济 可以减少竞争对手 能够取得被兼并企业的市场、技术及管理经验 劣势 易产生管理问题 易受到政府相关部门的反垄断调查 易受到其他企业的联手抗衡
战略时机：经济景气周期，产业生命周期 资源：充足资源 组织机构：可塑性强 组织文化：变革与创新文化
增长战略的产品和市场组合
现有产品 现 有 市 场 新 市 场 市场渗透 Market Penetration 新产品 产品开发（一体化） Product Development
市场开发 Market Development
企业在下列情况下采用水 平一体化战略
希望在某一地区或市场减少竞争对手，取得
某种程度的垄断，以提高进入障碍。 企业在一个成长着的行业中竞争。 需要扩大规模经济效益以获得竞争优势。 企业具有成功管理更大的组织所需要的资本 与人力资源，而竞争者由于缺少管理经验或 特定资源而停滞不前。 企业需要从购并对象身上得到某种特别资源。

稳定发展战略




分类：无增战略和微增战略 优点：1）经营风险相对较小；2）能避免因改变战略而改变 资源分配的困难；3）能避免因发展过快而导致的弊端；4） 能给企业一个较好的休整期，使企业积聚更多的“能量”。 缺点：1）可能丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机 会 2）易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、 回避风险的企业文化。 适用性：1）市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部 环境 2）内部资源不足以抓住外部需求的大幅增长或机 会

企业发展战略
企业发展战略是关于企业在资源配置方向和
规模确定及产品和市场范围选择的战略。 企业发展战略就企业总体而言有总体发展战 略；就产品个体而言有经营单位战略；就长 期而言有可持续发展战略。
一 、企业总体发展战略及其类型
企业总体发展战略又称公司战略，是通过企业的内 外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企 业在行业内所处的地位与水平，确定其在战略规划 期限内资源分配方向及业务发展领域的战略。 特点：
相关多元化战略的优势
将不同经营业务的相关活动合并在一起运作，
可以降低成本。 在新经营业务中，可借用公司品牌的声誉。 可以将专有技能、生产能力或技术由一种经 营转到另一种经营。 以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实 施相关的价值链活动等。
相关多元化战略的弱点
增加不同管理文化整合的管理难度

案例研究：海尔的相关多元化（二）



多元化发展的历程：横向扩张——跳过纵向一体化——相关 多元化——无关多元化 84－91年7年中，只生产一种产品——电冰箱，实行横向规 模扩张，91年中国冰箱历史第一枚国产金牌。OEC管理法基 本形成，销售与服务网络基本建成 技术和市场相关。91年进入电冰柜与空调行业 市场相关，进入全部白色家电，95年7月，进入洗衣机行业； 97年8月进入小家电行业 市场相关进入黑色家电，97年组建了杭州海尔电器。生产彩 电、VCD。 无关多元化进入知识产业和金融产业。98年1月，
竞争手段：非价格竞争
利润水平：超过社会和行业利润水平 适应性：通过创造主动适应外部环境
增长型战略的采用原因



在动态的环境竞争中，增长是一种求生的手段。不断的变革能 够不断的创造更高的生产经营效率和效益，从而能在不同的环 境重视应并生存。 扩大规模和销售可以使企业利用经验曲线或规模经济效益即 降低生产成本。 寻求发展使企业这种有机组织体的本性。 企业家强烈的发展欲望是企业发展的第一推动力。 许多企业管理者把增长等同于成功。这种认识上的错误是因 为没有意识到简单的总量增长有时可能意味着效率和效益的下 降，从而追求增长型战略。 增长快的企业容易掩饰其失误和低效率。 企业增长得越快，企业管理者就越容易得到升迁或奖励，这 是由最高管理者或最高管理集体所持有的价值观决定的。
通过内部新生方式实施相关多元化会对原
有的优势项目造成人才的流失或较高的学 习成本等。
相关多元化的适用条件
企业有相关的匹配能力
企业拥有强有力的管理队伍。 增加的新产品能促进现有产品的销售。 企业能以有高度竞争力的价格提供新产品。
案例研究：海尔的相关多元化（一）
2000年主要产品：电冰箱（柜）、空调器、洗衣机、 微波炉、彩电、小家电、整体厨房和卫生间等42个 大门类、8600余个规格品种的产品群 张瑞敏的新行业选择的两大原则： －把自己的行业做大、做好、做强再进入相关行业， 先发展相关性强的行业，再发展相关性弱的行业； －进入新行业后，将规模做大进入行业前三名
内部原因
达不到经营目标或 原经营领域收益较 差 指令性较强的企业 增加收益
利用剩余资源搞多元化经营，使组织保持 一定的收益率
1、相关多元化战略

