品质漫谈--生产良率.

4.欠缺自我修護機制，問題依然存在
生物有機組織，若受外部細菌入侵，其白血球會自動赴入侵處吞噬細菌，除非其有機組織出了問題，公司如同生物，生產領域是重要機能之一，若出了問題即生產良率、品質、效率出狀況時（如細菌入侵），應有機制自動去修護問題（不需主管下令），如檢驗偵測單位發現重大問題→維修單位分析真因→工程師自動接棒處理→自動回報主管層級→各單位同意解決問題對策→品保再度追蹤其有效性等，這就是〝自我修護機制〞，此機制的關健在管理層級及團隊合作（好像大隊接力比賽），這其中若有任一〝斷線〞，整個機制就失效了！通常第1線的工作者檢驗員及維修員較不易出ຫໍສະໝຸດ Baidu題，而較常見出狀況的卻是管理者的反應慢（或遲鈍）、誤導、拿捏欠當，以及由公司文化而來的團隊合作問題，因此建立此例行的〝作業程序〞，是持續性不可中斷，否則〝自我修護機制〞失效，企業也出了問題！
生產良率
一、前言
本「企業職場專欄」以企業曾經發生事實為基礎，於學理融會貫通後，將品質知識活用於企業例行工作中，其範圍包括：檢驗與抽樣、生產良率、品質觀念、品質推行方法、廠商調查與評估、零件暨外包品質、統計應用、設計品質、產品可靠度、工程技術能力、品質和經管之聯結、品質與公司文化等，本篇為此專欄的第二個主題，將從二個不同角度說明，一為企業常見的問題、盲點和誤用（稱負面表列），另一為企業要如何做才能超越領先（正面列舉），本篇所有觀點和建議，均為作者實戰結晶，有許多實例可佐證，參考價值高，歡迎賜教！
2.1財務性指標：如每單位之加工費用、加工費用佔製造成本比率、製造成本佔總成本率。
2.2生產力指標：生產效率、有效工時比率、直接/間接人工生產力。
2.3品質性指標：製程直通率、良率、OQA總不良率、市場年退修率。
2.4速度性指標：半成品停留天數、成品停留天數、準時出貨率、每批平均生產時間。
3.欠缺完善的資訊回報系統，瞎摸前行
2.努力沒有方向感（沒有正確的生產相關管理指標）
若沒有管理指標即沒有方向感，通常於中小企業較常見，有的根本沒有訂定生產領域指標，而其管理幹部不知用力方向只好瞎摸，有的訂了也是白訂，指標是沒有用的，對客戶感覺不到或間接性影響力道不足，例如：用〝批退率〞為品質指標是不適當的（原因見本專欄第1個主題，「檢驗與抽樣」二之1）、以製程中各站分別的不良率為指標也不適當，因太複雜，用多少人1天可做多少產品也不夠精確，因這與工時有關、於進料驗收用合格率為指標也不適當，其理由同批退率等，那麼生產領域管理指標要如何訂才適當，參考於下：
5.錯誤的觀念：相信設備能力、不重視管理效益
外行人看熱鬧，好像評估企業看資本額、規模、設備一樣！內行人看門道，好像評估企業以遠景、價值、獲利一樣，此不同在於看問題的深淺不同！台灣廠商較相信好設備且可帶來訂單的思維，因此一流設備做出二流產品是很普遍的現象，要知道二流設備能做出一流產品，才是傑出有競爭力，此為日本企業的基本精神，若設備雖不是最好，但能做出最好的產品，其主要因素於製程技術、產品技術、管理技術做最佳整合，例如我曾見電子業的SMT（表面黏著技術）製程，有的大公司用最先進設備（印刷＋置放＋迴焊）及自動光學檢測(AOI)、完善週邊檢測設備等，良率卻是平平，但也有的中小公司只有二流SMT設備、沒有自動光學檢測也沒有焊膏厚度檢測設備等，卻能做出高良率且市場低退修的產品來，前者品質觀念重工具/設備/檢測，而後者品質觀念為技術/管理/事前，其結果自然有很大差異，從價值和獲利角度，自然後者強多了！一念之差不可不慎！
二、企業常見有關「生產良率」的問題、盲點和誤用
1.經營者並沒有行動去關心〝生產領域〞（生產力）相關問題
如果注意「生產良率」不佳的公司，其經營者通常是業務或研發出身，本身對生產領域沒有興趣，也不知要去協助做什麼，於是全權交廠長或高級生產幹部負責，甚至很少踏入工廠生產場所，等到發現良率差、生產成本高、零件/半成品報廢率高、市場抱怨不斷、客戶流失時，才知事態嚴重東怪西怪事情做不好，其實要怪的是自已（經營者）疏忽，長期放任生產領域不管所致！要知道〝員工只關心老闆關心的事〞，以為全權授權〝廠長〞及〝品質經理〞，就可以自已不要去碰（不聞不問）且會相安無事或更好，要知道〝廠長及品質經理〞更需要激勵、關心，更需要〝老闆的企圖心〞藉力使力及有正確的用力方向，〝天子英明，群臣才有發揮空間〞！什麼才是〝有行動去關心〞，即經常去生產場所走動、參加生產/品質會議（主席）、要求訂定管理指標及目標、對生產/品質事項經常提出質疑、經常於正式和非正式場所表達自己期望、發現好的事蹟要讚賞/表揚、對管理要求要能貫徹落實、要注意幹部能力限制如何補足、橫向團隊成員專長要注意互補、機制完善及人員成熟才可考慮授權等，這些可關心例子尚需自已用心體會，總之「生產良率」差的源頭經營者是責無旁代的！要能真正用行動去關心，不要用〝嘴〞去關心！另產品業態對「生產良率」也有不同解讀，製程不良無法修護者，生產良率是其競爭核心，如半導體業、PCB業；對系統組裝公司因製程不良可以修護，所以通常使用「製程直接通過率」（簡稱直通率）代表整體生產力指標之一；對軟體產業言，生產良率就不是競爭因素，它的競爭力在軟體價值及開發能力技術。
發現大部份企業的檢驗報告和維修報告是分開的（因組織人員不同），就失去追蹤比較的目的；有的基本資料完整是每天出日報，這種近乎流水帳也沒管理價值，因未經整理統計不知趨勢重點，有的報告零散，上級要才臨時準備不知平時是如何管理和要求的，有的分別有日報、週報、月報洋洋灑灑卻看不出對各責任單位有何建議且是否成長改善亦全然不知，有的檢驗報告完整且要求各責任單位有對策，卻看不到分析找真因的過程，以上各種問題都有，其實要回基本需求面，資訊回報系統（Report System）等於人體的神經系統，要能讓管理者了解那裏出問題，真因為何才能下長短期改善對策，除此之外報告必須要有〝連續性〞及〝比較性〞用時間推移比較是最適當的（通常於X軸），而X軸刻度並不一定用相同期間刻度（如日、週、月分別界定）就會失去觀察彈性，若Y軸觀察的績效（如不良率、直通率等）用轉化的比率值，就可以把不同時間長度刻度放在一起比較加上每一刻度皆有重點說明、原因分析及改善對策（經大家同意）才算是適當的報告，管理者可定期（通常每週）檢討並列入記錄追蹤。