战略管理分类总结完整版

名词解释：
1、企业战略：是企业在激烈的市场竞争环境中，在充分总结、了解企业内外所面临的一系列复杂环境并根据环境科学的预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远的、全局性的谋划或方案。

2、战略分析：指对企业的战略环境进行分析评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。

3、企业资源是由企业所控制或拥有的，能参与产品或服务的生产，以满足人类需求的有形和无形、人力和非人力的所有投入要素。

4、企业能力分析：是指是指对企业的关键性能力进行识别并进行有效性、强度特别在竞争性表现上的分析。

5、核心能力：是企业独具的、使企业能在一系列产品和服务竞争中取得领先地位所必须依赖的关键性能力，是在企业众多能力中处于核心地位、领先于竞争对手的独特能力。

6、战略标杆管理：是在与业内或业外最好企业进行比较的基础上，从总体上关注企业如何竞争发展、明确和改进企业战略、提高企业战略运作水平的标杆管理。

7、流程标杆管理：指的是以最佳工作流程为基准进行的标杆管理，要求企业对整个工作流程和操作系统有详细了解和比较，从中发现在关键流程上存在的差异，优化企业的流程，从而提高企业的关键业绩指标。

8、职能标杆管理：指的是以优异的职能操作为基础进行的标杆管理，主要通过合作的方式提供和分享技术市场信息。

9、、企业使命：也称企业宗旨、企业任务、企业纲领、企业目的或经营原则等，是企业对目前所从事的经营活动的界定，以此明确目前活动的范围，并为企业目标的确立和战略的制定提供依据。

10、利益相关者：是对企业产生影响的，或者受企业行为影响的任何团体和个人。

11、战略实施：亦称战略执行，是指通过行动计划、预算以及标准操作规程的方式把企业制定的战略与政策付诸实践。

12、战略分解：就是按照一定的要求和细分准则将企业战略逐层细化，并最终演译成企业经营单位或职能部门年度目标的活动过程。

13、企业文化：主要指企业的指导思想、经营理念和工作作风，包括价值观念、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式、管理制度以及企业形象。

14、战略变革：是指当企业所出的内部或外部环境发生重大变化，企业的战略规划与环境发生了不可调和的矛盾时，企业为了实现自身的生存和发展而自主地根据变化了的外部环境和企业的现有内部资源状况对原有战略进行的改变和革新。

选择判断：
15、企业战略的特征：全局性、长远性、稳定性、抗争性、纲领性。

16、战略管理的特征：a、具有全局性；b、主体是企业的高层管理人员；c、涉及企业大量资源的配置问题；d、从时间上来说具有长远性；e、需要考虑企业外部环境中的诸多因素。

17、战略管理的要素：产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用。

18、战略管理的层次：总体战略、经营单位战略、职能战略。

19、战略管理的过程：a、确定企业使命；b、战略分析；c、战略选择及评价；d、战略实施与控制。

1*、战略分析包括企业外部环境分析和企业内部环境分析。

企业外部环境分析的目的是机会和威胁，内部分析的目的是优势和劣势。

20、战略性思维：a、超前意识；b、长远意识；c、全局观念；d、权变意识；e、创新意识；
f、人本意识。

21、中国企业家战略思想的来源：诸葛亮、孙武、姜子牙、曹操、毛泽东；《孙子兵法》、《三国演义》；毛泽东的军事理论和马克思的辩证唯物主义。

22、外部环境的构成：A、宏观环境（政治、经济、社会、技术、生态）；B、行业环境（新进入者威胁、供应商、购买者、替代品、竞争对手）；C、竞争环境（竞争者、债权人、客户、供应商、劳动力）。

23、外部环境分析的过程：搜索、监视、预测、评估。

24、宏观环境：政治法律（构成a、国家的政治体制；b、政治的稳定性；c、政府对企业的干预；d、法律）（政治法律环境对企业的影响的特点：直接性、难以预测性、不可逆转性。