战略匹配存在于价值链非常相似以至于能够为公司 的以下方面带来不同 机会的经营业务之间，这些 方面包括分享技术，对共同的供应商形成更强的讨 价还价力量，联合生产零件和配件，分享共同的销 售力量，使用共同的销售机构和同样的批发商或者 零售商，售后服务的联合，共同使用一个知名商标， 将竞争性的有价值的技术秘诀或生产能力从一种业 务转移到另一种业务，合并相似的价值链活动以获 得更低的成本。战略匹配关系可以存在于各业务价 值链的任何地方：在于供应商的联系中，研发活动 中，在生产、销售、营销或者分销活动中。

（二）一体化战略



是指企业先利用自己在产品、技术和市场上的优势，根据 物资流动的方向，使企业不断地向深度与广度发展的一种 战略。 理论基础： 市场内在化原理 协同效应原理 设施的不可分原理 主要类型 横向一体化（水平一体化）（horizontal integration ）： 指企业兼并处于同一生产经营阶段的一个或多个企业为 其实现长期增长目标的途径。 纵向一体化(vertical integration)：是企业经营在其业务 链上的延伸。包括后向一体化与前向一体化。

全局性 长期性 竞争性 方向性 综合性 纲领性
总体发展战略类型
按增长态势分 稳定型 具体类型 无增 微增 发展（扩张）型 一体化（前向、后向、水平） 多元化（同心、水平、复合） 防御型 转向 剥离 清算
二、稳定型战略
含义：是保持与过去经营格局相同的战略 特征： －对过去的业绩表示满意，决定追求既定的或与过去 相似的经营目标（经营方向、产品、市场产销规模 和市场地位与过去相似） －在战略规划期内追求的绩效按大体的比例递增 －以过去相同的或相似的产品或劳务服务于社会（在 产品上创新少）
增长型战略的优点
企业可以通过发展扩大自身价值，这体现了经过
扩张后的公司市场份额和绝对财富的增加。这种 价值既可以成为企业职工的一种荣誉，又可以成 为企业进一步发展的动力。 企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率 与效益。由于增长型发展，企业可以获得过去不 能获得的崭新机会，避免企业组织的老化，使企 业总是充满生机和活力。 增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的 竞争优势。如果竞争对手都采取增长型战略，如 果企业还在采取稳定或紧缩型战略，那么就很有 可能在未来实现竞争优势。
三、 增长型战略
（一）增长型战略概述
（二）一体化战略 （三）多元化战略 （四）增长型战略的实现途径
（一）增长型战略概述

又称扩张型战略（expansion strategy）,是超越过 去经营格局，实现企业总体增长的战略。
发展速度：市场总量增长和份额增加 竞争重点：创新
增长型战略具有以下特征
第五讲 发展（成长）战略
主要内容
第一节 企业总体发展战略 一、总体发展战略及其类型 二、稳定发展型战略 三、增长型战略 四、防御型战略 第二节 经营单位发展战略 一、产品选择战略 二、产品成长阶段战略 第三节 企业可持续发展战略 一、单一品种经营的可持续发展战略 二、多品种经营的可持续发展战略
纵向一体化战略的优势
可获得良好经济效益 保证供给与需求的平衡 形成防御性的市场力量
纵向一体化战略的劣势
当外界技术发生巨变时，企业通过垂直一体
化所获取的技术优势就会显得过时； 由于外界需求不定，企业垂直一体化战略将 面临较大风险； 企业有时不得不面对单一行业波动所带来的 巨大风险； 增加经营杠杆（固定成本增加）； 较高的退出壁垒。
纵向一体化的适用条件


前向一体化战略的主要适用条件包括：①企业现有的销售商 销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要； ②企业所在产业的增长潜力较大；③企业具备向前一体化所 需的资金、人力资源等；④销售环节的利润率较高。 后向一体化战略的主要适用条件包括：①企业现有的供应商 供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零 件等的需求；②供应商数量较少而需求方竞争者众多；③企 业所在产业的增长潜力较大；④企业具备后向一体化所需的 资金、人力资源等；⑤供应环节的利润率较高；⑥企业产品 价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料 成本，从而确保产品价格的稳定
一体化战略的产业链接图
供应活动
原材料生产 零部件生产 机器生产 原材料供应 零部件供应 机器供应 运 输
制造活动 副产品 制造商
销售活动
分销渠道 运 输 营销信息 售后服务
产品、工艺的 研究与开发
融 资
竞 争 产 品
互 补 产 品
后向一体化
水平一体化
前向一体化
1、纵向（垂直）一体化
是指企业沿着产品或服务的价值链的方向向