）、经济（构成：a、社会经济结构；b、经济发展水平；c、经济体制；d、宏观经济政策）、社会、技术、生态。

25、波特的五力模型：a、现有企业之间的竞争；b、潜在进入者的威胁；c、供应商的议价能力；d、买房的议价能力；e、替代品的威胁。

26、企业资源分析的过程：a、现有资源分析；b、资源的利用情况分析；c、资源的应变能力分析；d、资源的平衡分析；e、资源预测。

2*、企业能力包括生产能力、营销能力、组织能力、文化能力、创新能力、学习能力、战略性的整合能力。

27、战略性资源：技术、信息、信誉、关系、人力。

28、标杆管理的类型：战略标杆管理、流程标杆管理、职能标杆管理。

29、标杆管理的步骤：计划、分析、整合、行动、完成。

30、战略目标的特点（9个）：a、宏观性；b、长期性；c、相对稳定性；d、全面性；e、可分解性；f、可接受性；g、可衡量性；h、可实现性；i、可挑战性。

31、战略目标的作用：a、导向作用；b、激励作用；c、凝聚作用；d、评价作用。

32、战略目标的多边形模型的十个因素：时间、时机、创新、附加值、生存、成长、组织领导、利益相关者、价值观和生活方式、知识。

33、企业使命的构成要素：a、关于企业的业务范围；b、关于企业的生存发展和盈利；
c、关于企业的经营哲学；
d、关于企业的形象。

34、领导风格：共同愿景法、支配法、其他风格。

35、可选择的战略类型：
A、集中成长战略：市场渗透战略（现有产品、现有市场）、市场开发战略（发展现有产品的新顾客）、产品开发战略（改进产品和服务增加销售）、横向一体化战略（购买、兼并，联合扩大经营）、纵向一体化战略（将生产与原料供应商或生产与销售连结在一起）；
B、分散成长战略：多元化战略、国际化战略；
C、共享资源战略：合资经营战略、战略联盟；
D、公司竞争战略：成本领先战略、差异化战略；
E、规避风险战略：收缩战略、剥离战略、转向战略。

36、战略选择的原则：一致性、合理性、竞争性、风险性、有效性。

37、战略选择的误区：利润误区、规模误区、购并误区、多样化经营误区。

38、战略目标分解：时间分解、空间分解。

39、资源配置是指优化人力资源、财务资源、技术资源。

40、战略实施中的阻力：冲突、认识障碍、资源配置中产生的障碍。

领导者应具备的战略素质：有长远眼光、有社会责任感、能随机应变、具有开拓进取的精神、有丰富的想象力。

41、战略风险的类型：运营风险、资产损伤风险、竞争风险、商誉风险。

42、战略变革的方式：战略渐变式、战略突变式、战略跳变式。

大题：
43、（案例）中国企业战略管理存在的缺陷：A、对战略的本质含义存在误解；B、重战术轻战略；C、战略趋同；D、内容空洞；E、战略制定者浮躁。

44、21世纪中国企业战略管理的应对措施：A、将中国传统文化精髓与西方战略管理思想结合起来，提高企业家素养；B、学习西方战略分析的定量方法，提高分析能力；C、与高校结合，培养即懂西方先进管理理论又了解中国企业实际的管理人才，积极将理论运用于实践。

研究和解决实际问题；D、发展专业的战略管理咨询公司。

45、外部因素评价矩阵：简称EFE矩阵，是对企业外部环境分析常用的一种方法，由美国战略学家弗雷德.戴维提出。

建立EFE矩阵的五个步骤：1）列出在外部分析过程中所确认的外部因素，包括影响企业和其所在产业的机会和威胁。

2）依据重要程度，赋予每个因素以权重（0.0～1.0），权重标志着该因素对于企业在生产过程中取得成功影响的相对重要程度。

3）按照企业现行战略对各个
关键因素的有效反应程度为各个关键因素打分，范围0～4分，“4”代表反应很好，“1”代表反应很差。

4）用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。

5）将所有的因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数.
46、价值链分析法：最早是由迈克尔。

波特教授提出来的，是一种确定企业竞争优势的基本工具。

如果把企业作为一个整体来考察无法识别这些竞争优势，就需要把企业活动进行分解，通过逐项考察上述活动及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势，就是价值链分析方法的内涵。

企业的价值链有如下特点：一、价值链分析的基础是价值，不是成本。

二、价值链主要由各种价值活动构成。

三、价值链列示了总价值。

四、企业的价值链不是孤立存在的。

五、在同一产业中，不同的企业具有不同的价值链。

六、对同一企业而言，在不同的发展时期有不同的价值链。

价值链分析的步骤：1、识别价值活动；2、确定活动类型；3、视企业具体情况，将有关的价值活动做进一步的细分与归类；4、确定企业的价值链；5、分析企业竞争优势；6、分析企业竞争优势是否有效。

47、内部因素评价矩阵（IFE）分析过程：(1) 列出在内部分析过程中确定的关键因素。

(2) 给每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到 1.0（非常重要）。

(3) 为各因素进行评分。

1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。

评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。

(4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。

(5) 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。

48、利益相关者：是对企业产生影响的，或者受企业行为影响的任何团体和个人。

企业的主要利益相关者：1、根据利益相关者与企业的内在联系程度划分：内部利益相关者（董事会、股东、管理者、员工）和外部利益相关者（消费者、供应者、竞争者、政府机构、社会公众）；2、根据利益相关者与企业的市场交易关系划分：直接利益相关者（股东、债权人、员工、供应商、经销商）和间接（支付、社会团体、媒介、公众）。

49、（论述）中国企业领导对战略目标的特殊影响：a、偏向扩张发展；b、针对本土市场的创新不足；c、凭直觉而非重思考；d、高层团队管理不善。

50、SWOT矩阵：把企业所面对的外部因素（机会、威胁）和内部因素（优势、劣势）综合起来进行考虑，使得分析更为全面和有针对性。

根据企业的SWOT设计出SO、WO、ST、WT战略，SO战略是发挥企业的优势去把握机会的战略，WO战略是通过外部机会来弥补企业的不足或通过补短，提高竞争力来把握机会，ST战略是利用企业的优势来应对外部威胁，WT战略是通过补短来应对威胁或通过弃短来回避风险。

51、大战略矩阵（GSM矩阵）：采用杨业的增长率（纵坐标）和市场竞争力（横坐标）来表示企业的战略地位。

（P159）
52、战略制定与战略实施的主要区别：A、战略制定是在行动前部署力量，战略实施是在行动中管理和运用力量；B、战略制定注重效能，战略实施注重效率；C、战略制定是一种思维过程，战略实施主要是一种行动过程；D、战略制定需要有好的直觉和分析能力，战略实施需要有特殊的激励和领导技能；E、战略制定只需要对少数几个人进行协调，战略实施则要对众多人员进行协调。

53、战略实施常见阻力的克服办法：1、正确处理与解决战略实施中的各种冲突（回避、缓解、正视）2、采取有效途径及时清除各种障碍（学习和培训、研讨和沟通、效果测评、组织措施）。

54、战略变革的一般原因：从成本效益的角度来看，战略变革之所以发生，是因为新的战略能给战略决策者和执行者带来更大的好处；从熊彼特的“创造性破坏”的观点来看，战略变革可以理解为是“创造性破坏”的过程。

55、战略变革的具体原因：外部环境因素、企业内部因素
56、战略变革的一般过程：战略分析（分析企业所处外部环境的特征和变化趋势、评价企业内部能力）战略选择、战略实施和控制。

57、详看战略管理与组织结构（P211）和战略与企业文化（P227）
58、通过战略管理的学习，你对战略管理的看法和认识？。